Communicatie en samenwerking: Voorbeelden en tips. Communicatie en de nieuwe media. Succesfactoren bij het verbeteren van de communicatie bij verandermanagement. De kwaliteit van de communicatie verbeteren: Vaardigheden, checklists en instrumenten.
- Interne communicatie en samenwerken
- Interne communicatie, kernwaarden en organisatiecultuur
- Communicatie bij verandermanagement
- Leiderschap, Interne Communicatie en Succes
- Interne communicatie en de nieuwe media
- Intra-netten
- De internetmedia en interne communicatie
- Vier digitale tools voor interne communicatie en samenwerking
- De rol van de social media en online communicatie
- Hoe organisaties baat hebben bij de social media
- Wat te doen bij verloederde communicatie?
- Communicatie vaardigheden en samenwerken
Interne communicatie en samenwerken
Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie. “Als mensen overstuur raken op het werk en er slecht van slapen dan komt dat bijna altijd door gelazer met collega’s of bazen.” Fricties tussen teams, geharrewar binnen teams, slechte communicatie in de lijn en slopende vetes tussen afdelingen drijven de transactiekosten in de onderlinge afhankelijkheidsketens omhoog.
In Communicatie en samenwerken vindt u een serie ideeën en interventies om de samenwerking vlot te trekken en te verbeteren. Vertrekpunt is de verbondenheid met beter werken. ‘Beter werken’ in de zin van minder fouten, sneller, effectiever, tevredener klanten, minder kosten. Schaarse middelen en toenemende concurrentie zijn hierbij vaak dwingende factoren. We moeten wel of we nu willen of niet.
De relatie met ‘beter werken’ zou vanzelfsprekend moeten zijn maar is het vaak niet. Men leert dan in sessies op de hei beter vergaderen, feedback geven en ontvangen en andere mooie zaken maar op het werk verandert er niets.
Een apart vraagstuk betreft de interculturele communicatie binnen organisaties. Zie daarvoor bij het onderwerp Diversiteit.
Interne communicatie, kernwaarden en organisatiecultuur
Communicatie-professionals werken aan het imago van de onderneming: de buitenkant. Maar een sterk imago berust op een sterke identiteit. En identiteit komt van binnen! Je raakt dan aan de organisatie-cultuur en die is niet zo gemakkelijk te veranderen. In “De interne communicatie verbeteren” lezen we “Een sterke organisatie-cultuur geeft kracht; communicatie begint niet aan de buitenkant, maar aan de binnenkant van de onderneming. Buiten een boodschap brengen die binnen niet wordt gedragen, dat gaat wringen.”
De grens tussen in- en externe communicatie verdampt. Alles komt eerder naar buiten. Achterblijvende prestaties van het management, kwaliteitsproblemen en ethisch wangedrag zullen niet verdwijnen maar zijn steeds moeilijker te verbergen. Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten.
Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven in de detailhandel komen een heel eind, zoals Albert Heijn en Jumbo. In de financiële wereld valt te denken aan Interpolis; in de zorgsector aan Humanitas.
Communicatie bij verandermanagement
“De communicatie moet beter!” Bij een probleem op het werk is er altijd wel iemand die uitroept: “Het ligt aan de communicatie!” Inderdaad dat horen we al gauw en zeker bij het managen van verandering. Wat precies moet dan beter in die communicatie? Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement heeft daar de vinger op gelegd. De 3 factoren die het hoogst scoren zijn:
• De medewerkers in deze organisatie vinden de top niet duidelijk over wat anders of beter moet.
• De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.
• De top van de organisatie weet niet wat er dieper in de organisatie leeft.
De suggesties voor het verantwoordelijke management om dit patroon te doorbreken hebben allemaal te maken met het verbeteren van de interne communicatie:
- Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van resultaten.
- Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen’
- Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’ en ‘horizontale uitwisseling’ & ‘van elkaar leren!.
