Technologie, Organisatie en Personen – verder aangeduid als TOP-mix - vormen bij elke organisatieverandering een nieuw subtiel en uniek samenspel. Op weg naar dat nieuwe samenspel is er een permanente wisselwerking tussen de onderdelen van de TOP-mix. Het begrijpen van de samenhang en wisselwerking tussen de onderdelen van de TOP-mix helpt om de juiste veranderpak te kiezen en de juiste sturing te geven.
Er is een opvallende trend waar te nemen dat het ‘vak’ verandermanagement steeds meer vanuit een eenzijdig mensperspectief wordt benaderd waarbij vooral gedrag en cultuur overdreven veel aandacht krijgen los van de hele context van de TOP-mix. Deze eenzijdige beschouwingen, leiden tot gebrekkige analyses en diagnoses en aanbevolen oplossingen die weinig kans van slagen hebben. De grote (onbewuste?) fout die aanhangers van organisatieverandering vanuit het mensperspectief maken is vergelijkbaar met de klassieke fout die veel IT-projectmanagers maken. Zij richten zich namelijk te eenzijdig op de technologie.
Voorbeeld 1: Duurzame gedragsverandering
Veelvuldig discussiëren aanhangers van organisatieverandering vanuit het mensperspectief over gedrag en cultuur en of een permanente gedragsverandering mogelijk is. Veel trajecten waarin ander gedrag of cultuurverandering wordt nagestreefd mislukken namelijk. Een simpel voorbeeld zoals e-mail laat zien dat permanente gedragsverandering kan. Deze verandering door technologie gedreven, heeft gezorgd voor een duurzame gedragsverandering in de wijze waarop personen communiceren en samenwerken (organisatie). Duurzame gedragsverandering kan dus wanneer deze vanuit de samenhang van de TOP-mix vorm krijgt.
Voorbeeld 2: Weerstand
Een verandermanager werd gevraagd om eens uit te zoeken waarom management en medewerkers zoveel weerstand hadden tegen verandering. Het moest maar eens afgelopen zijn met deze weerstand vond de directie. Uit onderzoek bleek dat de weerstand vooral te maken had met de oplevering van een nieuw systeem dat (nog) veel gebreken vertoonde. Management en medewerkers maakten zich grote zorgen over dit gebrekkige systeem en de problemen die dit straks ging veroorzaken als het systeem in gebruik werd genomen. Management en medewerkers voldeden prima aan hun plicht om te waarschuwen voor dit gebrekkige systeem. Waarop is de aanname gebaseerd dat mensen van nature altijd verzet bieden tegen verandering? Weerstand dient altijd binnen de context van de TOP-mix te worden geplaatst.
Naast deze twee is er nog een bijna onuitputtelijke lijst met voorbeelden die laat zien dat eenzijdige benaderingen vanuit de menskant niet werken bij organisatieveranderingen. En toch blijven nog veel professionals en adviseurs van verandermanagement vasthouden aan eenzijdige perspectieven vanuit de menskant. Seminars en boeken waarin over het gedrag van mensen wordt uitgewijd zijn razend populair. Deze seminars en boeken beloven ‘tips en trucs’ waarmee je elke organisatieverandering ‘naar je hand zet’. Het grote gevaar van oppervlakkigheid en overversimpeling ligt op de loer.
Samenvatting
Geen enkele vraagstuk van organisatieverandering is geholpen met professionals of verandermanagers met eenzijdige perspectieven vanuit de menskant. Ze leveren halve oplossingen waar hun klanten of opdrachtgevers weinig of niets mee opschieten. Alleen door organisatieverandering te benaderen vanuit het geheel van technologie, organisatie en personen zal de slaagkans van een organisatieverandering flink omhoog kunnen gaan.
Gerelateerde artikelen
De holle clichés van change management
Hans Strikwerda
Veranderkunde: kunst of kitsch
Hugo Meijers
Nationaal Onderzoek Verandermanagement
Léon de Caluwé
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
En tijdig terugkoppelen naar de TOP-mixmensen waar in de praktijk vragen ontstaan die voor verder welslagen van de verandering een antwoord behoeven.
.
Dat eenzijdige benaderingen niet goed zijn, weten we toch al sinds jaar en dag?
De moeilijkheid is niet om meer aandacht op te brengen voor de T- en O-kant, maar om te komen tot een integrale aanpak waarin T-, O- én M-aspecten tot synergie worden gebracht.
.
Als er nu teveel aandacht voor de M-kant is, is dat eerder te verklaren als een reactie op een te lang durende dominantie van de aandacht voor de T- en O-kant, dan als een situatie van het structureel over het hoofdzien van de T- en O-kant, zoals in deze column wordt gesuggereerd.
.
Of ben ik misschien gek aan het worden?
