Channels

De oude concepten van het vak change management werken niet meer. Het is een contextloze techniek geworden, die bol staat van postmoderne stoplappen als ‘er bestaat geen absolute waarheid.’ Het vak moet weg van de projecten en het programmamanagement, en zich concentreren op de vaktechnische, inhoudelijke innovaties om tot nieuwe organisaties te komen.

Het is tijd voor het tweede modernisme. Onze klassieke methoden voor organisatieverandering gaan terug op het pionierswerk van Kurt Lewin (unfreeze-change-freeze) en op het werk van de Amerikaanse socioloog Talcott Parsons (1902-1979). Parsons onderkende zeer nadrukkelijk de noodzaak van het aanpassen van organisaties aan veranderende omstandigheden. Hij formuleerde dat in zijn AGIL-paradigma. Hierin wordt gesteld dat om te overleven een organisatie vier aspecten in onderling verband werkend moet hebben.

De eerste is het zich aanpassen (A) aan (veranderingen in) de omgeving. Parsons zag die aanpassing vooral in de systemen die het gedrag van  individuen bepalen. Een van zijn leerlingen, de Duitse filosoof Jürgen Habermas, zag vooral de economie, de herallocatie van productiemiddelen, als de wetenschappelijke discipline voor aanpassing. Het tweede aspect is dat er sprake moet zijn van geformuleerde doelen die ook gerealiseerd worden (G). Parsons situeerde het proces van het formuleren en realiseren van doelen primair in de persoonlijkheid van de leden van de organisatie, Habermas wijst daarvoor het politieke proces aan, met als discipline de politicologie. Het derde element is dat alle componenten van de organisatie, alle leden daarvan, geïntegreerd opereren; integratie (I). Parsons definieert dat in termen van gemeenschap, Habermas benadrukt daarbij de rol van normen. De vierde factor is dat er sprake is van latency pattern maintenance (L), wat bestaat uit een combinatie van cultuur, onderliggende (sociale) structuren en waarden.

Lees ook:

De change agent, de cobra en de leraar

Het AGIL-paradigma is tegenwoordig problematisch. Veranderingen zitten dieper dan uitsluitend in het domein van gedragsbepalende systemen en in de economie. Parsons paradigma is typisch een product van het modernisme van de twintigste eeuw. Dat modernisme wordt gekenmerkt door scherpe dualiteiten zoals gezin—niet-gezin, betaald werk—niet-betaald werk, werk—vrije tijd, hiërarchie—markt, natuur—niet-natuur, wetenschappelijke kennis—niet-wetenschappelijke kennis, kapitaal—arbeid en adviseur— niet-adviseur. Kenmerkend ook voor het modernisme is een heldere institutionele context van de onderneming, overheid, wetgeving (eigendomsrechten), een systeem van arbeidsverhoudingen. Deze institutionele context ving vele onzekerheden op en zorgde voor de regulering van gedrag van ondernemers met betrekking tot het  meewegen van maatschappelijke aspecten in hun besluitvorming.

Change management en evenwicht

In zijn AGIL-paradigma ging Parsons, in navolging van het economisch begrip van marktevenwicht, er vanuit dat een voor de onderneming noodzakelijke verandering van haar organisatie een tijdelijke verstoring was van een evenwichtssituatie. Het vak change management had dan ook tot taak zo snel mogelijk weer een evenwichtssituatie te creëren in de organisatie. Vandaar ook dat het vak change management zich zo  concentreert op weerstand tegen verandering. Die beperking was mogelijk omdat die institutionele context, inclusief het economisch model van de onderneming en de genoemde dualiteit, lange tijd constant waren. Pas in het laatste kwart van de twintigste eeuw kwam hierin verandering. Zodoende kon het vak changemanagement tot een contextloze techniek verworden, zo typisch voor het postmodernisme. Kenmerken van die postmodernistische aanpak zijn uitspraken als ‘anything goes’, ‘dat is jouw mening’, ‘er bestaat geen absolute waarheid’ (een uitspraak die overigens ook op zichzelf betrekking heeft).

