Channels

Op initiatief van INTERMAAT is samen met ManagementSite en de Vrije Universiteit het on-line Nationaal Onderzoek Verandermanagement opgezet. Het is in 2006 voor de derde keer afgenomen. U vindt hier voor het onderdeel stimulerende en blokkerende factoren de resultaten voor 2006 en de trends op over de afgelopen drie jaar.

De Top 5 belemmeringen

  1. De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat anders of beter moet.
  2. Het management zorgt er niet voor dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.
  3. We zijn hier niet stipt in de afspraken die we maken; afspraak is hier geen afspraak.
  4. De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid aan hun mensen over te brengen.
  5. Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn hier:
    Ik wil wel, maar mijn collega’s zijn nog niet zover;
    Ik wil wel, maar dan moeten zij mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen;
    Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al;
    Ik wil wel.., maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.

Lees ook:

Weerstand tegen verandering

Deze vijf factoren laten de grootste afstand zien tussen wat de respondenten wenselijk achten en de huidige situatie. De top 5 blokkades zijn dezelfde als in 2004 en 2005, alleen de volgorde is veranderd.

In de top 5 ‘Non profit’ zijn de afstanden tussen Nu en Wenselijk groter dan bij Profit-organisaties. Voor het eerst is factor 5 uit de top 5 van profit verdwenen. Ervoor in de plaats gekomen is: ‘Deze organisatie beschikt niet over een duidelijke en inspirerende visie.’ Bij Non profit is factor 4 afgelost door de blokkade ‘Je wordt in deze organisatie niet door je collega’s aangesproken op je verantwoordelijkheid.’

Visie, structuur, cultuur en systemen als vier hefbomen

Welke scores ontvangen deze ‘hefbomen’ en welke specifieke factoren ervaart men als het meest blokkerend.

Visie/beleid

Rapportcijfers
Oordeel respondenten op een schaal van 1-10.

Top 2 van wat bovenal te wensen overlaat

  1. Het management zorgt er te weinig voor dat de onderdelen van deze organisatie leren van elkaar problemen en ervaringen.
  2. Het management stuurt de veranderingen alleen met woorden; er is te weinig daadkracht.

Een duidelijke boodschap: “Walk your talk!” en laat niet elk onderdeel voor zich het buskruit uitvinden!

Structuur

Rapportcijfers
Scores op een schaal van 1 tot 10.

Top 2

  1. Een blokkerende factor hier is de bureaucratische rompslomp, te veel schijven, te veel regels, te veel niveau’s, te complexe besluitvorming.
  2. Eenheden in deze organisatie hebben te weinig zicht op hun (interne) klanten en hun producten of diensten.

Cultuur
Welke cijfers krijgt de organisatie-cultuur op een tienpunts-schaal?

Rapportcijfers

Top 2

  1. Wij zijn hier niet stipt in de afspraken over aanwezigheid, levertijden e.d. Afspraak is
    hier geen afspraak!!
  2. Binnen de eenheden voelen de mensen zich te weinig persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten van hun werk.

Systemen

Rapportcijfers

Top 2

  1. Onze systemen en procedures zijn onduidelijk en werken niet goed.
  2. Een team dat goed presteert, merkt dat te weinig in de beloning; ons beloningsysteem houdt daar geen rekening mee.

Commentaar
De scores voor de huidige situatie halen voor alle vier de hefbomen, de voldoende niet. De relatieve verbetering die we vorig jaar signaleerden doordat de afstand tussen nu en wenselijk toch iets minder werd, heeft niet doorgezet. Integendeel. de afstanden zijn weer iets groter geworden.

Continue verbetering

Rapportcijfers

Wat laat vooral te wensen over? De top 3

  1. Eenheden hebben te weinig zicht op de eigen resultaten in termen van geleverde prestaties en kosten.
  2. Eenheden weten niet welke punten voor opdrachtgevers en klanten echt tellen; op welke punten men dus kan scoren.
  3. Eenheden willen hier niet weten hoe ze in de ogen van (interne)klanten presteren.