- ’Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar en zorg voor de feedback van klantsignalen.
- Persoonlijke aandacht: spreek de mensen erop aan als ze blijven afwachten; zorg dat je weet wat er bij hen leeft.
De rol van de middenmanagers bij de interne communicatie
Voor het middenkader is een belangrijke rol weggelegd om de communicatie vorm te geven, samen met de eigen teamleden. Helaas is dat geen vanzelfsprekendheid.
Uit het promotie onderzoek van Werkman (R. Werkman, Werelden van verschil, hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderingsprocessen hanteren en creëren, proefschrift Universiteit van Amsterdam, 2006.) blijkt dat veel managers ervan overtuigd zijn dat zij veel doen aan de communicatie, de interactie en de dialoog met hun medewerkers. De medewerkers ervaren echter dat ze onvoldoende betrokken wordt en dat er nauwelijks interactie is. Dat verschil in perceptie maakt het lastig managers tot meer interactie met hun team te bewegen. Ze hebben immers het idee dat ze er al genoeg aan doen.
Om ‘De sleutelrol van de middenmanager bij verandering’ inhoud te geven is interactie nodig tussen de verschillende niveaus. Dat kan in het reguliere werkoverleg en/of in aparte bijeenkomsten (workshops, werkconferenties). Leidinggevenden en medewerkers kunnen dan informatie uitwisselen, hun zorgen inbrengen, hun vragen op tafel leggen, hun ideeën naar voren brengen of samen problemen analyseren en oplossen. Communicatief gezien veranderen medewerkers dan van passief lezend en luisterend in actief meepratend. Zo ontdekken medewerkers wat de directie bedoelt met ‘kansen grijpen.’ En begrijpt de directie wat medewerkers bedoelen met ‘zekerheden verliezen.’ Mensen worden bovendien door hun actieve bijdrage in de dialogen zelf meer ‘eigenaar’ van de verandering.
Echter: waar gebeurt dit? Het lijkt erop dat er een behoorlijke angst is voor zo’n dialoog. Of is het gemakzucht, geen tijd of ziet de verantwoordelijke leiding het gewoonweg niet zitten? “We hebben er al lang genoeg over gepraat. Het wordt tijd dat er eens wat gaat gebeuren.”
Angst voor de dialoog speelt zeker een rol. Teamleiders zien niet verlangend uit naar lastige gesprekken met hun medewerkers over een reorganisatie. Het vooruitzicht dat je als manager telkens weer allerlei ellende over je uitgestort krijgt tijdens een confronterende ontmoeting, is niet echt prettig…. En hebben de managers zelf wel genoeg stevigte om het te kunnen? Is er met hun wel een goede dialoog aan de gang zodat ze van de hoed en de rand weten?
De cascade is een illusie
Het komt er heel vaak op neer dat het doorgeven van informatie via de lijnorganisatie niet werkt: De zogenoemde cascade is een illusie.
Ondertussen blijven leidinggevenden wel rondlopen met belangrijke vragen: “Hoe zorg ik ervoor dat ik de boel rustig houd bij deze reorganisatie? “Hoe moet ik antwoord geven op vragen waarop ik zelf geen antwoord weet?” “Ik wil best met mijn mensen in gesprek, maar op een klaagzang zit ik ook niet te wachten”.
Wat nu? Het antwoord op deze vraag is op hoofdlijnen al gegeven met de suggesties hierboven. De rol van de verantwoordelijke leiding is daar ook al in belicht. Kort samengevat: De verantwoordelijke leiding neemt de regie in handen van de interactie en de dialoog in de lijn. Twee vuistregels zijn daarbij van het grootste belang. 1. De communicatie is de reactie. 2. Beleid omlaag, acties omhoog. Zie hierover ook het onderwerp verandermanagement.
