De belofte is helder: verdeel je IT-dienstverlening over meerdere gespecialiseerde leveranciers en haal het beste uit de markt. Best-of-breed in plaats van één generalist die alles doet maar mogelijk nergens in uitblinkt. Het klinkt als goed opdrachtgeverschap. En in zekere zin is het dat ook — maar de rekening is hoger dan de meeste organisaties van tevoren incalculeren. Want multisourcing ontzorgt niet. Het verschuift de complexiteit. Van de leveranciers naar jezelf.

De managementinspanning als blinde vlek 

In een project dat afstemming met een of twee leveranciers vereist is de gemiddelde projectmanagementinspanning (ook wel bestuurlijke intensiteit genoemd) ongeveer 10 - 11% voor aansturing, contractbeheer, communicatie en voortgangsbewaking. Zodra je overstapt op multisourcing en samenwerkt met drie leveranciers of meer, stijgt dat percentage structureel tot gemiddeld ruim boven de 30% als percentage van het totale aantal projecturen. Ongeveer een derde van alle projectcapaciteit gaat dan niet naar het bouwen van de oplossing, maar naar het besturen van de samenwerking daaromheen. Het is een strategische keuze met een prijskaartje dat zelden expliciet wordt gemaakt.

De oorzaak ligt in wat vakgenoten interface management noemen — het bewaken van de grensvlakken tussen leveranciers. Waar de ene partij eindigt en de andere begint, is in de praktijk zelden zo scherp als contracten suggereren. Wie is verantwoordelijk voor een integratiefout die precies op het raakvlak zit? Wie lost een incident op dat twee partijen raakt? De opdrachtgever moet dat bewaken, vertalen en beslissen. Elke dag opnieuw.

Projecteconomie en ecosystemen

De hedendaagse projecteconomie maakt dit er niet eenvoudiger op. IT-projecten worden steeds vaker uitgevoerd door tijdelijke coalities — ecosystemen van consultants, cloudproviders, SaaS-leveranciers en nichespelers die samen iets bouwen wat geen van hen afzonderlijk kan leveren. De belofte van zo'n ecosysteem is innovatie door specialisatie. De realiteit is een bestuurlijk vacuüm: niemand heeft de integratieverplichting, niemand heeft een gedeeld belang en de opdrachtgever van een project voor het bouwen van een (deel)oplossing staat niet aan het hoofd van een project maar in het centrum van een web van bilaterale relaties die hij zelf moet verbinden en in beweging houden.

Juist in een omgeving die wendbaarheid predikt, betaalt de coördinatielast de zwaarste tol. De iteratieve snelheid die agile belooft op teamniveau, wordt bestuurlijk tenietgedaan door de afstemming die elk grensvlak vereist.

Tot slot

De conclusie is niet dat multisourcing de verkeerde keuze is. De specialisatievoordelen zijn reëel. Maar wie kiest voor multisourcing zonder de governance-capaciteit navenant te dimensioneren, creëert een structureel tekort. De complexiteit die je verplaatst naar de markt, keert terug — via je eigen projectorganisatie, via je eigen sleutelfunctionarissen, via je eigen agenda. Je betaalt de rekening twee keer. Eén keer aan de leveranciers. En één keer aan de bestuurlijke intensiteit die volgt als je vergeet dat de regie en vooral de integratieproblemantiek bij jou ligt.