Commentaar
Jaar in jaar uit zien we dezelfde top 3. De basis voor continue verbetering, slimmer werken en klantgericht innoveren blijft zwak. Men weet niet hoe men het doet en men wil het ook niet weten! Althans in de huidige situatie. Het hoopgevende is wel dat men het zeer wenselijk acht dat dit verandert.

Sturen op verantwoordelijkheid

‘Sturing’ én ‘Eigen Verantwoordelijkheid’ verdienen aandacht. De sturing moet richting geven, het liefst zodanig dat de betrokkenheid bij de verandering gestimuleerd wordt. Hiermee leggen we de basis voor verantwoordelijkheidsgevoel, acceptatie en draagkracht. Waarbij de nodige ruimte moet zijn voor de expertise en ervaring van de medewerkers.

Sturing

Rapportcijfers

Top 3 blokkades

  1. De medewerkers in deze organisatie vinden de top niet duidelijk over wat anders of beter moet.
  2. Het management zorgt er te weinig voor dat de onderdelen van deze organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.
  3. De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.

Eigen verantwoordelijkheid

Rapportcijfers

Top 3 blokkades

  1. Wij zijn hier niet stipt in de afspraken over aanwezigheid, levertijden e.d. Afspraak is hier geen afspraak!!
  2. Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn hier:
    – Ik wil wel, maar …..
    – etc.
  3. Eenheden pakken hier zelf te weinig het initiatief om knelpunten tussen de eenheden onderling op te lossen.

Commentaar
De top 5 blokkades zien we alle vijf weer terug; drie ervan onder ‘sturing’, twee factoren onder ‘eigen verantwoordelijkheid’. Dat illustreert nog eens het eigen belang van deze factor. In de kern zien we hetzelfde plaatje als vorige jaren. Het patroon verandert niet. We komen hier dan ook niet nog een keer met dezelfde aanbevelingen. Geinteresseerden vinden ze samengevat in de resultaten van 2005.

De communicatie als kritieke succesfactor

Tot slot: Communicatie wordt vaak genoemd als succesfactor. We lichten die er apart uit: Welke cijfers krijgt de communicatie op een tienpunts-schaal?

De top 3 belemmeringen

  1. De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat anders of beter moet.
  2. De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.
  3. De top van de organisatie weet niet goed wat er dieper in de organisatie leeft.

Commentaar
Hetzelfde patroon als vorige jaren.

Conclusies

Een op zich beperkt aantal blokkades bepaalt het patroon van de afgelopen 3 jaar. Deze blokkades zien we in wisselende gedaantes onder verschillende etiketten terugkomen. Let wel: het betreft heel herkenbare zaken die in concrete aanbevelingen zijn om te zetten. Hier volgen de vijf aanbevelingen waardoor een ander patroon zou ontstaan. “een ander patroon” omdat de belangrijkste belemmerende factoren ermee uit de weg geruimd worden. Het zijn:

  • Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van resultaten
  • Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen
  • Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’ en ‘horizontale uitwisseling’ & ‘van elkaar leren!’
  • Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar en zorg voor de feedback van klantsignalen
  • Durf te sturen; afspraak is afspraak; spreek de mensen erop aan als ze blijven afwachten of geen interesse tonen voor klantsignalen.

Deze aanbevelingen zijn niet al te ingewikkeld. Maar zet ze maar eens om in concrete daden.  Daar ligt een probleem. Waarom gebeurt dat lang niet altijd? Dat is de vraag naar de achterliggende beweegreden. Wil men wel, ziet men de verandering als zinvol, gelooft men er in of ontbreken motivatie en betrokkenheid? We hebben dat dit jaar gevraagd. Aan het slot van de on-line vragenlijst was er de vraag: Wat maakt verandering moeizaam? Men kon kiezen uit 5 mogelijkheden. De verdeling van de respons is als volgt:

