Kettingzaagmanagement: ik draag het begrip voor als Woord van het jaar 2025.  Als het aan mij ligt niet alleen omdat het 21 letters telt maar vooral om de leegte die het in zich draagt. Want alleen zagen blijkt vaak onvoldoende voor toekomstig succes. Er is meer nodig, wat te denken van goede toekomstplannen, innovatieve ideeën en een vleugje creatief genie?

Hardleers

Waarom zijn topmanagers toch zo verdraaide hardleers? Wat zorgt er toch voor dat men steeds weer vol gejuich in dezelfde ó zo aanlokkelijke valkuil van kettingzaagmanagement, het ‘saneren om het saneren’, tuimelt? Het is van alle tijden, zoals ik eerder beschreef in een eerder artikel. De belofte van nietsontziend snoeien is inmiddels ook doorgedrongen in de politiek, zoals de Argentijnse president Javier Milei en Elon Musk ons al lieten zien. Nederland blijft niet achter. De afgelopen verkiezingen probeerde de Libertaire Partij (LP) zieltjes te winnen met de slogan ‘De Zaag door Den Haag’, daarbij de partijleider afbeeldend met een kettingzaag. Het resultaat? Geen zetel. Zagen alleen blijkt niet genoeg voor succes. 

Quick Fix

Terug naar de effecten van kettingzaagmanagement. De essentie hiervan is vrijwel altijd dat er flink veel banen verloren gaan in een organisatie, het zogenaamde management by headcount. Het gaat daarbij vooral om het zo zichtbaar mogelijk verminderen van het aantal FTE’s (Full Time Equivalents). Medewerkers worden dan gezien als kostenpost en niet als waardevolle en waarde toevoegende krachten.

Mijn afstudeerscriptie bij de postdoctorale opleiding management-consultant onderzocht lang geleden dit fenomeen. Titel: Management By Headcount, from Quick Fix to Anti-Cyclical Restructuring (1994). De kern van mijn onderzoek was antwoord te vinden op de vraag: werkt dat snoeien in de personeelsbezetting eigenlijk wel? Of is eerder sprake van een quick fix, een snelle maar niet al te effectieve noodoplossing? Doet het organisaties goed of werkt het uiteindelijk contraproductief? Reorganiseren was toentertijd ook al een populaire bezigheid, maar werd wellicht niet voor niets toentertijd ‘Corporate Anorexia’ genoemd.  wat is nodig om juist dát te voorkomen? 

Vleugellam en hoogvliegers

Soms is saneren van een organisatie onontkoombaar. De afgelopen weken werden stevige reorganisaties aangekondigd bij Nestlé (minus 16.000 medewerkers) en Heineken (kleiner hoofdkantoor) en die lijst kan ik makkelijk aanvullen met vele andere bekende bedrijfsnamen. De Telegraaf kopte het eind vorige week ook nog, 'Duizenden ontslagen op komst: ’Mensen die nog nooit een reorganisatie hebben meegemaakt, zijn binnenkort toch aan de beurt’. 

Soms missen ooit uiterst succesvolle bedrijven volledig de boot en de tijdgeest, in het verleden bijvoorbeeld Kodak (digitaliseringsrevolutie) en IBM (ontwikkeling software en kleinere hardware). Groot, en wellicht té groot, succes maakt organisaties snel arrogant en lui. Dan blijft bij terugval van de vraag door concurrenten die de tijdgeest wél aanvoelen niet veel anders over dan te krimpen. 

In andere gevallen lijkt meer sprake te zijn van spierballentaal die uiteindelijk weinig tot niets oplevert. Want als er geen goede nieuwe plannen zijn, geen focus op innovatie, geen ondernemerschap, dan zal het zeker niet bij die ene reorganisatie blijven. En de weg omhoog vinden blijft vaak een illusie. Reorganisaties maken organisaties vaker vleugellam dan dat er hoogvliegers uit worden gecreëerd.

