Channels

In een tijd van bezuinigingen en reorganisaties worstelen veel directies met hetzelfde dilemma: de veranderopgave van de organisatie ontbeert draagvlak onder de medewerkers. Veranderkundigen hebben allang geanalyseerd waardoor dat komt.

Met stip op 1: De angst van medewerkers eruit gekieperd te worden. Een terechte angst want veel ‘veranderopgaven’ worden ingegeven door bezuinigingen. En wie onzeker is of hij wel deel gaat uitmaken van de toekomst van een organisatie, voelt zich ook niet geroepen om in die toekomst te investeren.
Alle andere redenen voor het afhaken van medewerkers zijn ondergeschikt aan reden 1, maar spelen wel een rol. Veel genoemd worden: onduidelijkheid over de reden van de verandering (is het wel echt nodig?), geen helder eindbeeld (waar leidt de verandering toe?), geen perspectief voor medewerkers zelf (wat levert het mij op?) en het onvermogen van leidinggevenden om medewerkers mede-eigenaar van de verandering te maken.

Samengevat worden deze faalredenen nogal eens geschaard onder de noemer ‘slechte communicatie’. Een waarheid als een koe maar tegelijk een open deur die niet leidt tot de oplossing van het probleem. Want net als dat veranderkundigen haarfijn hebben geanalyseerd waarom zo’n 70% van alle veranderprocessen falen in hun opzet, hebben zij onweerlegbaar vastgesteld dat communicatiecampagnes de oplossing niet brengen.
Hoeveel posters je ook in de lift hangt, hoe wervend je de boodschap ook weet te formuleren en hoe vaak je de directeur het op het intranet allemaal nog een keer uit laat leggen, als de basisvoorwaarden voor een veranderproces niet op orde zijn helpt het allemaal geen moer.

Basisvoorwaarden voor een succesvol verandertraject

  1. De allerbelangrijkste is: reduceer onzekerheid. Houd medewerkers niet in spanning over hun toekomst maar schep duidelijkheid vanaf het begin. Afscheid nemen doet pijn, houd het daarom kort. Vermijd trauma’s (ook bij de achterblijvers) door goede nazorg.
  2. Investeer in medewerkers met wie de organisatie verder gaat. Geef hen een rol in de verandering en maak hen medeverantwoordelijk. Beloon hun bijdrage.
  3. Geef als leidinggevende het goede voorbeeld. Als jij geen nieuw gedrag laat zien, gaan je medewerkers dat ook niet doen.
  4. Communiceer het perspectief. Laat zien wat de verandering gaat opleveren, waar zit de winst? En wat kunnen we nu al bereiken?
  5. Wees consistent. Stem interne processen en systemen af op de organisatie die je wilt zijn. Het Nieuwe Werken lukt niet in een bureaucratie.

Een uitgewerkte veranderstrategie zal zeker nog meer aandachtspunten bevatten, afhankelijk van de specifieke omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Communicatie kan die strategie ondersteunen met acties en middelen die aansluiten bij de gekozen richting en het eindbeeld van de veranderopgave. Maar communicatie kan effectief management niet vervangen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Michiel, kort en bondig betoog. Ik wil nog een dimensie toevoegen: geef het proces ook de tijd. Valkuil van veel managers is dat wanneer ze vandaag een verandering aankondigen, daar morgen al iets van verwachten. Deze denkwijze moet uitgebannen worden.

Ben het met Erwin eens….. een olifant eet je hap voor hap….. doceer stap voor stap, prioriteer, niet alles tegelijk……

x
x