In de economie staat de idee van market equilibrium ter discussie. Eerder lijkt er in de economie sprake te zijn van een aaneenschakeling van disequilibria. Dat zien we ook terug in organisaties. In het verleden was een verandering in een organisatie iets bijzonders. Medewerkers werden ongerust, om van de managers maar niet te spreken. Dat is nu gelukkig anders. Wat ik in steeds meer organisaties merk is dat (in het bijzonder de hoger opgeleide) medewerkers onrustig worden als er niet een paar verandertrajecten lopen. Dat is ook logisch, want voor overleving en ontwikkeling in een veranderende omgeving is voortdurende aanpassing noodzakelijk. Verandering behoort tot de normale bedrijfsvoering. Er zijn ondernemingen die een vaste verandermanager op de loonlijst hebben staan.

Aandacht

Het paradoxale gevolg van de continue stroom aan veranderprojecten is dat er geen tijd meer is om aandacht te besteden aan verandering. Driftig werken aan verandering in de vorm van planningen, presentaties en besprekingen is niet hetzelfde als ergens aandacht aan besteden. Al die  methodische werkwijzen bij verandering, projectplanning, programmamanagement en dergelijke maken dat verandering als een operatie wordt gezien, niet wezenlijk anders dan productie en klanten te woord staan. Verandering is niet het wijzigen van een materieel aspect van de organisatie, een productieproces of een workflow; zoiets noemen we engineering. Zelfs cultuurprojecten worden tegenwoordig aangevlogen alsof het om engineering gaat. Verandering van een organisatie is dat er iets wijzigt op conceptueel niveau, in denkmodellen, in hoe we denken en onze wereld definiëren.

Conceptuele wijzigingen betekenen veranderingen in hoe we ons zelf zien in relatie tot anderen, hoe we de ander zien, hoe we de situatie waarin we ons bevinden anders interpreteren en institutioneel anders vormgeven. De mechanisering van veranderprocessen, zoals hiervoor omschreven als engineering, brengt met zich mee dat aan de conceptuele dimensie niet of onvoldoende aandacht wordt besteed. Je ziet daaraan dat geprobeerd wordt noodzakelijke aanpassingen te realiseren met bestaande, veelal verouderde organisatieconcepten. Er is geen exploratie naar nieuwe inzichten, eerder brengt de engineering-benadering van verandering met zich mee dat er angst is voor exploratie, voor het nieuwe, waarvan wordt gevreesd dat daardoor de planning niet gehaald wordt.

Stress

Omdat de oude concepten niet meer werken (we hebben het dan over zaken als Bower’s bottom-up resource allocation process, eendimensionaal performance management, management by objectives, cultuurprogramma’s, het economisch verouderde unit-model, maar ook allerlei  verouderde opvattingen uit de leer van de administratieve organisatie, HR en het verouderde business-IT alignment paradigma), ontstaat er stress in de organisatie. Stress typisch voor situaties waarin hard werken niet tot beoogde resultaten en veranderingen leiden. Die stress wordt ook wel gevoeld, maar zij wordt vertaald in een vraag naar consultants met complementaire programma’s gericht op de mens, op emoties, op communicatie en op cultuur. Deze complementaire programma’s verminderen niet de stress, maar blijken anxiety te creëren.

In een artikel in het Journal of Change Management wordt op basis van een onderzoek in Duitsland geconcludeerd dat in situaties van continue verandering er alleen dan een positieve relatie is tussen de omvang en diepgang van verandering enerzijds en een hogere strain (stressvolle inspanning) en minder aanpassing in de prestaties anderzijds, als medewerkers hun emoties daarover openlijk tonen aan collega’s en superieuren (1). Het lijkt er op dat het onderdrukken van negatieve emoties op het werk betrokkenen een sterker gevoel geeft competent te zijn, zo suggereren de onderzoekers.

Nu ben ik persoonlijk ook niet zo van wat de Fransen noemen ‘de terreur van emoties’, maar ik betwijfel of onderdrukking van emoties de eerder genoemde stress vruchtbaar oplost. Het inhoudsloos en contextloos aandacht besteden werkt  ook niet. Om uit deze negatieve spiraal van veranderstress te geraken is het nodig dat het vak changemanagement wordt opengegooid uit zijn Parsoniaanse, modernistische ketenen en postmodernistisch nihilisme, en dat het vak zichzelf weer in de maatschappelijke context plaatst.

