Weerstand tegen verandering in organisaties

Weerstand hoort erbij. Geen verandering zonder weerstand. Weerstand maak duidelijk waar de schoen wringt. Als het probleem op tafel is gekomen kan het vervolgens opgelost worden. Dat is de theorie. De praktijk is anders.

Oorzaken weerstand

Er zijn veel oorzaken van weerstand op te noemen. Zie bijvoorbeeld Veranderen is ondoenlijk, Tien blokkades bij verandermanagement. We willen hier de vinger leggen op de essentie. Hier volgen de twee factoren waar het om draait.

De dynamiek van situatie en systeem

Hoe steekt de organisatie in elkaar. Is er binding of ontbinding. In een bureaucratie gaat verandering anders dan in een start-up. Bepalend zijn de machts- en afhankelijkheids verhoudingen. Hoe steiler de hiërarchie en hoe meer de verandering top-down wordt opgelegd wordt, hoe groter de weerstand. Ook al blijft de weerstand dan vaak onderhuids. Het betreft de dynamiek van Hoog versus Laag zoals beschreven in: Het oerconflict in organisaties. Zie ook Standsverschillen Oorzaak van weerstand tegen verandering? 

Mensen kunnen ook murw raken van alle opgedrongen projecten en veranderingen. De leiding verliest zijn geloofwaardigheid. Men zegt 'Ja' en doet 'Nee'. De echte problemen blijven liggen. Lees Waarom falen ondernemingen? 

Onduidelijk focus, gammele sturing

De zoveelste hype, geleerd geleuter, vaag geklets, ingewikkelde prietpraat. Veel veranderingen betreffen zaken waarbij geen duidelijke en directe koppeling is met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant. Er wordt veel geld en moeite verspild met programma’s over Cultuurverandering, INK-model, BSC, kernwaarden, competentiemanagement en POP’s. Zaken die meer de functie van een rituele regendans vervullen dan dat ze tastbaar bijdragen aan een positief bedrijfsresultaat.  Zie: Successful Change Programs begin with results.
Geen wonder dat er weerstanden ontstaan! De les is: Wees concreet en helder over het resultaat dat je wilt bereiken!

Dat lukt vaak niet. De meest gehoorde klachten over het sturen en managen van verandering zijn: Men vindt de top onduidelijk over wat anders of beter moet en de eigen leidinggevenden zijn niet goed in staat het beleid over te brengen.

En dat terwijl de leiding het idee heeft dat men heel veel aandacht besteedt aan de communicatie!

Vormen van weerstand

De lastigste vormen van weerstand zijn ‘verpakt’. Men vertelt niet openlijk waarom men er niets in ziet. Dat vindt men riskant. Men stelt zich, zeker naar de leiding toe, constructief op. “Men wil best wel, maar ……. ”

Voorbeelden

  • We willen wel, maar wat bedoelen ze nu precies?
  • We wilen wel, maar dit is al eens eerder geprobeerd.
  • We willen wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.
  • We willen wel, maar dit doen we al.
  • Lijkt mij héél belangrijk!! Ben benieuwd hoe het verder gaat.

Bron: Cynisme en organisatierot bij verandering

De kern van deze uitingen is het niet oppakken van de eigen verantwoordelijkheid. Men laat het erbij zitten en vertoont allerlei vormen van vrijblijvend gedrag. De redenen moet we zoeken in bovengenoemde twee oorzaken. 'Gammele sturing' en 'De dynamiek van situatie en systeem'.

Omgaan met weerstand tegen verandering in organisaties

Weerstand serieus nemen, beter communiceren, de mensen mee laten doen bij de voorbereiding..... Er zijn talloze aanbevelingen. Ze variëren tussen  de twee uitersten: 'Top down, verder niet zeuren' versus  'Zorg dat de verantwoordelijkheid voor de verandering bij de lijn komt.'

Beter communiceren

Het advies is altijd ‘beter communiceren’. Vaak een dooddoener. Want het is niet de communicatie maar de relatie!

Lees over de dynamiek van situatie en systeem zoals hierboven onder Oorzaken weerstand vermeld.

Als betrokkenen de ervaring hebben dat de leiding weet wat er op de werkvloer speelt, dan helpt dat. Een goed gesprek is dan een prima interventie. Maar zelfs dan: Men komt met kritische vragen. De baas zet zich schrap en reageert defensief. De medewerkers worden versterkt in een houding van: “Zie je wel; dit heeft geen zin. Ze gaan toch hun eigen gang”.  Meer hierover in: Hoe managers onbewust verandering blokkeren.

Inspraak in de stuur- en projectgroepen

Een ander veel gehanteerd advies is: ‘Zorg ervoor dat de mensen in stuur- en projectgroepen vertegenwoordigd zijn’. Dat blijkt in de praktijk geen enkele garantie. Men wordt door de specialisten en bazen overruled. Er komt een fraai rapport en de uitrol begint. En daarmee de weerstand.

Organiseer tegenspraak

Wees de weerstand vóór! Organiseer tijdig tegenspraak en handel daarnaar!  Zie: Naar constructieve tegenspraak in 4 stappen.

De lijn als de veranderorganisatie

Een aanpak waarbij de lijnorganisatie zelf, tot en met de professionals in de uitvoering, de verantwoordelijkheid voor de gewenste verandering oppakt, biedt het meeste perspectief. De kern is een zodanige sturing dat een rechtstreeks beroep gedaan wordt op de lijn. Zie: Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering.

Selectie van inzichten, voorbeelden, tips en tricks

Zie de bijdragen hieronder. De gerelateerde items bij elke bijdrage verschaffen desgewenst meer informatie. Laat u ook inspireren door onze pagina over Verandermanagement. Daarin vindt u de belangrijkste 'lesssons learned' uit de praktijk. De sectie Verandermanagement: de essentie helpt u meteen op weg.