Leiderschap, Interne Communicatie en Succes
Interne communicatie is geen tijdelijk iets, maar is voortdurend van belang. Niet alleen als eenrichtings-verkeer, maar ook als wisselwerking: horizontaal tussen de onderdelen van de organisatie tot en met de klanten. En bovenal wisselwerking, interactie en dialoog tussen de verschillende niveaus. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor klant, dienst en product… daar moeten we naar toe. Wat doe je daaraan als leiding? Veel goede raad en suggesties staan hierboven vermeld. De essentie is dat de interne communicatie die nodig is om visie en beleid te realiseren peroonlijke aandacht en regie vanuit de top vraagt.
Wat vooral niet doen; wat zijn de grootste valkuilen?
- Vermijd holle kernwaarden.
Wat betekent het nou als onderneming om ‘betrokken’, ‘dynamisch’, ‘professioneel’ of (nog erger) ‘transparant’ te zijn? - Ontwikkel en deel je visie met de medewerkers.
Als zij niet in het corporate verhaal geloven, waarom zouden de klanten dat dan wel doen? - Verwijder complexiteit.
Houd het simpel, relevant, menselijk. En zorg voor een scherp randje waardoor de boodschap beter blijft hangen - Vermijd formeel gedoe.
Spreek de medewerkers persoonlijk aan. Spreek de medewerkers aan met ‘u’ of ‘je’ en verwijs naar uzelf als ‘ik’ of ‘wij’ in plaats van ‘de directie’ of ‘de afdeling’.
De vier valkuilen hebben alle vier te maken met de kwaliteit van de interne communicatie.
Interne communicatie en de nieuwe media
Intra-netten
Wat veel intra-netten gemeen hebben is een journalistieke insteek. Een aanpak die zich richt op bedrijfsnieuws en redactionele pagina’s. Dat dit steeds minder past bij de vragen uit de organisatie lijkt de eigenaren van intranet weinig te deren. In Intranet werkt niet! komen de volgende vragen aan de orde: 1. Wat zijn de oorzaken van een onhandig gebruik van intranet. 2. Waarom geen effectieve ontsluiting van taakinformatie. 3. Kan een intranet bijdragen aan de productiviteit van medewerkers?
De internetmedia en interne communicatie
Wiki’s, groepsblogs, e-learining, communities of practice en social bookmarking brengen een enorme democratisering van het mediagebruik in organisaties met zich mee. Ook het doel waarmee die media worden aangewend verandert. Medewerkers communiceren het meest met elkaar. De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context van de samenwerking laten zich niet meer voegen in strakke communicatie-keurslijven, waarin schrijfwijzers en redactie-statuten de interne media bepalen. Is daarmee de rol van de communicatieadviseur uitgespeeld? Nee, maar die rol wordt wel anders, omdat het zwaartepunt bij digitale (interne) communicatie komt te liggen op het beter communiceren van de organisatie over het werk. De adviseur krijgt daarbij de taak het interactieproces ruimte te geven en te faciliteren door de goede tools in te zetten. Digitale samenwerkingsgereedschappen worden aangewend om interactie aan te gaan met anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een journalistieke boodschap.
Vier digitale tools voor interne communicatie en samenwerking
Zet groepsblogs in voor reflectie en discussie over de voortgang van het werk, projecten, klachten van klanten, etc. Deelnemers aan een groepsblog zijn tegelijkertijd producent en consument van de posts en reacties die op de blog worden geschreven. Dit resulteert in een grote mate van gelijkwaardigheid onder de participanten. Groepsblogs werken daarom veel beter voor reflectie en de ondersteuning van discussies dan een gewone blog. Groepsblogs kunnen eenvoudig en gratis gestart worden op bijvoorbeeld blogger.com of op wordpress.com.