Changemanagement moet inhoudelijk worden door innovaties op het gebied van businessmodels, management control, management accounting, informatiemanagement, HR,  bestuursprocessen et cetera naar binnen te brengen. Changemanagement moet weg van de projecten en het programmamanagement, en moet zich concentreren op de vaktechnisch inhoudelijke innovaties om tot nieuwe organisaties te komen. Changemanagement  moet weg van de holle clichés die daarin worden gehanteerd.

Pluriformiteit

Is daarmee het vraagstuk van de emoties opgelost? Nee. De praktijk leert dat mensen nieuwsgierig zijn naar nieuwe inzichten en die roepen, afhankelijk van de persoonlijkheid van betrokkenen, òf positieve stress op (de wil om er mee aan de slag te gaan) òf negatieve stress (de angst het nieuwe niet te begrijpen en te kunnen). Beide vormen van stress moeten worden opgelost, omdat langdurige blootstelling aan stress leidt tot fysieke, emotionele en gedragsuitputting en daarmee tot het niet meer functioneren van het individu.

Maar nu blijkt dat er een heel andere bron van stress is ontstaan in de samenleving. De eerder genoemde scherpe dualiteiten in de modernistische samenleving bestaan niet meer. We leven niet meer in een ‘of-of samenleving’, maar in een ‘en-en samenleving’ met institutionele erkenning en normalisering van pluriformiteit en het marginale; het tweede modernisme.

Helaas is dit nog niet doorgedrongen in de bodies of knowledge van professies als accountants, juristen, controllers, organisatieadviseurs of IT-ers. Hierdoor ontstaat een enorme spanning tussen wat individuen zien als wat kan en wat moet, en wat hun institutionele omgeving toelaat met allerlei codes en frameworks in de hand. Representanten van de instituties van het modernisme blijken niet in staat zich aan te passen aan feitelijke veranderingen in de samenleving van het tweede modernisme.

En wat doet dan die changeconsultant? Die blijkt dan zo’n representant te zijn en te blijven van het modernisme, verhuld in een vernis van postmodernistisch taalgebruik. Wat die changeconsultant moet doen is overschakelen naar het tweede modernisme, dat wil zeggen dat niet alleen erkend wordt dat de oude dualiteiten niet meer bestaan, maar dat ook de normatieve kaders van de professies daarom niet meer werken.

Alleen door in die veranderprocessen de oude opvattingen van control, HR, IT en dergelijke aan de kant te schuiven en zich daarin niet te laten misleiden door postmodernistische taaletiketten op verouderde modellen (zoals competentie management, war on talent, beyond budgetting), kan die nieuwe bron van stress in veranderingen worden gedempt. Blijft over de stress die het gevolg is van het wegvallen van de oude instituties en daardoor gecreëerde onzekerheid. Die stress laat zich niet oplossen met cultuurprogramma’s zoals nu op grote schaal wordt geprobeerd, maar door het individu sterker te maken door het verhogen en door het vernieuwen van kennis, kunde, begrip, inzicht en handelingsvermogen, én door haar en hem de ruimte te geven.

NOOT
(1) Schraub, E. M., Stegmaier, R., & Sonntag, K. (2011). The Effect of Change on Adaptive Performance: Does Expressive Suppression Moderate the Indirect Effect of Strain? Journal of Change Management, 11(1), 21-44.

Een eerdere versie van dit artikel is gepubliceerd in Management en Consulting nr. 3 2011.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Intrigerende tekst. Fijn! Nodigt uit tot nadenken en positiebepaling. Maar ik vat niet helemaal waar jij, Hans, de betoog in laat uitmonden. Ik lees: “Changemanagement moet inhoudelijk worden door innovaties op het gebied van businessmodels, management control, management accounting, informatiemanagement, HR, bestuursprocessen et cetera naar binnen te brengen. Changemanagement moet zich concentreren op de vaktechnisch inhoudelijke innovaties om tot nieuwe organisaties te komen.”
Wat zijn dan die vaktechnische en inhoudelijke innovaties? Toch niet de businessmodels, managementcontrol et cetera. Daarmee vergroot je toch niet de bereidheid om continu te veranderen, daarmee bereik je toch geen empowerment en reductie van stress tot goede proporties? Ik denk zelf in een heel andere richting. De changemanager moet zorgen voor meer balans tussen buiten en binnen (Wat wil/verwacht men van ons en wie willen/kunnen we zijn?). Meer nog moet de changemanager aandacht geven aan de balans tussen groepen binnen organisaties. Neem afscheid van het denken in termen van “de organisatie” vs “de medewerkers”. Stel vragen bij de paradoxen “zelfverrijking en -verheerlijking in de top” in combinatie met preken over “de noodzaak om kosten te reduceren en als een groot team te opereren”. Mensen kunnen langer lopen dan stil staan. Maar wie niet wiebelt (bezig is met balans) terwijl hij loopt, valt nog sneller om dan de man die stil staat.

