Channels

Geruchtmakende missers zorgden ervoor dat De Nederlandsche Bank (DNB) de noodzaak onderkende om tegenspraak structureel te faciliteren. Wij mensen laten ons voortdurend meeslepen door onze intuïties, want dat gaat lekker snel, spontaan en vergt weinig energie. Daarentegen is het rationele denken langzaam, veeleisend en inspannend. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman onderzocht onze wispelturige natuur en beschreef het uiteindelijk op lezenswaardige wijze in ‘Thinking, fast and slow’ (2011). We ontsporen met grote regelmaat in ons denken en bij het nemen van besluiten.

DNB-bestuurders bleken hierop geen uitzondering te vormen. De bank buigt zich daarom intensiever dan ooit over gedrag en emoties bínnen de eigen bestuursgremia én bij de financiële instellingen waarop zij toezicht houdt. Het NRC Handelsblad noteerde vorig jaar uit de mond van DNB-topvrouw mr. Joanne Kellermann, dat de bank kan adviseren “een nieuwe bestuurder aan te stellen met een sterke eigen mening, een wat dwarser type, om een goed samengestelde raad van bestuur te krijgen”. DNB eist tegenspraak waar groepsdenken en tunnelvisie dreigen. Ook trok DNB sociaalpsychologische deskundigen aan.

Schaamtemijding

De geschiedenis leert ons dat tegenspraak dikwijls geërgerd van tafel wordt geslagen en de boodschappers hardhandig worden uitgeschakeld. Voorbeelden te over, van Socrates die zijn kritische opstelling moest bekopen met het drinken van een beker gif – zo’n 2.400 jaar geleden! – tot de CIA-agente waarvan de identiteit werd gelekt, nadat zij de regering-Bush had ontmaskerd als leugenaar inzake uraniumverrijking in Irak (zie de film Fair Game, 2011)
Toch mogen we de toekomst wat hoopvoller tegemoet treden. We kunnen inmiddels het faciliteren van tegenspraak in de eigen groep met enig optimisme benaderen. We staan niet meer helemaal machteloos en het hoeft ons ook niet per se de kop te kosten. Het blijft wél opletten. Er blijft een zekere dreiging van tegenspraak uitgaan.
Tegenspraak is potentieel ‘beschamend’ voor de ontvanger: voor je het weet sta je als leider te kijk voor de groep waartoe je behoort en dreig je afgeserveerd te worden door een collega of, erger, een ondergeschikte. Effectief tegenspraak geven vereist dan ook het voorkómen of beperken van schaamte-ervaringen: zorg ervoor dat de ontvanger van tegenspraak zich niet vernederd of gekleineerd voelt. Kortom, vermijd schaamte-ervaringen. Dit is een opgave die niet altijd gerealiseerd kan worden.

Recherche

DNB is rijkelijk laat met het faciliteren van tegenspraak. Een van de grootste organisaties in Nederland ging DNB ruimschoots voor: het Nederlandse politiewezen, meer in het bijzonder de opsporingspoot.

Het betreft hier een veel te weinig bekend handelen.

Lees ook:

Voorkom het klokkenluiden, word een dwarsligger

Enkele ernstige ‘dwalingen’ hadden de langdurige opsluiting van onschuldige mensen veroorzaakt – zoals bij de Schiedammer parkmoord (2000-2005). Op diverse momenten in de betreffende onderzoeken zouden ‘groepsdenken’ en ‘tunnelvisie’ grove beoordelings- en beslissingsfouten tot gevolg hebben gehad. Dit diende in de toekomst voorkomen te worden, zo maakte een commissie duidelijk. Vanaf 2006 werd daaraan onder meer invulling gegeven door bij grootschalige rechercheonderzoeken één of twee tegensprekers in te zetten. Die hebben als kernopdracht om door tegenspraak een tunnelvisie te voorkomen of te doorbreken.
Met de inzet van interne en/of externe dwarsliggers deed de politie vervolgens enkele jaren ervaring op, waarna een evaluatie plaatsvond. Dat evaluatierapport is al anderhalf jaar beschikbaar, zowel in boekvorm als in pdf: gratis te downloaden: Tegenspraak in de opsporing. Inderdaad, een rapport en zodoende geen bedlectuur. Tóch is het boeiend, juist ook voor niet-recherchemensen. Het rapport is namelijk te lezen als een speurtocht naar mogelijkheden en beperkingen van tegenspraak (én je steekt nog wat op over het professionele recherchewerk).

Tegenspraak

Niet alleen de recherche van onze politie en De Nederlandsche Bank dienen de noodzaak van tegenspraak te onderkennen.