Fred van Essen en Leo van de Voort schreven hierover vorig jaar in het FD (Kiezen voor een reorganisatie is een teken van bestuurlijke luiheid (5 juni 2024): ‘Reorganiseren heeft dan veel weg van oplossingen zoeken waar geen echte problemen zijn, en problemen die er zijn niet diepgravend oplossen. Dat maakt reorganiseren tot een achterhoedegevecht, en dat is nutteloos bij een verloren zaak. Luiheid is geen kostenpost, luiheid heeft een prijs.’

Beiden zijn, net als ondergetekende, organisatieadviseurs. Het is geen nieuw statement. Ik schreef vrijwel hetzelfde in 1994, gebaseerd op mijn toenmalige data-onderzoek. We weten het allang, maar doen er niets mee. Een mens kan leren, de mensheid leert niet. 

Even wat positiefs

Waarom spreekt kettingzaagmanagement de mensen zo aan? Het komt krachtig over, als écht management. Doorpakken, hakken, no mercy, eindelijk neemt iemand actie. Stoppen met praten en empathie (als dat al positief genoemd kan worden), start de zaag maar op. Alles wat overbodig lijkt de deur uit: maatschappelijk verantwoord ondernemen; verduurzamen; diversiteit; vergroenen; et cetera. Het is makkelijk uit te leggen. In eerste instantie iedereen behalve de getroffenen blij. Het zal soms wel ergens werken. Vaker niet, zo blijkt in ieder geval uit mijn gegevens. Tot zover het positieve nieuws.

Effecten op medewerkers

De andere effecten die stevige op FTE gerichte saneringen op medewerkers hebben laten zich raden. Het is demotiverend, leidt tot onrust en angst op de werkvloer, remt de innovatie en groei in de organisatie, maakt de organisatie onaantrekkelijk voor getalenteerde jonge medewerkers en leidt zelden tot echt betere cijfers. En vaak gaan juist de beste medewerkers het eerste weg. Bij IBM moest men rond 1990 medewerkers die men toentertijd met uiterst riante afvloeiingsregelingen had laten vertrekken binnen een jaar weer inhuren. Hun kennis was nodig maar niet meer aanwezig. Je zou denken, goede les. Maar vertel dat aan de uitvoerder van de reorganisatie bij de Belastingdienst, waar juist te veel mensen met de noodzakelijke kennis en ervaring vertrokken (2017). De kernactiviteit van de Belastingdienst kwam zelfs hierdoor in het gedrang. 

Hoop versus feiten

Kettingzaagmanagement biedt de mensen even hoop. Dat werkt natuurlijk altijd. Voor even. Want na verloop van tijd haalt de realiteit de hoop in. Want wat zeggen de cijfers van mijn onderzoek uit 1994? En hoe vergaat het die onderzochte bedrijven nu? Ik heb toentertijd de jaarrekeningen van de betrokken bedrijven geanalyseerd over een aantal jaar geanalyseerd. Leidt al dat hakken en zagen op termijn tot betere resultaten? De exacte data kan ik niet meer vinden, het is tenslotte lang geleden, ik heb gelukkig wel de vrij nauwkeurige scatterdiagrammen waar de data in zijn verwerkt teruggevonden in de bijlagen kan daaruit veel herleiden.

Ik onderzocht een twaalftal service- en productieorganisaties in de ICT-wereld (software en hardware). De selectie had ik gemaakt op basis van de saneringen/reorganisaties/krimp die bij deze bedrijven de voorafgaande jaren hadden plaatsgevonden. Ik onderzocht onder meer de (cor-)relatie tussen de personeelskosten per medewerker en de operationele winst per medewerker, vóór en ná grote saneringsrondes. Voor de lijst van de organisaties zie onderaan het artikel. Hierin staat heel summier de huidige situatie van de bedrijven.