De titel lijkt mij alleszins juist. Maar dan? Ik ben opgegroeid met Talcott Parsons (doct college Kruyt) en Lewin (doct college Jaap Rabbi, soc psych). Van beiden meerdere studies doorgeworsteld. Allebei wat esoterisch, in hoge mate deductief, feiten en onderzoekberichten die uitsluitend dienden om het ‘bewijs’ te leveren voor een uit handen van God zelf ontvangen theoretische constructies. We heel willekeurig, misschien zelfs gevat, om juist hen als de geestelijke vaders bij uitstek van de gezond verstand/best practices veranderkunde te wederdopen. Mijn oude collega, wijlen Ernst Marx, zou zich in verwonderd langdurig zwijgen hebben gehuld. Zoals het een echte rabbi betaamt.
Een oud-collega, medewerker, iets jongere vriend Willem Otten, stuurde mij een paar weken geleden het twintiger jaren filmpje over de stratenmakers van Parijs. Dat was echte inductieve veranderkunde. Met de stamboom van de nederlandse organisatie-adviesbureaus. Vrijwel alle belangrijke bureaus zijn uit de Heymans-parktijk ontsproten.

De stamboom geeft bovendien aan hoe vele generaties organisatieadviseurs als het op hun eigen praktijk aankomt denken over de kern van het proces van verandering: veranderen is opbreken, de weerstand de rug toekeren en je met anderen bevrijden van de tegenpartij. Waarom zouden al die door de wol geverfde organisatieadviseurs geweigerd hebben de verdrinkingsdood van de procesbenadering in te gaan, of de balans tussen binnen en buiten te zoeken (is die er? De Boeddisten en Peter Sloterdijk – Du Sollst dein Leben Aendern – menen op goede gronden dat je daar geen stap verder mee komt. ).
Van die dingen.

Dit is een volstrekt willekurige, toevallige reactie. Het tukje kwam toevallig in beeld bij het zappen op internet.

Ad WM T

Verhuld in een vernis van postmodernistisch taalgebruik. Deze zin staat echt in de tekst. Daarna de hele tekst nog eens doornemen !

Beste Hans,

Dank voor je uitgebreide, mooi geschreven en goed onderbouwde verhaal. Ik heb het met genoegen gelezen.

Inhoudelijk ben het eens met Martin, ook bij mij fronsten mijn wenkbrauwen toen ik las:

“Changemanagement moet inhoudelijk worden door innovaties op het gebied van businessmodels, management control, management accounting, informatiemanagement, HR, bestuursprocessen et cetera naar binnen te brengen.”

Dat lijkt aan te sturen op een oude aanpak om het nieuwe te bewerkstelligen, en dat werkt nou juist niet meer. Naar mijn idee zou de veranderkundige (‘manager’ is in mijn ogen een begrip dat niet meer past bij de nieuwe manier van veranderen, bij gebrek aan een betere term heb ik het over veranderkundige) zich in eerste instantie bezig moeten houden met verbinden van de kernwaarden, de bestaansreden van de organisatie, met de waarden van de individuele leden van die organisatie. Pas dan ontstaat het commitment van eenieder om te gaan voor de missie, een gedeelde ambitie (zie hiervoor ook Mathieu Weggeman). Daarna gaat het om het ‘laten ontstaan’ van de nieuwe vormen en werkwijzen, waarbij ik geloof in de werkwijze die ‘Theory U’ van Otto Sharmer beschrijft.

