03
M

Weerstand tegen verandering

Omgaan met weerstand tegen verandering in organisaties. Voorbeelden, valkuilen en tips.

Weerstand maak duidelijk waar de schoen wringt. Hoe moet je omgaan met weerstand tegen verandering in organisaties. Blokkades en weerstand bij verandermanagement. Oorzaken van weerstand en vormen van weerstand. Als het probleem op tafel is gekomen kan het vervolgens opgelost worden. Dat is de theorie. De praktijk is anders. Hanteren van weerstand: voorbeelden, valkuilen en tips.

Waarom is er weerstand?

Geen verandering zonder weerstand. Bepalend zijn de machts- en afhankelijkheids verhoudingen. Hoe steiler de hiërarchie en hoe meer de verandering top-down wordt opgelegd wordt, hoe groter de weerstand.

Er zijn veel oorzaken van weerstand op te noemen. Zie bijvoorbeeld Veranderen is ondoenlijk, Tien blokkades bij verandermanagement. We willen hier de vinger leggen op de essentie.

Hier volgen de twee factoren waar het om draait.

1. De dynamiek van situatie en systeem

Hoe steekt de organisatie in elkaar. Is er binding of ontbinding. In een bureaucratie gaat verandering anders dan in een start-up.  We stuiten hier op een  systeemeigenschap: een interactiepatroon dat verandering bij voorbaat al dreigt te blokkeren.

Ook blijft de weerstand vaak onderhuids. Het betreft de dynamiek van Hoog versus Laag zoals beschreven in: Het oerconflict in organisaties. Zie ook Standsverschillen Oorzaak van weerstand tegen verandering? 

Mensen zijn murw van alle 'opgedrongen' projecten en veranderingen. De leiding verliest zijn geloofwaardigheid. Men zegt 'Ja' en doet 'Nee'. De echte problemen blijven liggen. Lees Waarom falen ondernemingen? 

2. Onduidelijk focus, gammele sturing

De zoveelste hype, geleerd geleuter, vaag geklets, ingewikkelde prietpraat. Veel veranderingen betreffen zaken waarbij geen duidelijke en directe koppeling is met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant. Er wordt veel geld en moeite verspild met programma’s over Cultuurverandering, INK-model, BSC, kernwaarden en competentiemanagement. Zaken die meer de functie van een rituele regendans vervullen dan dat ze tastbaar bijdragen aan een positief bedrijfsresultaat.  Zie: Successful Change Programs begin with results.
Geen wonder dat er weerstanden ontstaan! De les is: Wees concreet en helder over het resultaat dat je wilt bereiken! En sta open voor vragen en commentaar!

Dat lukt vaak niet. De meest gehoorde klachten over het sturen en managen van verandering zijn: Men vindt de top onduidelijk over wat anders of beter moet en de eigen leidinggevenden zijn niet goed in staat het beleid over te brengen.

En dat terwijl de leiding het idee heeft dat men heel veel aandacht besteedt aan de communicatie!

Vormen van weerstand

De lastigste vormen van weerstand zijn ‘verpakt’. Men vertelt niet openlijk waarom men er niets in ziet. Dat vindt men riskant. Men stelt zich, zeker naar de leiding toe, constructief op. “Men wil best wel, maar ……. ”

Voorbeelden

  • Wat bedoelen ze nu precies?
  • Dit is al eens eerder geprobeerd.
  • We willen wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.
  • We doen dit al.
  • Lijkt mij héél belangrijk!! Ben benieuwd hoe het verder gaat.

Bron: Cynisme en organisatierot bij verandering

De kern van deze uitingen is het niet oppakken van de eigen verantwoordelijkheid. Men laat het erbij zitten en vertoont allerlei vormen van vrijblijvend gedrag. De redenen moet we zoeken in bovengenoemde twee oorzaken. 'Gammele sturing' en 'De dynamiek van situatie en systeem'.

Omgaan met weerstand tegen verandering in organisaties

Weerstand serieus nemen, beter communiceren, de mensen mee laten doen bij de voorbereiding..... Er zijn talloze aanbevelingen. Ze variëren tussen  de twee uitersten: 'Top down, verder niet zeuren' versus  'Zorg dat de verantwoordelijkheid voor de verandering bij de lijn komt.'

Beter communiceren

Het advies is altijd ‘beter communiceren’. Vaak een dooddoener. Want het is niet de communicatie maar de relatie!

Lees over de dynamiek van situatie en systeem zoals hierboven onder Oorzaken weerstand vermeld.