Financiële effecten

Op basis van mijn data-onderzoek stelde ik dat kostenreducties waarbij het vooral ging om het verlagen van de kosten per medewerker en/of de totale personeelskosten nauwelijks tot geen positief effect hadden gehad op de resultaten na de reorganisaties. Bij de meeste bedrijven veranderde er eigenlijk weinig tot niets in de resultaten. Enkele bedrijven scoorden iets beter, maar er waren ook bedrijven bij die na een korte opleving nog slechter presteerden. 

Natuurlijk kan worden afgedongen op het feit dat alle bedrijven vooral in de aan de ICT gelieerde services werkzaam waren en dat die markt altijd flink in beweging is. Overnames, fusies en faillissementen zijn er in die sector natuurlijk voldoende geweest. Zelfs Apple dreigde rond 1997 kopje onder te gaan. De sanering onder leiding van de teruggekeerde Steve Jobs en diens visie (inperken productielijnen en productaanbod, focus op enkele topproducten) pakte wél goed uit.  Naast natuurlijk de strategische samenwerking met concurrent-collega Microsoft. En ja, ook daar vielen flink wat ontslagen. het grote verschil met kettingzaagmanagement is dat er wél goede plannen voor de toekomst waren. Dat het management in de top niet ongeschonden bleef en dat de organisatie werd klaargestoomd voor een nieuwe toekomst. 

Tunnelvisie 

Ik ben genoeg een kind van mijn tijd én consultant om liever preventief te interveniëren in organisaties dan curatief. Liever zoeken naar innovatie, vernieuwing- en verbetering, groei van medewerkers, focus op kwaliteit van de producten, samenwerkingsverbanden zoeken en met focus op de bijdrage aan de maatschappij en de wereld. Dat laatste klinkt wellicht zweverig, maar juist in dat soort organisaties zoeken talentvolle jongeren hun heil. Dat kan mijn tunnelvisie zijn. Het is wel een visie op reorganiseren die haaks staat op het sturen op het inmiddels weer populairder wordende shareholder value en leveraged buy-outs. Dat blijkt vaak een korte termijn techniek. Denk aan investeringsmaatschappij KKR. Dat is financieel een zeer succesvolle methode, maar vooral voor de investeringsmaatschappij. Ik denk dat medewerkers van het voormalige concern KBB (Vendex, Bijenkorf en tientallen andere Nederlandse bedrijven van naam en faam) hierover kunnen meepraten. Lees anders ook het verhaal van Al ‘Chainsaw’ Dunlap in mijn voorgaande artikel.

Echte transformatie van een organisatie is andere koek. Mammoetankers kunnen wel degelijk van koers veranderen, zoals topmanager van IBM Louis Gerstner medio jaren negentig in zijn boek Who says elephants can’t dance beschreef (2003). Daar is alleen meer voor nodig dan simpel in de kosten snijden. IBM ging richting de services, kocht een grote consultancy firma op (PwC in 2002, nadien vele andere) en transformeerde van mainframe verkoper naar ICT service organisatie.

Overheid versus bedrijfsleven

In het bedrijfsleven wordt de noodzaak voor reorganisaties vaak direct gevoeld door tegenvallende resultaten. Dat is minder het geval bij overheden. Nu ken ik geen land ter wereld waar niet wordt geklaagd over een overschot aan ambtenaren, regels en overheden. Of je nu in Nederland bent of in Suriname, in Hongarije of de VS, geklaagd wordt overal over de hoogte van belastingen en de gerelateerde hoeveelheid regels en ambtenarij. De kettingzaag ziet men dan natuurlijk als welkome oplossing voor een eeuwig bestaand probleem. Belastingen zijn te hoog én ambtenaren omlaag. Pim Fortuin schreef al een boek met de titel Zonder ambtenaren. Privatisering zou de oplossing zijn. De effecten daarvan zien wij onder meer bij de postbezorging. In plaats van iedere dag een postbode aan de deur hebben we nu zeven koeriers die aanbellen voor bezorging bij de buren. Lekker efficiënt en goedkoop.  De regeringen onder Mark Rutte riepen hetzelfde. Minder ambtenaren, dát is de oplossing. Onder de regeringen van Rutte is het aantal ambtenaren echter verdubbeld. Tegelijkertijd willen we ook: meer leger; meer politie op straat. Meer en betere zorg en onderwijs. Meer toezicht, van BOA's tot AFM. Veilige wegen, dijken en kusten. 

