De holle clichés van change management

De oude concepten van het vak change management werken niet meer. Het is een contextloze techniek geworden, die bol staat van postmoderne stoplappen als ‘er bestaat geen absolute waarheid.’ Het vak moet weg van de projecten en het programmamanagement, en zich concentreren op de vaktechnische, inhoudelijke innovaties om tot nieuwe organisaties te komen.

Het is tijd voor het tweede modernisme. Onze klassieke methoden voor organisatieverandering gaan terug op het pionierswerk van Kurt Lewin (unfreeze-change-freeze) en op het werk van de Amerikaanse socioloog Talcott Parsons (1902-1979). Parsons onderkende zeer nadrukkelijk de noodzaak van het aanpassen van organisaties aan veranderende omstandigheden. Hij formuleerde dat in zijn AGIL-paradigma. Hierin wordt gesteld dat om te overleven een organisatie vier aspecten in onderling verband werkend moet hebben.

De eerste is het zich aanpassen (A) aan (veranderingen in) de omgeving. Parsons zag die aanpassing vooral in de systemen die het gedrag van  individuen bepalen. Een van zijn leerlingen, de Duitse filosoof Jürgen Habermas, zag vooral de economie, de herallocatie van productiemiddelen, als de wetenschappelijke discipline voor aanpassing. Het tweede aspect is dat er sprake moet zijn van geformuleerde doelen die ook gerealiseerd worden (G). Parsons situeerde het proces van het formuleren en realiseren van doelen primair in de persoonlijkheid van de leden van de organisatie, Habermas wijst daarvoor het politieke proces aan, met als discipline de politicologie. Het derde element is dat alle componenten van de organisatie, alle leden daarvan, geïntegreerd opereren; integratie (I). Parsons definieert dat in termen van gemeenschap, Habermas benadrukt daarbij de rol van normen. De vierde factor is dat er sprake is van latency pattern maintenance (L), wat bestaat uit een combinatie van cultuur, onderliggende (sociale) structuren en waarden.

Het AGIL-paradigma is tegenwoordig problematisch. Veranderingen zitten dieper dan uitsluitend in het domein van gedragsbepalende systemen en in de economie. Parsons paradigma is typisch een product van het modernisme van de twintigste eeuw. Dat modernisme wordt gekenmerkt door scherpe dualiteiten zoals gezin—niet-gezin, betaald werk—niet-betaald werk, werk—vrije tijd, hiërarchie—markt, natuur—niet-natuur, wetenschappelijke kennis—niet-wetenschappelijke kennis, kapitaal—arbeid en adviseur— niet-adviseur. Kenmerkend ook voor het modernisme is een heldere institutionele context van de onderneming, overheid, wetgeving (eigendomsrechten), een systeem van arbeidsverhoudingen. Deze institutionele context ving vele onzekerheden op en zorgde voor de regulering van gedrag van ondernemers met betrekking tot het  meewegen van maatschappelijke aspecten in hun besluitvorming.

Change management en evenwicht

In zijn AGIL-paradigma ging Parsons, in navolging van het economisch begrip van marktevenwicht, er vanuit dat een voor de onderneming noodzakelijke verandering van haar organisatie een tijdelijke verstoring was van een evenwichtssituatie. Het vak change management had dan ook tot taak zo snel mogelijk weer een evenwichtssituatie te creëren in de organisatie. Vandaar ook dat het vak change management zich zo  concentreert op weerstand tegen verandering. Die beperking was mogelijk omdat die institutionele context, inclusief het economisch model van de onderneming en de genoemde dualiteit, lange tijd constant waren. Pas in het laatste kwart van de twintigste eeuw kwam hierin verandering. Zodoende kon het vak changemanagement tot een contextloze techniek verworden, zo typisch voor het postmodernisme. Kenmerken van die postmodernistische aanpak zijn uitspraken als 'anything goes', ‘dat is jouw mening’, ‘er bestaat geen absolute waarheid’ (een uitspraak die overigens ook op zichzelf betrekking heeft).

In de economie staat de idee van market equilibrium ter discussie. Eerder lijkt er in de economie sprake te zijn van een aaneenschakeling van disequilibria. Dat zien we ook terug in organisaties. In het verleden was een verandering in een organisatie iets bijzonders. Medewerkers werden ongerust, om van de managers maar niet te spreken. Dat is nu gelukkig anders. Wat ik in steeds meer organisaties merk is dat (in het bijzonder de hoger opgeleide) medewerkers onrustig worden als er niet een paar verandertrajecten lopen. Dat is ook logisch, want voor overleving en ontwikkeling in een veranderende omgeving is voortdurende aanpassing noodzakelijk. Verandering behoort tot de normale bedrijfsvoering. Er zijn ondernemingen die een vaste verandermanager op de loonlijst hebben staan.