Zet wiki’s in voor het collaboratief ontwikkelen van feitelijke informatie. Daar waar blogs uitstekend geschikt zijn om met elkaar te discussiëren, lenen wiki’s zich bij uitstek voor het expliciteren van opgedane kennis en ervaring. Een illustratief voorbeeld is een softwarebedrijf dat gedurende de ontwikkeling van een nieuw softwaresysteem in 2 maanden meer dan 300 artikelen in een Wiki vastlegde, en waar vervolgens relatief eenvoudig de handleiding en documentatie uit gedestilleerd kon worden. Het meeste werk ging zitten in het netjes printbaar maken van de informatie. Wiki’s kunnen eenvoudig en gratis gestart worden op bijvoorbeeld etouch.net, pbwiki.com of socialtext.com.
Zet social bookmarking in voor laagdrempelige kennisdeling en exploratie. Social bookmarking krijgt, vermoedelijk door de onbekendheid, (te) weinig aandacht als platform. Waar Wiki’s geschikt zijn voor het expliciteren van tacit kennis en groepsblogs vooral geschikt zijn voor discussie, dient social bookmarking een derde doel: ordening en exploratie. Met social bookmarking annoteer je sites en artikelen die je interessant vindt voor je dagelijkse werk met typerende trefwoorden en een korte omschrijving. Dit is voor jezelf handig is, je bouwt een overzichtelijk informatiearchief op. Het interessante mechanisme is dat je vervolgens kunt zoeken welke sites en artikelen je collega’s interessant vinden. Een Nederlandse social bookmarking omgeving is bijvoorbeeld gratis beschikbaar op watvindenwijover.nl
Bij micro-blogs als Yammer ligt het accent op de interne social network functie. Tegelijk kan het ook dienen als aanvulling op intra-net, biedt het ruimte voor social bookmarking en is de voortgang in projectgroepen ermee te onderhouden.
In Acht gouden regels voor kennismanagement 2.0 wordt betoogd dat we met dergelijke internetmedia het kennismanagement binnen organisaties terug op de kaart kunnen zetten.
De rol van de social media en online communicatie
Het onderscheid tussen interne en externe communicatie vervaagt. Internet en uw bedrijf raken steeds meer met elkaar vervlochten: Twitter, online-video’s op de website, Youtube, LinkedIn, Ning, ……etc, etc. Het zijn communicatiemiddelen die ouderwets als zendmiddelen ingezet kunnen worden. Tegelijk bieden ze een forse vooruitgang in de manier waarop we de communicatie vorm geven: niet meer door vooral te informeren en te overreden, maar juist door het toepassen van dialoog en interactie.
Om de interne communicatie op niveau te houden moet men met de buitenwereld meedoen. En vice versa. Het participeren in online netwerken is zeker voor moderne kenniswerkers een must. Het verhinderen daarvan in werktijd is ondoenlijk. De honderden professional groups met tienduizenden managers, professionals en kenniswerkers op LinkedIn; de honderden blogs over specialistische onderwerpen, de internet vakbladen met een immer aanzwellende stroom aan reacties, tweets, en discussies …. het is niet meer te stoppen. Niet meedoen, strakke regulering .… het zal zich keren tegen de organisaties die dit propageren of willen afdwingen. “The medium is the message!” Dat wil zeggen: Doe mee op een manier die bij het medium past of ga ten onder!
Hoe organisaties baat hebben bij de social media
Zie de voordelen en kansen! De social media maken het mogelijk klanten, leveranciers en andere relevante groepen veel beter in kaart te brengen en bereikbaar te maken. De rol van social media in uw organisatie zal steeds belangrijker worden. Ook wordt het gemakkelijker publieksgroepen te vinden die over bepaalde zaken betreffende uw organisatie communiceren. De rol van de communicatie-professional verschuift naar het regisseren, monitoren, faciliteren en assisteren van de manier waarop de organisatie i.c. de medewerkers omgaan met de communicatie die via de socal media zichtbaar wordt. Dat betekent ook het cultiveren van de vrijheid en de initiatiefkracht om naar eigen inzicht hiermee om te gaan. Er bestaan ook social media als Yammer – ‘Connect with your coworkers’ – die speciaal gericht zijn op het interne netwerk van relaties. Geen gekke gedachte om met zo’n tool als bedrijf te beginnen. Op deze manier kan iedereen wennen aan het omgaan met de communicatie die via zo’n medium zichtbaar wordt.