In ieder geval roept je verhaal op tot reflectie en bezinning op wat werkt, wat nuttig is bij het begeleiden van organisaties tijdens sleutelmomenten. We zullen allemaal wel onze eigen invulling blijven geven en onze eigen accenten leggen, ik geloof dat dit soort artikelen, het delen van kennis en het uitwisselen van ervaringen ons helpt steeds beter ons vak uit te oefenen.

Liep toevallig tegen dit stuk aan.

Vond het wel interessant maar toch ook een beetje vermoeiend ,eerlijk gezegd.
Veel containerbegrippen etc. Is er nog plaats voor gezond en praktisch boerenverstand of zijn hier hoge priesters elkaar aan het overtuigen…

Ik heb het stuk meerdere malen gelezen omdat de titel mij aansprak, maar na 3 keer te hebben gelezen, heb ik het gevoel dat het meer gaat over een wetenschappelijke onderbouwing van Talcott Parsons theorie en vraag ik me af wat de schrijver wil betogen in dit stuk. Wat is nou de visie en ontwikkeling op het gebied van change management?
Vanuit mijn ervaring zie ik en ervaar ik dat oude concepten niet meer werken. Alhoewel ik vind dat een concept niet de verandering teweeg brengt, maar daar waar het daadwerkelijk om draait: de individu.

Tevens ervaar ik de huidige tijd als een transitiefase die veel meer impact heeft op ons als individu en als ik logisch nadenk ook niet kan verklaren waarom die oude modellen dan nog zouden werken. We staan aan de voorgrond van een nieuw in te gaan tijdperk en een dergelijke transitie gaat veel dieper dan het aanpassen van gedrag of vaardigheden. Daar kun je nog geen modellen op los laten, omdat er nog een weg bewandeld moet worden.

Wat ik me ook altijd afvraag is, wat het nut is van alle modellen zoals de Talcott Parsons theorie. Is dat wat een bestuurder nodig heeft om zich achter te verschuilen omdat ze veranderingen net als ieder individu onzeker/onwetend zijn en ze ergens houvast zoeken? Een verandering heeft altijd te maken met mensen en niet met modellen die de individuen/medewerkers gaan vertellen hoe ze moeten veranderen. Een verandering betekent onzekerheid, want het vertrouwde valt weg en daarbij komen logischerwijs emoties bij los. Juist door geen respect te tonen voor deze emoties en door de verandering als een project te zien, mislukken de meeste veranderingen. De beste manier om een verandering te laten slagen is er niet, maar ik geloof wel dat als je aangeeft waarom er een verandering nodig is, wat dit betekent voor de individu of medewerker, dat er wederzijds respect en vertrouwen is en een open communicatie dat je al een heel eind in de goede richting zit.

Tja, tegenwoordig regent het van de artikelen dat “het zo niet verder kan” en wordt er afgegeven op kretologie of achterhaalde concepten. Vervolgens blijken deze artikelen precies de vingerafdruk te zijn van waar ze zelf zo op af geven. Terwijl er zinnige punten in het artikel staan en ik meer zinnigs zal ontdekken als ik het meermaals zou gaan lezen, was mijn eerste reactie “Welke normale manager begrijpt hier iets van ?”

Om ook een duit in het zakje te doen een vergelijking. Als iemand je een bal met een boogje toegooit, dan zal het je niet veel moeite kosten om die te vangen. Ga je echter een beschrijving maken van de weg die je hand aflegt – het liefst in wiskundige termen- of een beschrijving van de neurologische processen die zorgen dat je hand die weg aflegt, dan kun je daar je leven aan besteden.
In hoeverre proberen wij als organisatieadviseurs ons eigen bestaansrecht niet te ontlenen aan het beschrijven van multidimensionele, dynamische, onzekere etc. processen, waarbij “de mindere goden” gewoon de bal vangen ?

L.S.,

Willem Mastenbroek heeft mij een aantal malen aangespoord om een reactie te geven op de reacties op mijn artikel over de holle clichë’s van change management.