De gezochte efficiency moeten we eerder zoeken in de politiek die steeds weer nieuwe regels en regelingen bedenkt (compensatie!). De effecten van bijvoorbeeld Elon Musk's aanpak zal men dan ook pas over twintig jaar in de Verenigde Staten voelen. Korten op universiteiten c.q. onderwijs voel je nooit de dag erop, dat voel je twintig jaar later. Waar moet je de kennis dan halen? Precies, uit het buitenland.

De kettingzaag laat de onderbuik wellicht goed voelen, maar zou het in de hersens moeten laten knagen. 

Samenvattend

Samenvattend: in de meeste gevallen is het financiële effect van kettingzaag-management niet of nauwelijks positief te noemen. Zonder goede plannen om de getroffen organisaties toekomstbestendig te maken staan de volgende reorganisaties waarschijnlijk snel voor de deur. Kostenreducties en reorganisaties zijn onontkoombare elementen in het kapitalistische systeem. Zonder goede plannen, innovatieve ideeën, creatieve geesten en goede marktanalyses zullen de uitkomsten snel tegenvallen. Letten op kosten? Altijd doen! Kettingzaag-management? Ik zou goed opletten of er een goede noodstop op de zaag zit. Voor je het weet snijd je jezelf in de vingers.

Gyuri Vergouw is actief als public speaker en organisatieadviseur en heeft vele reorganisaties begeleid, zowel voor het zittende management als voor ondernemingsraden. Hij heeft sinds 1997 veelvuldig op ManagementSite gepubliceerd.

Bijlage: Onderzochte bedrijven

De door mij in 1994 onderzochte organisaties waren: (gegevens Wikipedia 2025)?

GTI: in de vroege jaren 2000 kreeg GTI te maken met financiële moeilijkheden. In 2001 vroeg het bedrijf uitstel van betaling aan en ging het bedrijf failliet.

Getronics: merknaam in 2011 afgeschaft door KPN, delen bestaan nog steeds na overname Pomeroy in de VS. Onderdelen België en Luxemburg in 2020 failliet verklaard.

LCI Computers: door interne fraude, mismanagement en overnamestrategieën die niet goed uitpakten, kwam het bedrijf in financiële problemen. In 2001 vroeg LCI uitstel van betaling aan na fraude bij een Oostenrijkse dochteronderneming. Holding werd ontbonden en ging failliet.

Tulip Computers: failliet na verdere saneringen (als NedField)

Volmac: overgenomen door Cap Gemini.

BSO: overgenomen in jaren negentig door Philips en geïntegreerd met Origin (inmiddels Atos). Van de ooit baanbrekende organisatiestructuur bleef hierdoor weinig tot niets over.

Draka: in 2011 overgenomen door de Italiaanse Prysmian groep en nog steeds werkend onder eigen naam.

Twentsche Kabel: nog steeds onafhankelijk actief onder de holding TKH. 

Multihouse: al iets later in jaren 90 na grote problemen met oplevering diensten overgenomen door dhr. Sanderink (Centric).

Siemens Nederland: onderdeel van het Duitse concern. Dat overigens in 2014 een fikse sanering doorvoerde en 15.000 banen schrapte om de efficiency te verbeteren.

De Drie Electronics: overgenomen/gefuseerd, later is bedrijf opgeheven.

Neways: In 2021 overgenomen, nog steeds een fors bedrijf met een omzet van rond de 500 miljoen, lage winstgevendheid (ongeveer 8 miljoen over 2021, verlies in 2020).