Wat te doen bij verloederde communicatie?
Veel van de bovenstaande inzichten en interventies gaan uit van situaties waarin mensen aanspreekbaar zijn op hun manier van communiceren. Wat als dat niet het geval is? Als er sprake is van verloederde communicatie: een houding van wantrouwen, cynisme en rancune; en gedrag van vermijden of openlijk geruzie, verwijten en intimidatie. We praten dan eerder over conflicthantering dan over verbetering van de communicatie.
In zo’n organisatie krijg je al snel met vijandigheid, woede en agressie te maken. Hier vindt u een praktijkvoorbeeld:
De manager van afdeling X heeft met vasthoudendheid van alles geprobeerd om er een team van te maken: een andere structuur, resultaatgericht werken, coachend leidinggeven, thema-groepen, trainingen, cultuurdiagnose. Elk initiatief verzandt in de hectiek van alle dag en in wantrouwen: niets slaat echt aan. Een deel van de afdeling wil geen gedoe meer maar positief aan de slag, anderen gaan hun eigen weg en zonderen zich af. De manager probeert tot het uiterste een klein groepje ‘oudgedienden’ erbij te houden en schermt hen af voor de kritiek van de directeur in de hoop hen mee te krijgen. Tot hij in een teamsessie ziet dat dit groepje in hun bodemloze woede op de organisatie de afdeling gijzelt in onvermogen…
In Verwaarloosde organisaties (3) wordt een herstelstrategie beschreven. De casus speelt in een organisatie die als geheel geteisterd wordt door deze verloedering. Hierin wordt, zoals hierboven al aangegeven, de sleutelrol van het middenmanagement nog eens heel duidelijk. Het middenmanagement wordt in deze casus zodanig ondersteund en aangesproken dat ze hun verantwoordelijkheid voor verbetering van de situatie steeds beter kunnen invullen.
In Verwaarloosde organisaties (4) gaat het over (zieke) gedragspatronen in teams en de koppeling met stijlen van leiderschap. Lees over het gehospitaliseerde team, het gesloten team en het loszand team. Hoe kunt u voorkomen dat destructieve krachten in teams de overhand krijgen? Frappante inzichten en goede voorbeelden!
Communicatie vaardigheden en samenwerken
Samenwerken onder stressvolle omstandigheden valt niet mee, maar als de communicatiestijlen botsen is het helemaal lastig. Stress veroorzaakt vaak uitwijkgedrag. Dat uit zich bij iedere stijl anders. We onderscheiden vier stijlen. Directieven gaan drammen, expressieven gaan over tot persoonlijke aanvallen, coöperatieven zijn geneigd te sussen, beschouwers vermijden de confrontatie. Zo ontstaan er steeds meer misverstanden, onbegrip en irritaties. Hier vindt u een korte toelichting op de vier stijlen van communiceren.
U krijgt on-line meer zicht op uw attitude bij het samenwerken met de Attitude-zelftest.
De weg naar effectieve communicatie en samenwerking start met een essentieel vertrekpunt: Neem de verantwoordelijkheid voor uw eigen gedrag! Fricties en meningsverschillen doen zich voor in elke relatie. Maar “blame the other” maakt een mens alleen maar onmachtiger en gefrustreerder. Zie De weg naar effectieve relaties!
Communicatie vaardigheden en persoonlijke effectiviteit: Tips en checklists
Een scan van deze checklists brengt u altijd op een paar ideeën.
Veertien tips voor uw persoonlijke communicatie
Tien non-verbale communicatie tips
Voor meer tips en checklists zie Persoonlijke Effectiviteit.
