Tegenspraak? De comeback van de hofnar.

Enige maanden geleden kreeg ik een uitnodiging om bij de oprichting van het Narren Genootschap aanwezig te zijn. Acht in organisaties actieve ‘narren’ (M/V) verzamelden zich om ervaringen uit te wisselen. Een reeks artikelen van mijn hand en een hoofdstuk uit Het dodo-effect over de hofnar waren daar debet aan. Ik vind het een interessante ontwikkeling omdat het een functie is die al in de oudheid bestond en die tegenspraak op een luchtige manier voor het voetlicht kán brengen. In onze tijd geen overbodige luxe. 

Het meest actief om de rol van hofnar in de moderne tijd te herintroduceren in organisaties zijn Juri Hoedemakers en Tim de Zeeuw, beide oprichters van Het NarrenGilde, een opleiding tot professioneel hofnar, in hun terminologie ‘profnar’. Hoedemarkers heeft zijn bekroonde doctoraalscriptie over de hofnar inmiddels succesvol uitgegeven als managementboek. Hij is nu bezig met zijn promotie over het onderwerp.

In een serie over bijzondere adviesrollen en management aanpakken die soms aan de randen van het vak schuren wijd ik de komende tijd een serie artikelen. Als eerste artikel in deze serie een interview met beide ‘profnarren’ in elf (maar dat is logisch) vragen. 

Jullie profileren jezelf als professionele hofnar (profnar). Waarom is de hofnar juist nu relevant: wat waren en zijn de rollen van de hofnar, hoe kunnen deze rollen juist in hedendaagse organisaties waardevol zijn? 

De top van organisaties heeft vaak beperkt zicht op wat er werkelijk gebeurt op de werkvloer. Zo klaagde laatst een CEO over het feit dat de on-boarding van nieuwe medewerkers zolang duurde. Die CEO had geen idee dit het kwam door een nieuwe inkoopprocedure waar hij zelf verantwoordelijk voor was en waardoor laptops voor de medewerkers veel trager geleverd werden. Tussen datgene wat de top ervaart en wat er werkelijk gebeurt bestaat geen aansluiting. Daar kan de professionele hofnar een belangrijke rol spelen, hij of zij loopt mee in alle afdelingen en hoort wat er werkelijk speelt. 

Binnen organisaties zijn veel afhankelijkheidsrelaties, dat is iets van alle tijden. Tegenspraak wordt juist nu interessant, omdat we vroeger nogal hiërarchische bedrijfsculturen hadden en we nu naar plattere organisaties gaan. Organisaties worden dynamischer en medewerkers hebben steeds meer een mening. Ze willen gehoord worden en impact hebben. Uit onze ervaringen blijkt dat er veel problemen zijn met die nieuwe plattere organisatiecultuur. Er is een kloof tussen de top-down-cultuur en dat wat medewerkers werkelijk denken en willen. Daar past het voorhouden van een spiegel, van noodzakelijke reflectie, die de hofnar kan bieden perfect in.
In organisaties worden zaken regelmatig zaken eenzijdig belicht. Iemand schreeuwt, iemand is bang en er ontstaat een angstcultuur, maar niemand vraagt meer: waarom schreeuw je, waarom ben je bang? En is er wel een angstcultuur?

We hebben de 16 rollen van de vroegere hofnar omgezet naar 16 rollen van de hedendaagse professionele hofnar. Die rollen zijn te clusteren, zoals de provocatieve rollen, (flapuit, satiricus), de modererende rollen (zondebok, entertainer) en helpende rollen (adviseur, beste vriend). Al die rollen zijn relevant en kunnen afwisselend worden ingezet. 

Case 1: De Zondebok 

In het MT wordt geruzied over wie er nu eigenlijk een fikse kostenoverschrijding heeft veroorzaakt. Financiën verwijt HR te veel tijdelijke inhuur, HR wijst naar de Logistiek die zegt dat de bestellingen toch echt verzonden moeten worden en Logistiek roept dat het budget gewoon naar beneden is geduwd door Financiën. De profnar zegt theatraal “Ik weet het, geef mij maar de schuld! Dan hebben jullie een zondebok en kunnen we tenminste verder om maatregelen te nemen! Het MT valt even ongemakkelijk stil en de algemeen directeur zegt ‘Laten we inderdaad eerst maar bespreken hoe we het probleem nu oplossen en het in de toekomst voorkomen’.

