Weerstand bij veranderen: Hoe breek je door?

Cover stories

Ik kijk rond de vergadertafel en de gezichten spreken boekdelen: gefronste wenkbrauwen en zuchtende collega’s die wegkijken. We zitten al in de zoveelste discussie zonder ook maar één knoop door te hakken. De verandering waar we het steeds over hebben, lijkt verder weg dan ooit.

Wat ik ook probeer, het voelt alsof ik tegen een muur aanloop, want ik krijg geen positieve reacties.

Ik zou natuurlijk meer kunnen gaan uitleggen. Een PowerPoint maken met 56 pagina’s vol grafieken en bulletpoints. Misschien kan ik nog een paar extra sessies organiseren, zodat ik het nóg een keer kan toelichten. Maar eerlijk gezegd voelt het alsof ik een oude LP met een kras erop ben: steeds hetzelfde deuntje, steeds dezelfde boodschap.

Ondertussen hoor ik van achter een kopje koffie verscholen: “Waarom moet dit? Het werkt nu toch prima?” En: “Er wordt toch nooit iets met onze ideeën gedaan en nu komt er wéér iets van bovenaf.” Angst voor verandering? Check. Frustratie? Dubbelcheck.

De energie in de kamer sijpelt weg. Het lijkt alsof iedereen in overlevingsmodus zit, maar zonder survival-kit. En ik? Ik sta daar, glimlachend, alsof het me niks doet. Maar eerlijk? Dit is niet bepaald de omgeving waar ik enthousiast van word.

We verliezen tijd en energie aan praten over verandering. We schetsen mooie toekomstbeelden en noemen gewenste gedragingen. Zie ik mijn team al bewegen? Niet echt!

We blijven hangen in woorden. Waar zijn de daden?

Hoe doorbreek ik deze vicieuze cirkel? Hoe zorg ik dat we eindelijk in actie komen? Dat is de vraag waar ik mee rondloop.

De kern van weerstand begrijpen

Laat ik de verandermodellen even aan de kant schuiven en stoppen met het overtuigen van de medewerkers dat de toekomst voor hen echt beter wordt. Wat gebeurt er als ik probeer te begrijpen waar de weerstand echt over gaat? Laten we teruggaan naar die vergadering. Wat speelde daar nou echt?

De afdeling gaat stevig inzetten op het automatiseren van taken. Strategisch klinkt dat logisch: hogere klanttevredenheid door snellere en foutloze processen. Voor de medewerkers betekent het echter minder operationele taken, meer focus op specialistische vraagstukken. Misschien verandert de dynamiek van hun werk volledig en zijn ze niet meer zeker van een baan.

De valkuil

Wanneer ik luister naar de weerstand van mijn team, hoor ik vaak emoties en onzekerheden. Bijvoorbeeld deze: “We doen samen al zoveel aan het verbeteren van de klanttevredenheid.

Wat doe ik dan? Juist, in mijn reflex schieten: nogmaals uitleggen. Want cijfers liegen niet, toch?

Maar wat voegt het toe als ik antwoord met een standaardriedeltje: “Jullie deden je best, maar het is niet genoeg. We hebben deze verandering nodig om de targets te halen en efficiënter te worden. Kijk maar naar de cijfers: klanttevredenheid kan nog steeds beter en met deze automatisering verwachten we 20% verbetering.”? Tja ach. Wat spreekt er nou meer aan dan een paar grafieken met pieken en dalen en een paar pijlen die allemaal naar ‘de toekomst’ wijzen?

Door zo te reageren, richt ik me volledig op de logica van de verandering. Maar ik ga totaal voorbij aan wat mijn team écht probeert te zeggen. Eén pijl zou eigenlijk naar mijzelf moeten wijzen. Als stille hint: ‘Beste manager, stop even en luister eens naar je mensen. Wat zijn hun zorgen? Waar liggen hun twijfels?’

Verbinding als sleutel

Ik heb geleerd dat verbinding niet ontstaat door simpelweg aanwezig te zijn op locatie en iedereen vrolijk een ‘goedemorgen’ te wensen. Dat is een start, maar verbinding gaat om méér. Het betekent écht in gesprek gaan. Niet om te overtuigen, maar vanuit oprechte nieuwsgierigheid.

Het is geen quick fix, natuurlijk niet. Het kost tijd, aandacht en vooral het lef om stil te staan bij wat er speelt. En als ik dat doe, merk ik dat het deuren opent – deuren naar de werkelijke zorgen, twijfels en behoeften van mijn team. Dat is waar de verbinding begint.