1 Moeizaam? Onzin! Wij hebben geen problemen met veranderingen. 3%
2 Problemen horen er nu eenmaal bij. Met wat vallen en opstaan komen we er er altijd wel weer uit. 34%
3 Onze kennis en kunde schieten duidelijk tekort. We zijn onhandig en doen te vaak de verkeerde dingen. 21%
4 We zijn verandermoe: we hebben al moeite genoeg om de boel te laten draaien, val de mensen niet lastig. 19%
5 We willen geen risico lopen; gemakzucht, korte termijn denken en de eigen carriere gaan voor.  Motivatie en daadwerkelijke betrokkenheid ontbreken. We willen eigenlijk niet, nu niet en straks niet! 23%

Mijn conclusie is dat de combinatie van 3, 4 en 5 veel veranderingen gevangen houdt in het patroon dat we met het NOV zichtbaar hebben gemaakt. Geen wonder dat veel veranderingen moeizaam verlopen als we het kennelijk onhandig aanpakken en zovelen het wel geloven.

Bij deze conclusie past een belangrijke relativering: Misschien hebben de mensen die het wel geloven, die de verandering niet zinvol vinden en die iets hebben van “Val mij er niet mee lastig”, af en toe wel gelijk!  Uit het onderzoek komen signalen dat men veranderingen soms weinig zinvol vindt. Zeker als men de ervaring heeft dat vorige veranderingen weinig hebben opgeleverd. Het is heel lastig om in een negatief klimaat iets van de grond te krijgen. En inderdaad bij sommige veranderingen passen vraagtekens. Reorganisaties, andere structuren, fusies, strategische ombuigingen, cultuurtrajecten, INK projecten, invoering van de Balanced Scorecard, kernwaarden uitrollen, nieuwe besturingsmodellen implementeren, nieuwe regels en systemen om het werk beter te coordineren en te controleren. Het is telkens weer de vraag of we daarmee verstandig bezig zijn. Misschien is het wel heel goed dat sommige zaken schipbreuk lijden omdat ze meer schade dreigen aan te richten dan goed doen.

Gelukkig zijn er tal van organisaties die wel degelijk aan de belemmerende en stagnerende factoren weten te ontsnappen. Die er in slagen om hun primair proces te verbeteren, hun klantgerichtheid te versterken en hun produkten en diensten voordurend te verbeteren. We kennen er een aantal en we gaan uitzoeken uit hoe ze dat doen. De aanwijzingen die we verzamelen maken we toegankelijk in ons dossier Sturen op verantwoordelijkheid en in onze Kennisbank.

Vergelijk uw resultaten

Ongeveer 8.000 bezoekers van ManagementSite hebben de afgelopen jaren de eigen organisatie doorgelicht met het instrument “Stimulerende en blokkerende factoren”. Het instrument is nog beschikbaar. U kunt er desgewenst het verandermanagement in uw eigen organisatie mee analyseren.

Meer informatie over het NOVM.

En een instrument:
Hoe prestatiegericht is uw organisatie
Dit instrument verschaft u handvatten voor uw organisatiecultuur.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik wordt getroffen door de herkenbaarheid van de bevindingen in relatie tot de beleidsdagen. Het zullen wel open deuren zijn, maar klaarblijkelijk hebben wij met precies gelijke factoren te maken!

Ben geen managementdenker en heb ook geen management-opleiding, maar ook voor mij een herkenbaar artikel. Naast de herkenbaarheid raak ik, over het waarom van het vaak falen van veranderingstrajecten, steeds meer overtuigd van het volgende: onze gezellige Nederlandse cultuur is zo geïndividualiseerd geworden dat iedere werknemer van een onderneming overtuigd moet zijn van een persoonlijk belang dat voortkomt uit een verandering om zijn commitment te geven aan een verandering die de hele onderneming/divisie/afdeling ten goede komt.

Zonder duidelijk persoonlijk belang stopt uiteindelijk de inzet en strand het veranderingsproject. Zo wordt een veranderingstraject voor een groep mensen niet zozeer een sociaal probleem (hoe vind en we een oplossing om een groep veranderen) meer een optelsom van allemaal psychologische probleempjes (hoe vinden we voor elk individu een motivatie om mee te werken). Ik ben bang dat Nederand daar uniek in is.