De hofnar kwam in Europa in de middeleeuwen en elders in de wereld al lang daarvoor, veelvuldig voor. Toentertijd kwam een hofnar er niet altijd even goed af. Hetzelfde lot lijkt de hedendaagse hofnar beschoren. Hoe voorkom je dit? 

Een van de rollen die de hofnar op zich kan nemen is die van de zondebok, Men mag hem overal de schuld van geven, met het vingertje wijzen en als schuldige benoemen. Er is dan een gezamenlijke vijand, dat verenigt de gelederen. Iedereen weet dat dit niet de waarheid is, maar het leidt er vaak wel toe dat wat meer over zaken wordt nagedacht.
De hofnar zet het onderwerp op de kaart. Het kwam vroeger voor dat je als hofnar ter dood werd veroordeeld. De moderne variant daarvan is ontslag. Dat is alleen wat minder ingrijpend, ook voor de hofnar.

Wij adviseren dat de hofnar vooraf wordt betaald. Het gaat er vooral om dat de hofnar een mandaat krijgt van de organisatie. Het is een ‘instituut’ dat je als management neerzet om duidelijk te maken dat tegenspraak wordt geaccepteerd en iets is dat je adopteert in de organisatie. Je geeft als het ware de hofnar een spreeklicentie. 

Er zijn veel verschillende rollen te ‘spelen’ voor de hofnar. Licht eens enkele specifieke rollen, die in de huidige tijd een bijdrage kunnen leveren, kort toe. 

De entertainer is een belangrijke en herkenbare rol van de hofnar. Dat leidt tot meer luchtigheid en dat is waar veel organisaties behoefte aan hebben. Dat krijgen wij ook vaak als feedback terug, het mag wel wat lichter, wat vrolijker allemaal. Een hofnar kan er een sausje overheen gooien: dat kan humoristisch zijn, maar ook kunstzinnig. Het gaat vaak om de verpakking van de boodschap. 

De flapuit spreekt hardop uit wat iedereen denkt. Of alleen heimelijk in de koffiecorner bespreekt. Als die uitspraak in een groter formele groep wordt geuit en geaccepteerd, creëert het meer reflectie en uiteindelijk betere inzichten.

Een vertrouweling kan een klankboord zijn voor de koning, de leider, de CEO of de afdelingschef. Als baas sta je er toch vaak alleen voor. Een professioneel hofnar heeft geen verdere belangen en dient uitstekend geheimen te kunnen bewaren. Dan kun je als koning ook eens je hart luchten en dingen in perspectief zien.

Case 2: De sfeerbewaarder/entertainer

In het dagelijks bestuur van de OR verwijten twee co-voorzitters elkaar dat de een de ander tijdens de OR vergadering niet respecteert. Voorbeelden vliegen rond maar ze komen niet dichter bij elkaar. De profnar haalt wat frisdrank uit de automaat en verzint ter plekke een gedichtje: twee kibbelende voorzitters, wie is hier de baas, hier wat drankjes prikkelend en zoet, hoe gaan we van dit geraas, naar hoe het verder moet? Verbaasd nemen de twee een slok en zeggen, ja, we moeten hier wel betere afspraken over maken.

Kunnen jullie een paar concrete voorbeelden geven van interventies die jullie in organisaties hebben gedaan, die anders zijn dan die jullie ‘normaliter’, zonder de functiebenaming hofnar, zouden hebben gedaan? 

Je hebt als professioneel hofnar het mandaat om overal aan mee te doen, op de werkvloer of tijdens een vergadering. Je kunt dan direct reflectie geven over bijvoorbeeld de rituele dansjes of de overdreven focus op KPI’s. Als een proces spaak loopt, kan je vanuit je rol als adviseur of coach blijven doorduwen, maar als hofnar kan je het luchtiger maken. Merk je tijdens een opdracht dat een sessie over het uitspreken van problemen, vragen of meningen niet lukt, dan kan je zeggen: ‘Mensen, even de pennen neerleggen, dan pak ik mijn knutselspullen uit de tas. Want ik merk dat uitspreken in woorden niet lukt. Is niet erg, misschien moeten we het tekenen.’ Omdat mensen doorgaans niet zo heel goed zijn in tekenen, wordt het ook weer lachwekkend als ze bijvoorbeeld een vrije vogel of een zwart schaap tekenen. Die humoristische overdrijvingen zorgen ervoor dat het gemakkelijker bespreekbaar wordt. Als je voor deze aanpak kiest als normaal adviseur, denkt iedereen waarschijnlijk dat je gestoord bent. 