En nu? Nu stel ik vragen als: “Wat maakt deze verandering voor jou lastig?” Of: “Waar maak jij je zorgen over?” En: “Als we dit doorvoeren, wat verandert er voor jou?” en “Wat heb je nodig om hierin mee te kunnen gaan?

Van weerstand naar bereidheid

Ik herken het moment dat ik in mijn reflex schiet. Ik herken het wanneer ik weer wil gaan uitleggen en mijn visie op tafel wil leggen. En juist op dát moment zet ik de knop om. In plaats van uitleggen, ga ik vragen stellen. Wat heeft de medewerker nodig? Daar zet ik een actie op. Ik zal wat voorbeelden geven.

Als blijkt dat medewerkers de keuze voor automatisering niet begrijpen, geef ik een betere uitleg over de noodzaak ervan. Medewerkers die grote twijfels hebben over de uitvoering van de automatisering – en de problemen die daaruit voort zullen vloeien – vraag ik of zij willen samenwerken met het ontwikkelteam. Zij kunnen met hun expertise helpen bij de automatisering. De medewerkers die al zoveel hebben gedaan om de klanttevredenheid te verhogen, waardeer en beloon ik openlijk voor wat ze hebben bereikt.

Zo ontstaat een overzicht met concrete acties. Of het nu gaat om loopbaanbegeleiding, coaching, een cursus, of betere werkafspraken: ik zorg dat het gericht is op wat de medewerkers nodig hebben. Het effect? Weerstand verandert in bereidheid.

Het aanpakken van zorgen begint dus met kleine, maar betekenisvolle acties. Het zijn misschien kleine stappen, maar ze geven een krachtig signaal: “Ik zie je. Ik waardeer wat je doet.” En voordat ik het weet, zie ik dat proactieve gedrag waar ik zo op hoopte.

Cultuurverandering begint bij leiderschap

Verandering gaat verder dan individuele zorgen aanpakken. Het vraagt om een aanpak waarin medewerkers zich gehoord en betrokken voelen. Niet zoals een vergadering waarin iedereen 'ja' zegt maar niemand echt luistert. Geef ze ruimte voor hun twijfels en werk samen aan oplossingen. Maak van je verandering een gezamenlijk proces. Het resultaat? Medewerkers die in beweging komen. Niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen.

Leiderschap draait om faciliteren, coachen en verbinden. Maar ook om nieuwsgierig te durven zijn. Het verschil tussen weerstand en bereidheid zit in kleine, oprechte acties. Door te luisteren en te handelen naar wat mensen nodig hebben, bouw je aan een cultuur waar verandering geen bedreiging is, maar een kans.

Samengevat

Om weerstand bij verandering te doorbreken, begint alles bij de medewerker. Het draait om luisteren. Niet knikken terwijl je ondertussen aan je volgende afspraak denkt, maar daadwerkelijk iets doen met wat je hoort.

In het begin wilde ik de theorie over veranderen even aan de kant schuiven om de kern te leren begrijpen. Nu halen we even de theorieën van Prosci ADKAR en het Dynamo-model van Cozijnsen erbij. Beide zeggen dat verandering begint bij de medewerker. ADKAR loopt via vijf fasen (bewustzijn, verlangen, kennis, vaardigheden, bekrachtiging) om verandering te borgen, terwijl het Dynamo-model focust op het omzetten van weerstand in actie. Het komt dus neer op maatwerk: wat heeft de medewerker nodig om mee te bewegen?

Geef medewerkers ruimte om te reflecteren, reageren en actief bij te dragen aan de verandering. Denk aan een gezamenlijke puzzel: iedereen legt een stukje en uiteindelijk ontstaat een mooi plaatje van een rustige werkvloer. Bonus: je hoeft zelf niet alles te doen. Zo wordt veranderen bijna… nou ja, leuk!

Begin 2025 goed!
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden

50% korting op een Pro-abonnement 

Upgrade nu voor €100 en krijg onbeperkt toegang tot alle artikelen en kennisbankpagina’s >> 

Ir. Jan G.M. van der Zanden
Lid sinds 2019
Bedenk dat weerstand tegen veranderen meestal (bijna altijd) komt omdat de analyse en de remedie totaal niet logisch zijn; maar meer een hobby van de manager/directie. En impliciet, of zelfs expliciet, de medewerkers als schuldigen aan de slechte performance worden aangewezen. I.p.v. dat het management naar zichzelf kijkt. Immers: slechte processen zijn primair de verantwoordelijkheid van de manager; niet van de medewerkers.

Meer over Verandermanagement