Als de leiding weet wat er op de werkvloer speelt, dan helpt dat. Geloofwaardigheid is de sleutel. Goed communiceren krijgt dan alle kans. Maar zelfs dan: Men komt met kritische vragen. De baas zet zich schrap en reageert defensief. De medewerkers worden versterkt in een houding van: “Zie je wel; dit heeft geen zin. we worden niet serieus genomen”.  Meer hierover in: Hoe managers onbewust verandering blokkeren.

Inspraak in de stuur- en projectgroepen

Een ander veel gehanteerd advies is: ‘Zorg ervoor dat de mensen in stuur- en projectgroepen vertegenwoordigd zijn’. Dat blijkt in de praktijk geen enkele garantie. Men wordt door de specialisten en bazen overruled. Er komt een fraai rapport en de uitrol begint. En daarmee de weerstand.

Organiseer tegenspraak

Wees de weerstand vóór! Organiseer tijdig tegenspraak en handel daarnaar!  Zie: Naar constructieve tegenspraak in 4 stappen.

De lijn als de veranderorganisatie

Een aanpak waarbij de lijnorganisatie zelf, tot en met de professionals in de uitvoering, de verantwoordelijkheid voor de gewenste verandering oppakt, biedt het meeste perspectief. De kern is een zodanige sturing dat een rechtstreeks beroep gedaan wordt op de lijn. Zie: Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering.

Selectie van inzichten, voorbeelden, tips en tricks

Zie de bijdragen hieronder. De gerelateerde items bij elke bijdrage verschaffen desgewenst meer informatie. Laat u ook inspireren door onze pagina over Verandermanagement. Daarin vindt u de belangrijkste 'lesssons learned' uit de praktijk.

Meest gevraagd in Verandermanagement

Waar in de organisatie zit de weerstand tegen verandering?

Vrijwel alle methoden voor verandermanagement veronderstellen dat de weerstand bij de werkers zit in de organisatie. Nadere beschouwing van veranderprocessen leert dat weerstand meestal zit bij het middenkader en management omdat deze doorgaans positie georiënteerd zijn (in plaats van contributiegeoriënteerd) en verandering vormt al snel een aantasting van die posities. Daarbij speelt dat de Raad van Bestuur vanwege de bij verandering spelende informatieasymmetrie afhankelijk kan zijn van het middenkader en management, zodat  zij ook een instrument hebben om weerstand  uit te kunnen oefenen. Toch ook zien we, vanwege de veranderende aard van organisaties en dus veranderprocessen zelf, dat de weerstand tegen in het bijzonder de systemische veranderingen bij de RvB zelf zit, deels omdat ze gevangen zitten in verouderde concepten, deels omdat ze zich laten leiden om behoud van hun machtsposities.

Waarom is er bijna altijd sprake van weerstand tegen verandering?

Hiervoor bestaan wel dertig redenen, we noemen er enkele (O'Toole, 1995):
  1. Homeostasis. Continue verandering is geen natuurlijke toestand van het leven, vandaar dat weerstand tegen verandering een gezond menselijk instinct is;
  2. Tevredenheid. De meeste mensen zijn perfect tevreden met de bestaande situatie;
  3. Kortzichtigheid. Veel mensen zien niet in welke veranderingen er nodig zijn om ook op langere termijn inkomen te kunnen genereren;
  4. Angst. Mensen hebben angst voor het onbekende. Mensen kiezen eerder voor iets nieuws dat plausibel is maar onmogelijk, dan voor iets dat mogelijk is maar niet plausibel;
  5. Eigen belang. Verandering mag goed zijn voor anderen en mogelijk ook voor het systeem als geheel, maar als ik niet zie dat ik er beter van word, ben ik tegen;
  6. Zelf-respect. Verandering is een aanslag op het zelfrespect van diegenen die al langere tijd hun werk met redelijk succes hebben gedaan;
  7. Gebrek aan zelfvertrouwen. Nieuwe situaties vergen nieuwe vaardigheden, kennis en routines, we weten niet of we dat wel aankunnen;
  8. Cynisme: plus ça change, plus c’est la même chose;
  9. Gebrek aan kennis. We weten niet hoe te veranderen of waar naar toe te veranderen;
  10. Het individuele genie versus de middelmatigheid van de groep. Einstein: "Grote zieners hebben altijd sterke oppositie van middelmatige geesten;"
  11. Ego. Verandering betekent een aantasting van het ego, zeker waar dat verweven is geraakt met positie. Maar ook, verandering betekent dat leiders soms moeten toegeven dat ze het bij het verkeerde eind hadden;
  12. Aantasting van macht. Nieuwe verhoudingen brengen nieuwe machtsposities mee, dus aantasting van bestaande machtsposities;
  13. Natura non facit saltum. De natuur ontwikkelt zich niet met grote sprongen maar in kleine stapjes, vandaar dat mensen eerder neigen tot organisatieverbetering dan tot wezenlijke verandering;
  14. Conformisme. Waarom zouden wij iets heel anders gaan doen als de concurrenten dat ook niet doen;
  15. Onzekerheid. Nooit is er de zekerheid dat het nieuwe ook zal werken, dat intenties gerealiseerd zullen worden.
Word pro