In welk opzicht is de rol van hofnar anders dan die van consultant of coach? 

Een hofnar is echt een outsider on the inside en heeft geen neven-belangen. De betaling is vooraf en de hofnar aast niet op een hogere positie. Na 45 weken, zolang duurt ons contract, gaat de professionele hofnar die bij ons is aangesloten weer weg dus er zijn geen verlengingsbelangen. Een adviseur van grote consultancy komt vaak binnen op een gerichte opdracht van het management en wordt gestuurd door de wensen vanuit dat management. Daarnaast heeft hij belang bij de acceptatie van het resultaat. Hij heeft in ieder geval de prikkel om de verbintenis zo lang mogelijk te maken.

Het in onze ogen belangrijkste verschil: een hofnar geeft advies op basis wat hij naar boven haalt uit de organisatie. Het gaat niet om jouw perspectief als adviseur, maar wat de collega’s in de organisatie zeggen. Die zijn in het geval van de hofnar dan eigenlijk de adviseurs. 

De hofnar wordt vaak gezien als de enige die de koning(in), de topman of -vrouw durft tegen te spreken. Er lijkt ook binnen andere echelons in organisaties sprake te zijn van een nadrukkelijke behoefte aan het voorhouden van een spiegel. Hoe pakken jullie dat aan? Wat kan de OR hierin betekenen? 

Iedereen heeft een spiegel nodig. Koningen van grote en kleine koninkrijken. Ook teams, de kleinere koninkrijken in organisaties, hebben een spiegel nodig. Maar je moet wel weten hoe je dat moet doen. Dus de vaardigheden hebben om die spiegel op een luchtige en effectieve manier voor te houden. Iedereen heeft beetje hofnar in zichzelf. Het is leuk om te zien hoe we die kunnen verbeteren en daarmee het gedachtegoed over te brengen op mensen in organisaties. 

De OR is onderdeel van de organisatie. Daar spelen afhankelijkheidsrelaties en sommige bazen zijn een OR liever kwijt dan rijk. Toch heeft de OR een krachtige positie. Want de ondernemingsraad heeft wettelijk het mandaat om ongevraagd advies te geven.  Een hofnar komt binnen en kan zeggen: ‘Het maakt niet uit of je zin in mij hebt. Kom op, hier komt’ ie, pak aan!’

Hoe vertel je elkaar de onverbloemde waarheid? En wat is die onverbloemde waarheid dan? 

De onverbloemde waarheid is feitelijk het aantal keer dat een thema voorbij komt. Maar wij hebben het minder over de waarheid en meer over de werkelijkheid, dat wat echt leeft in de organisatie. Of ook daar buiten. Dus we zien de werkelijkheid eigenlijk als een soort van verzameling van alle individuele waarheden. Die allemaal gehoord en gekend mogen worden.  Als 300 van de 800 mensen die je spreekt angstcultuur een belangrijk thema vinden, dan moet je daar serieus aandacht aan besteden. Jouw boodschap als hofnar is dan: ‘300 van de 800 collega’s vinden dat belangrijk. Zou je je daar niet in verdiepen, leidinggevende?’  

Een hofnar lijkt een korte levensduur te hebben. Hoe zorg je dat de rol ‘geborgd’ blijft in een organisatie? Hoe geef je écht rake adviezen die blijvend effect hebben, of gaat het juist om het directe effect?  

Het gaat zeker ook om het directe effect. Die is in het begin van een opdracht het grootst. Want die hofnar is natuurlijk altijd een beetje brutaal. Maar als je een paar maanden in een bedrijf binnen bent, kijkt niemand er meer van op als je opeens een deur opentrekt. Wanneer je als organisatie een hofnar aanstelt dan laat je zien dat je tegenspraak en ongevraagd advies belangrijk vindt en waardevol zijn voor de organisatie. Het is een cultuurverrijking voor die organisatie, dat regel je niet in één maand, dat regel je ook niet in twee maanden. Door dat langduriger te doen, creëer je inzicht bij mensen en beleving bij de organisatie dat dat ook echt nut heeft. Wat wij promoten is het gedachtegoed verankeren binnen het bedrijf door een aantal medewerkers bij te brengen hoe je de vaardigheden van een hofnar kunt gebruiken. Een soort train the trainer. Gedurende de opdracht stel je dan een team samen zodat het fundament verder gedragen kan worden. Dat is dan de verdere inbedding in de organisatie. 