Dat het handelen van mensen beinvloed wordt door de technologie, de waarden en normen, de globalisering, de systemen, de strategie, de concurrentie, de logistiek, de wetgeving, de werkprocessen, de markt, de maatschappij, de innovatie, etc. etc. is allemaal waar. Maar ja, als je naar een model zoekt moet je kiezen. Je kan er niet alles in proppen. Gangbaar is bijvoorbeeld de driehoek ‘strategie, structuur en cultuur’. Hier zijn veel variaties op mogelijk. Werkt het dan niet zo dat iemand, die veel van technologie en organisatiestructuur afweet, tot de TOP-mix neigt?
Ik heb gemerkt dat, bij gewenste veranderingen op een van de genoemde werkvelden, het helpt om te letten op het spel tussen mensen en de patronen die zich, soms onbedoeld, in relaties en gedrag manifesteren. Patronen zoals bijvoorbeeld bij ‘hoog vs laag’, ‘staf vs lijn’, 'centraal vs decentraal' of 'lijnorganisatie vs projectorganisatie'. Het helpt als je ongewenste patronen kan doorbreken of voorkomen. Dat wil niet zeggen dat je verder niks hoeft te weten. De nodige inhoudelijke expertise over het betreffende werkveld, blijft belangrijk.
Jan Paul Lottering
.
Mooi beeld van die boom. Iets om te onthouden en nog eens te gebruiken. De spijker op de kop, zoals ik dat in de discussie over "duurzame gedragsverandering" ook al van je heb gemerkt.
.
Met jouw vraag: "waarom doen mensen wat ze doen, en wat drijft hen", met daarbij ook de aanvullende vraag: "en waarom is wat ze doen vaak anders dan zij zich oprecht en ook wel plechtig voornemen", met tenslotte nog de aanvullende vraag: "en hoe zit dat eigenlijk bij mijzelf", ben ik 25 jaar geleden serieus aan de slag gegaan.
Dat was nadat ik had gemerkt dat 'succesvolle' vernieuwingsprocessen waar ik zelf als organisatie-adviseur bij betrokken was geweest, maar ook die van collega's, vaak niet de duurzame verandering brachten die wij en onze opdrachtgevers ervan verwachtten.
.
25 jaar geleden kon ik in de verste verte niet bevroeden, wat deze zoektocht aan de hand van de genoemde vragen, voor mij allemaal in petto had. Dat is trouwens maar goed ook, want dan was ik er waarschijnlijk niet aan begonnen.
En nu weet ik dat ik deze zoektocht voor geen goud had willen missen, ook al heb ik daar wel - meer dan eens - heel anders over gedacht.
.
Het doet me deugd om te lezen dat jij deze vraag nu in deze discussies onder de aandacht brengt.
.
Groet,
.
Lex
Wij hanteren al 10 jaar het Full Spectrum gedachtengoed. Voor onze eigen organisatie-ontwikkeling en die van onze relaties. Full Spectrum is een door een collega van ons, Lars Tjoeng van Flow Consulting, uitgewerkt gedachtengoed gebaseerd op de integrale visie van Ken Wilber. Sluit qua gevoel aan bij wat Lex van Haarlem zegt over synergie door alle gebieden goed af te stemmen. De gebieden zijn echter anders: individu binnen, collectief binnen, individu buiten, collectief buiten. Het maakt niet uit in welk gebied je start met je verandering als je maar in de gaten houdt dat het de andere gebieden direct beinvloedt, omdat ze met elkaar zijn verbonden. Zo binnen, zo buiten. Die congruentie bereiken als bedrijf, dat is waar het de komende jaren over zal gaan.
Verandermanagers zullen meer en meer begeleiders van processen worden en een regisseursfunctie gaan innemen waarbij zij een aantal gebieden en de dynamiek daartussen moeten kunnen overzien en aanvoelen. Derhalve ook zaak dat naast rationele kwaliteiten de sensitiviteit van de begeleider aanwezig moet zijn. Want ook de processen zullen niet meer lineair maar dynamisch / organisch zijn.
Een mooie uitdaging die we met elkaar tegemoet gaan als bedrijfsleven en maatschappij!
Ik vind het heerlijk om op deze manier te mogen werken en wens ons toe dat deze visie zich snel verder zal ont-wikkelen.
Hartelijke groet,
Marjolein Hins
Q-Search
.
Jij spreekt woorden naar mijn hart. Zo binnen - zo buiten, de vier kwadranten van Ken Wilber, de onvermijdelijke verandering van de rol van de verandermanager, etcetera.
.
Inderdaad een mooie uitdaging die we met elkaar tegemoet gaan als bedrijfsleven en maatschappij!
.
Fijn om te merken dat je me goed aanvoelde, ondanks dat ik andere woorden koos, omdat ik aanhaakte op de bijdrage van iemand anders.
Ik ben benieuwd naar het Full Spectrum gedachtengoed van Q-search en zal binnenkort wel wat gaan surfen.
.
Groet,
.