Zelfs in een super-individualistisch land als de VS is de macht van het individu lang niet zo groot als in Nederland. Eén vrolijke Frans op een verkeerde positie kan hier een hele onderneming lam leggen. Met mijn lekenverstand heb ik geen oplossing (cultuur veranderen??), maar ik zoek het zelf in deze richting: houd veranderingstrajecten klein.

Hoe minder mensen overtuigd moeten worden, hoe makkelijker het gaat. Grotere trajecten moeten dan ook opgedeeld worden in meerdere kleinere veranderingstrajecten. Meer managementinspanning om de verschillende projecten op elkaar te laten aansluiten, maar veel minder inspanning om binnen een groot traject iedereen gemotiveerd te houden.

In het kader van een MBA studie heb ik recentelijk onderzoek gedaan naar het effect van een organisatieverandering in april 2006, binnen de onderneming die ik leid . Vorengaande resultaten zijn goed te matchen met die uit het onderzoek voor mijn eigen organisatie. Vooral opvallend is dat de gehele respondentengroep in meer of mindere woorden drie kernzaken tot uitdrukking brengt. 1.Er wordt niet voldoende gecommuniceerd, 2. Er wordt niet voldoende samengewerkt 3. Er is niet voldoende motivatie. Navraag bij de respondenten of zij daarmee zichzelf bedoelden gaf een ontkennend antwoord. Conclusie; iedereen had het over de ander en wachte kennelijk af tot het zou gebeuren.”Ja ik heb het al vijf keer geprobeerd, maar het komt niet terug.” Peter Senge beschrijft in dat kader de zogenaamde leerhorizon. Vaak is men niet in staat voorbij die horinzon te kijken. Voor die horizon is het effect van de verandering nog niet opgetreden of nog niet waarneembaar. Het inzicht ontbreekt dat volharden resulteert in het bereiken van het effect na die horizon. Ook behulpzaam kan zijn om gewoon bij de ander te informeren wat de achtergronden zijn van de ontbrekende samenwerking. Simpel, maar vaak zeer verhelderend. Het bespreken van het onderwerp zelf heeft overigens al een (positief) bewustwordingsproces in gang gezet.

[…] of Strategic Change. Journal of Management and Marketing Research, vol. 8. –  Mastenbroek, W. Stimulerende en Blokkerende Factoren. Resultaten Nationaal Onderzoek Verandermanagement. ManagementSite, […]

Hebben mijn collega’s invloed op hoe ik tegen een verandering aankijk?

Op dit moment doe ik onderzoek naar factoren die invloed hebben op organisatieveranderingen. Hierbij focus ik mij voornamelijk op hoe werkrelaties invloed kunnen hebben op de houding en gedrag ten aanzien van deze verandering. (Bijv. ‘wanneer mijn directe collega’s enthousiast zijn over de verandering zorgt dit er dan voor dat ik zelf ook een positieve houding aanneem t.o.v. de verandering?’)

Bent (of kent) u iemand die een organisatieverandering heeft meegemaakt dat grote impact op u heeft of heeft gehad, help mij dan afstuderen door de online enquête in te vullen!

https://utwentebs.eu.qualtrics.com/SE/?SID=SV_0JSHYftEJu9GSvr

Alvast bedankt!

[…] dan wel eens zeggen:  “Hindert niet want de bedrijfsvoering is in goede handen.” Niet dus! Het nationaal onderzoek verandermanagement wijst uit dat de belangrijkste faalfactor bij het managen van verandering en vernieuwing de houding […]

[…] gebeurt dit niet? Hetzelfde probleem heb ik eerder gesignaleerd bij de uitkomsten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement; ook daar vrij simpele aanbevelingen om veranderingen beter aan te pakken. Wederom: waarom gebeurt […]

Toon alle 7 reacties
x
x