Hoe belicht je als MT elkaars blinde vlekken en vertel je elkaar de waarheid. Leidt dat niet onontkoombaar tot ruzie en gedoe? 

De kunst is om in een management team de principes van de hofnar gangbaar te maken. Als je dat baseert op veiligheid, op objectieve waarnemingen en het doel blinde vlekken te belichten, krijg je daar minder snel ruzie over. En dat doe je met luchtigheid. De rollen van de hofnar geven je de status en het mandaat. Wanneer je jouw positie en opmerking vergelijkt met de rol van de hofnar, geeft dat extra ruimte om je punt te maken. We noemen dat wel de ‘metaforische veiligheid’. 

Je kunt jouw onverbloemde waarheid ook aankondigen. Als je in een MT-meeting zit kun je zeggen dat je op de rol van flapuit gaat zitten. Of de rol criticus. Vergelijkbaar met zoals je een uitspraak kunt beginnen met: ‘Met alle respect’, dan weet iedereen dat er iets kritisch aankomt. Met de hofnar-benadering in het achterhoofd zou je het volgende kunnen zeggen: 'Dames en heren, ik mag jullie allemaal heel graag, jullie zouden zo mijn beste vrienden kunnen zijn, maar het volgende wat ik ga zeggen, is echt heel kritisch. Dus voordat je met de stoom uit je oren en een rode kop uit elkaar ploft, weet dat er iets kritisch aankomt, maar dat ik wel nog steeds van jullie hou.’  En dan breng je naar voren wat je wilt zeggen. 

Case 3: De Allesweter

Het MT bestaat uit nogal sterke en vocale persoonlijkheden met elk een sterke visie op de werkelijkheid. Initiatieven van anderen worden veelal krachtig gefileerd op individuele argumenten. De profnar stelt een zogenaamd “narrenkwartiertje” in, iedereen moet zwijgen en luisteren (telefoons en laptops weg dus) terwijl de profnar onverbloemd zijn lijst met opgehaalde bevindingen in de organisatie deelt. Er mag pas worden gereageerd als de profnar vraagt: waarmee gaan jullie aan de slag? In plaats van tegenargumenten geven de MT leden nu de blinde vlekken aan waar ze wat mee willen doen en succes mee kunnen vieren.

Hoe organiseer je als hofnar je eigen tegenspraak en hoe krijg en ontvang je zélf ongevraagd advies. 

Die krijg je vanzelf als hofnar en die mag je dan koninklijk ontvangen. Je moet ook voortdurend open staan voor tegenspraak en daar actief om vragen. Het is voor een hofnar alleen maar leerzaam om tegenspraak te krijgen, Dus als iemand jou zegt dat je met een bepaalde aanpak te recht door zee ging, is het interessant het gesprek te gaan. Binnen Het NarrenGilde hebben we ook de Raad van Reflectie. Die houdt ons een spiegel voor, dat voorkomt dat we naast onze schoenen gaan lopen. 

Hoe kun je als individuele manager zorgen dat je stem / je visie wordt gehoord met de gereedschapskist van de hofnar 

Je bent als manager al vaak een allesweter of adviseur of coach of criticus. Of alle vier tegelijkertijd.  In de rol van hofnar mag je ook wat luchtiger zijn en neem jezelf niet te serieus, want je bent die rol niet, je bent ook maar een mens. Tegelijk moet je je rol van hofnar als manager ook echt claimen. Op die manier regel je mandaat, ofwel je 'licence to speak'. Je moet er als het ware op terug kunnen vallen. Als een rechter in zijn vrije tijd tegen iemand zegt: ‘Jij moet eens wat minder drinken,’ dan zal diegene zich er weinig van aantrekken. Zegt diezelfde rechter dat met een toga aan in de rechtbank, dan zit daar een andere lading aan vast. Dat is vergelijkbaar met de hofnar-rol in de gereedschapskist van de manager. 

Juri Hoedemakers en Tim de Zeeuw zijn actief met Het NarrenGilde en de Profnar®-opleidingen. Hoedemakers is tevens (co-) auteur van diverse boeken over de hofnar in organisaties, zoals Reflecteren met de hofnar; Handboek Hofnar en Gezocht: Hofnar.