Lex
De TOP-mix spreekt me erg aan. Als je stil staat bij welke veranderingen technologie in de maatschappij te weeg brengen is het idee de moeite waard om organisatieverandering te verbinden aan technologische ontwikkelingen.
Ite Smit
Een prachtige uiteenzetting van de (vaak) verstoorde balans tijdens organisatieveranderingen. Erg treffend vind ik de opmerking dat aanhangers van het mensperspectief en IT-projectmanagers zich te eenzijdig richten op hun 'core' kennisgebied en voorkeuren om doelstellingen te bereiken. Het gebrek aan het integrale karakter der dingen leidt vaak tot teleurstellende resultaten. Zelf ben ik actief in de technologische sfeer waarin organisatie- en gedragsveranderingen vooral vanuit technologie worden gedreven.
Vanuit mijn professionele en persoonlijke interesse voor deze problematiek ben ik op dit moment bezig een framework te ontwikkelen waarin technologische en sociale doelstellingen, in geplande veranderingen, synergetisch vorm worden gegeven. Het descriptieve karakter van het framework richt zich in de kern vooral op het vormen van locale/collectieve betekenisgeving. (sociaal constructionisme) De keuze hiervoor ligt vooral in mijn persoonlijke ervaring - dat het ontlenen van gedrag gelegen is in gedeelde betekenisgeving van groepen/individuen. Kortom, wat men als 'normaal' en 'geaccepteerd' beoordeeld (e-mail) komt als gedrag tot uiting.
Het besef bekruipt mij gaandeweg dat de toenemende technische component van organisaties, het speelveld van organisatieverandering wezenlijk zal veranderen. Interessant vind ik daarbij vooral de opmerking van Willem Mastenbroek over het doorbreken of voorkomen van patronen. In de afgelopen jaren heb ik gemerkt dat technologie een onmisbaar hulpmiddel is om bestaande patronen te doorbreken/voorkomen. (creatieve destructie)
Groet,
Elbert
Samengevat zie ik twee soorten reacties:
1. Reacties die het probleem (h)erkennen en verwijzen naar varianten van de TOP-mix of een aanvulling geven op de TOP-mix
2. Reacties die verklaringen geven waarom hier momenteel (veel) aandacht voor is en dat men weet dat er naast menselijke factoren nog andere factoren (organisatie, technologie) zijn.
In denken dat men het wel weet schuilt volgens mij de grote valkuil van de tweede groep reacties. Namelijk de valkuil van overversimpeling en oppervlakkigheid van de werkelijkheid. Je mag aannemen dat als mensen geen ruzie meer maken (gedrag) dan zal er nooit meer oorlog zijn (doel). Vanuit een mensgerichte aanpak zou je dan kunnen sturen op een gedragsverandering: namelijk geen ruzie meer maken. Lijkt toch heel simpel en logisch. Echter zonder het begrijpen van de (historische) context van mensen, het begrijpen van het waarom mensen ruzie maken, is dat volgens mij een kansloze missie.
Alles staat in verbinding met elkaar. Opdracht organisatie, de mens, de inrichting van het organisatiesyteem, het managementsysteem en de managementvorm en de steeds veranderende omgevingsfactoren.
De eenzijdige benadering dat de mens weerstand heeft is te klein en ook een mooi manipulatie en machtsysteem voor leidinggevende. Dat betekent dat je niet hoeft te kijken hoe je zelf handelt en kijkt waar de gedeelde verantwoordelijkheid voor de verandering ligt zowel bij de professionals als het managment.
Oplossingen om deze benadering te veranderen kan het handelingsgericht onderzoek zijn. Door deze wetenschappelijke onderzoeksvorm wordt de verbinding gezocht tussen onderzoek naar de problemen en het vinden van instrumenten waarmee gehandeld kan worden. De professionals zijn medeonderzoeker en medeverantwoordelijk voor de uitkomsten. Waardoor organisatieverandering gedragen wordt en een verbinding wordt gelegd tussen knelpunten. mens, teams, organisatie , management. De methodologie van dit soort onderzoek is de interpretatie van taal en het onderzoeken van de werkelijkheid rond het knelpunt. Hoe dit door een ieder gezien en verstaan en beleefd wordt. Daardoor ontstaat er inizicht in elkaars overtuigingen en wat de knelpunten in het organisatiesysteem zijn. Door samen instrumenten te ontwikkelen die als oplossing werkzaam worden met een tijdpad kan het verankerd worden in het organisatiesysteem. Daardoor haal je psychologiseren van gedrag van mensen uit de organisateverandering.
Het management is ook onderdeel van gedrag van de professionals van de organisatie. Daardoor kan er kontact en vertrouwen ontstaan met minder veroordeling en ruimte voor de verschillende karakters ven ieder mens. Machtsverhoudingen blijven bestaan maar worden daardoor doorzichtiger en inzichtelijker.
Vriendelijke groet
MKB Cornelia Biermans