Dat is nog niet zo eenvoudig omdat de reacties van uiteenlopende aard zijn. Dit voorjaar, 2013, dus na het schrijven van dit artikel, werd mij gevraagd een inleiding te houden voor de OOA (zie http://jstrikwerda.wordpress.com/). Ik heb daar de vraag gesteld of wij als professie ons bezig houden met veranderingen. Uiteraard was het volmondige antwoord van de zaal: JA. Vervolgens heb ik o.m. de vraag gesteld of er nog zijn die met de PDCA-cycle werken. Reactie: hoezo ‘nog’, daar werk je toch mee als adviseur? Maar die PDCA-cyle, omdat deze een lerende organisatie in de weg staat, is eind jaren tachtig door het Amerikaanse leger er uit gegooid en vervangen door de veel betere OODA-loop. Dat was de aanwezigen niet bekend.

Veranderingen dus, het veranderen van organisaties. Talcott Parsons, aangehaald door Teulings, heeft ons als organisatieadviseurs op het paradigma van de economen gezet, het equilibria paradigma, dat markten altijd weer in evenwicht komen. Welnu, economen zijn er nu achter dat ‘markets don’t clear’. Parsons zag wel die andere dimensie, dat organisaties zich, toen nog in een punctuated equilibrium, moesten AANPASSEN aan veranderende omstandigheden, inzichten e.d., maar heeft zich laten lenen voor de ideologische stroming van management of change. Dat is een stroming zich zorgvuldig beweegt binnen het paradigma van de neoklassieke economie en de instituties van de economie van de tweede industriële revolutie. Het ‘vak’ management of change is hand maiden aan die economie. De verandering die al een tijdje gaande is, de echte verandering, is dat immateriële activa nu dominant zijn over materiële activa, maar onze instituties, waarop MoC impliciet is gebaseerd, zijn daarop nog niet aangepast. Die immateriële activa vereisen dat de zogeheten business institutions (Langlois), dat is het geheel van normatieve gedragsregulerende opvattingen in de functies als HRM, management control, strategie, herzien moeten worden. Dat is ook al gebeurt bij een aantal vooroplopende ondernemingen en instellingen, en, maar dat vereist wel precies lezen, zit ook in de boeken van Kaplan & Norton, ook in die van Kanter. Opmerkelijk is daarbij dat organisatievormen niet meer onderwerp zijn van verandering, maar bijvoorbeeld wel hoe de informatie (let op de term ‘informatie’ in ICT heeft niets van doen met informatie in semantische/cybernetische zin) wordt georganiseerd. Ofwel, de hele idee van MoC is fundamenteel gewijzigd, maar toegegeven, de codificatie van die mooie vernieuwingen in de business institutions zijn nog niet gecodificeerd in de leerboeken en zijn ook geen onderwerp van discussie bij de OOA. Het is tegenwoordig Designed for Change; de oude op Parsons gebaseerd aanpak van verandermanagement verdwijnt. Tegelijk met een generatie adviseurs. Nieuwe methoden zijn nodig, maar nog niet goed uitgewerkt. Het lijkt er op dat de huidige adviseurs grote moeite hebben hoe te opereren in een mediale cultuur, de rol van overcode niet begrijpen en andere moderne gedragsbepalende elementen. We hebben als het ware een nieuwe Parsons nodig. Wel zijn er signalen dat die deze keer uit de moderne literatuurwetenschappen komt, niet uit de sociologie.

Beste Hans,

Interessante tekst! Het zette mij zeer aan tot denken. Ik heb daarom in reactie op jouw blog een eigen post geschreven. ( zie http://organoplex.wordpress.com/2013/10/02/parsons-systeem-theorie-hippies-ratelband-en-mieren-die-netwerkorganisaties-verkennen/)

Het lijkt mij namelijk dat een uitspraak zoals ‘anything goes’ niet alleen tot angst en stress leidt. Dergelijke uitspraken kunnen namelijk ook een cynisme aanwakkeren, dat het misbruik van systemen kan legitimeren. Cultuurprogramma’s zijn namelijk ook een manier om macht te consolideren en die macht in te zetten voor eigen belangen. Het gevolg is dan bijvoorbeeld suboptimaliteit en afdelingen die elkaar tegenwerken.

Het tweede modernisme zal dus niet alleen moeten zorgen dat de professies uit de voeten kunnen met pluraliteit, maar zal ook het proces van continue aaneenschakeling van disequilibria moeten thematiseren en in stand kunnen houden.

Ik zie uit naar een eventuele reactie!

Sasker de Roos

Toon alle 9 reacties
x
x