Aandacht

Het paradoxale gevolg van de continue stroom aan veranderprojecten is dat er geen tijd meer is om aandacht te besteden aan verandering. Driftig werken aan verandering in de vorm van planningen, presentaties en besprekingen is niet hetzelfde als ergens aandacht aan besteden. Al die  methodische werkwijzen bij verandering, projectplanning, programmamanagement en dergelijke maken dat verandering als een operatie wordt gezien, niet wezenlijk anders dan productie en klanten te woord staan. Verandering is niet het wijzigen van een materieel aspect van de organisatie, een productieproces of een workflow; zoiets noemen we engineering. Zelfs cultuurprojecten worden tegenwoordig aangevlogen alsof het om engineering gaat. Verandering van een organisatie is dat er iets wijzigt op conceptueel niveau, in denkmodellen, in hoe we denken en onze wereld definiëren.

Conceptuele wijzigingen betekenen veranderingen in hoe we ons zelf zien in relatie tot anderen, hoe we de ander zien, hoe we de situatie waarin we ons bevinden anders interpreteren en institutioneel anders vormgeven. De mechanisering van veranderprocessen, zoals hiervoor omschreven als engineering, brengt met zich mee dat aan de conceptuele dimensie niet of onvoldoende aandacht wordt besteed. Je ziet daaraan dat geprobeerd wordt noodzakelijke aanpassingen te realiseren met bestaande, veelal verouderde organisatieconcepten. Er is geen exploratie naar nieuwe inzichten, eerder brengt de engineering-benadering van verandering met zich mee dat er angst is voor exploratie, voor het nieuwe, waarvan wordt gevreesd dat daardoor de planning niet gehaald wordt.

Stress

Omdat de oude concepten niet meer werken (we hebben het dan over zaken als Bower’s bottom-up resource allocation process, eendimensionaal performance management, management by objectives, cultuurprogramma’s, het economisch verouderde unit-model, maar ook allerlei  verouderde opvattingen uit de leer van de administratieve organisatie, HR en het verouderde business-IT alignment paradigma), ontstaat er stress in de organisatie. Stress typisch voor situaties waarin hard werken niet tot beoogde resultaten en veranderingen leiden. Die stress wordt ook wel gevoeld, maar zij wordt vertaald in een vraag naar consultants met complementaire programma’s gericht op de mens, op emoties, op communicatie en op cultuur. Deze complementaire programma’s verminderen niet de stress, maar blijken anxiety te creëren.

In een artikel in het Journal of Change Management wordt op basis van een onderzoek in Duitsland geconcludeerd dat in situaties van continue verandering er alleen dan een positieve relatie is tussen de omvang en diepgang van verandering enerzijds en een hogere strain (stressvolle inspanning) en minder aanpassing in de prestaties anderzijds, als medewerkers hun emoties daarover openlijk tonen aan collega’s en superieuren (1). Het lijkt er op dat het onderdrukken van negatieve emoties op het werk betrokkenen een sterker gevoel geeft competent te zijn, zo suggereren de onderzoekers.

Nu ben ik persoonlijk ook niet zo van wat de Fransen noemen ‘de terreur van emoties’, maar ik betwijfel of onderdrukking van emoties de eerder genoemde stress vruchtbaar oplost. Het inhoudsloos en contextloos aandacht besteden werkt  ook niet. Om uit deze negatieve spiraal van veranderstress te geraken is het nodig dat het vak changemanagement wordt opengegooid uit zijn Parsoniaanse, modernistische ketenen en postmodernistisch nihilisme, en dat het vak zichzelf weer in de maatschappelijke context plaatst.

Changemanagement moet inhoudelijk worden door innovaties op het gebied van businessmodels, management control, management accounting, informatiemanagement, HR,  bestuursprocessen et cetera naar binnen te brengen. Changemanagement moet weg van de projecten en het programmamanagement, en moet zich concentreren op de vaktechnisch inhoudelijke innovaties om tot nieuwe organisaties te komen. Changemanagement  moet weg van de holle clichés die daarin worden gehanteerd.

Pluriformiteit