Pro-abonnees downloaden gratis het Ebook met 214 vragen en antwoorden over Verandermanagement.

Trending

d6ff81eabac4b448e7223361a5a757d8
Columns
Emotie management

Waarom veranderen vaak mislukt

Weerstand? Zoek de aansluiting bij de emotionele onderstroom!
Marjan Haselhoff
10562
1
slechte=combi
Columns
Werkvloer

Standsverschillen oorzaak van weerstand tegen verandering?

Is er een latente strijd tussen hoger- en lageropgeleiden in organisaties?
Bert Overbeek Gek Op Klanten
7956
1
Bell ringer playing  in the tower bell next to the cathedral of Valencia, Spain
Boeken · Columns
Organisatiecultuur

Voorkom het klokkenluiden, word een dwarsligger

Rails worden stevig door dwarsliggers
Aart G. Broek
17787
2
Waarom Het Nieuwe Werken invoeren? - ManagementSite
Cases · Columns
Weerstand tegen verandering

Omgaan met weerstand tegen verandering

Uitleggen, uitspreken en uitlaatkleppen. Twee voorbeelden.
Muel Kaptein
29466
4
’t Zit vast, wat nu? - Taaie verandering los-denken
Cover stories
Weerstand tegen verandering

’t Zit vast, wat nu?

Taaie verandering los-denken
Arend Ardon
22816
14
En altijd maar weer over weerstand - Waarom de stroom van boeken en artikelen over Weerstand tegen Verandering doorgaat
Columns
Management modellen

En altijd maar weer over weerstand

Waarom de stroom van boeken en artikelen over Weerstand tegen Verandering doorgaat
Marc Oskam
9204
8
Help: ze begrijpen het nog steeds niet! - Met de hakken diep in het zand
Columns
Weerstand tegen verandering

Help: ze begrijpen het nog steeds niet!

Met de hakken diep in het zand
Dirk-Jan de Bruijn InnovatiefOrganiseren.nl
12817
0
Acht gouden regels bij IT-investeringen - De acht Raines Regels
Cover stories · Cases
Weerstand tegen verandering

De ongeschreven regels van verandermanagement

Casus: Hoe er een ander spel van maken?
Arend Ardon
19138
21
Crisismanagement - Handelen bij een crisis: tips, gedragsregels en checklists. Veerkracht bij crisismanagement.
Cover stories
Organisatiecultuur

Waarom falen ondernemingen?

(en waarom dit artikel voor u geen nut heeft)
Ton Leenen
13153
15

Tips & Tricks

Minste-weerstand
Columns
Weerstand tegen verandering

De weg van de minste weerstand

Zeven manieren om met weerstand om te gaan. Kies de manier die bij u past!
Jan van Setten
7466
2
Zingeving als medicijn tegen team-stress - Verminder team-stress in 4 stappen
Columns
Emotie management

Stop met pushen en sleuren, start met een goed gesprek.

Wil je mensen meekrijgen in verandering? Verander eerst zelf
Marjan Haselhoff
9169
1
Print
Columns
Weerstand tegen verandering

Hoe regisseer je een veranderbijeenkomst?

Drie zinnen die de begeleider dient te vermijden
Annemarie Mars
14218
3
Hoe krijg je de lijnmanager mee? - Drie valkuilen en drie tips bij verandermanagement
Columns
Weerstand tegen verandering

Hoe krijg je de lijnmanager mee?

Drie valkuilen en drie tips bij verandermanagement
Annemarie Mars
7868
1
professional
Columns
Weerstand tegen verandering

En echt iedereen doet mee!

Weg uit het stroperige gedoe van weerstand en bureaucratie
Dirk-Jan de Bruijn InnovatiefOrganiseren.nl
7877
5

Auteurs die meeschrijven aan Weerstand tegen verandering

Zie alle