Die pet past ons allemaal

We zullen er allemaal aan moeten geloven in de eigen werkomgeving. In termen van een politieslogan: die pet past ons allemaal! Het rapport zet je aan het denken over wat er zoal komt kijken om in de eigen organisatie tegenspraak te faciliteren.
Dwarsliggers uit de eigen gelederen of juist van buiten? Op welk moment in het besluitvormingstraject zet je de dwarsligger in? Wanneer heeft de dwarsligger zijn taak volbracht? Met welk doel gaat de dwarsligger eigenlijk aan de slag? Van wie komt de opdracht? Is het zaak om juist op vriendelijke, zakelijke of confronterende wijze tegenspraak te leveren? Zijn er beperkende factoren in het spel, zoals kosten, tijd, mankracht, reputatie? Is het onderkennen van de emotionele en rationele beperkingen zinvol? Hoe voorkomt de dwarsligger zelf een tunnelvisie? Wat behelst tegenspraak eigenlijk? Wat doe je wanneer er niet naar de tegenspraak wordt geluisterd? Hoe verwerk je als ontvanger de tegenspraak?

Boeiende vragen. Geen kant en klare antwoorden. Tegenspraak is werk in uitvoering.

De Nederlandse politie blijkt niet alleen ‘waakzaam en dienstbaar’ te zijn, zoals de organisatieslogan het wil. De politie weet ook ons denken aan te scherpen over het faciliteren van tegenspraak. Het is te hopen dat met de reorganisatie die het politiewezen doormaakt de tegenspraak niet sneuvelt en juist integraal onderdeel van de héle organisatie wordt. We hebben de ervaringen met tegenspraak hard nodig.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De auteur gooit wel veel zaken op een hoop maar in de kern is de oproep natuurlijk prima. Waarom wordt echter vergeten dat tegenspraak niet altijd TEGEN hoeft te zijn maar kan beginnen met een uiting van een constructieve kritische houding? In dat geval begint het eerst met het stellen van de juiste vragen i.p.v. schaamte-oproepende opmerkingen. Vanuit dat gezichtspunt past het voorbeeld van Socrates hier ook veel beter (wat hij deed, was geen tegenspraak).

Kortom: groepsdenken = tunneldenken

@ E. Jansen / GIFBEKER – Aan het Orakel van Delphi werd een keer gevraagd wie de wijste man was. Het orakel wees Socrates aan. Hoewel Socrates zelf dit betwijfelde (er was veel te veel dat hij niet kende of wist), begreep hij wel wat het orakel bedoelde. Als geen ander betwijfelde hij wat anderen voor waar hielden. Door zijn ‘Socratische dialoog’ is hij wereldberoemd geworden: op kritische wijze blijven doorvragen vanwege een onbedwingbaar verlangen naar ‘waarheidsvinding’.

Het een en ander vereist moed, omdat dergelijke tegendraadse waarheidsvinding meer dan eens pijnlijke aangelegenheden blootlegt. Socrates was er dan ook een voorstander van om dergelijke dialogen in kleine kring te voeren (en niet in grote vergaderingen). Ook is het zaak om de onderlinge machtsverhoudingen in de gaten te houden en bij voorkeur niet in een hiërarchische verhouding tot elkaar te staan.

Socrates hield hiermee rekening. Desalniettemin maakte hij veel vijanden met zijn ‘tegenspraak’, vooral omdat hij keer op keer aantoonde dat mensen vanuit meer of minder verheffende veronderstellingen dachten en handelden. Zijn tegendraadse waarheidsvinding kwam hem duur te staan. Hij werd ter dood veroordeeld. Hij verkoos de gifbeker.

http://www.nu.nl/binnenland/3752201/maagchirurg-en-team-wisten-van-verloren-gaas-operatie.html

Het is een actueel thema. Zelfs als de tegenspraak er is, gaat het niet altijd goed.
Macht is soms moeilijker werkbaar te maken dan het organiseren van de tegenspraak.

De valkuil van deze column is dat het zich richt op hetgeen we niét willen. Zo moeten we ‘tunnelvisie tegengaan’ en ‘schaamte-ervaringen vermijden’. Maar wie zich afzet tegen niet-gewenste gebeurtenissen, bereikt weinig: http://tekstblad.nl/artikel/de-onbedoelde-kracht-van-de-ontkenning-zeg-niet-wat-je-n%C3%ADet-wilt.

Het interessante rapport over tegenspraak in de opsporing heeft hetzelfde euvel: het focust op niet-gewenste gebeurtenissen en wemelt van de ontkenningen. Illustratief daarvoor is het aantal keer dat bepaalde woorden worden gebruik in 193 pagina’s: ‘niet’ 534 keer, ‘geen’ 110 keer, ‘voorkomen’ 101 keer, ‘tegen’ 51 keer, ‘niets’ 18 keer en ‘vermijden’ 14 keer.

Het volgende citaat van wijlen pater Phil Bosmans geeft naar mijn idee de juiste richting aan: ‘Duisternis kun je met duisternis niet bestrijden. Alleen het licht kan dat. Haat kun je met haat niet bestrijden, alleen de liefde kan dat.’

@ Gerard / Je doet de column en ook het rapport van de politie geen recht. Het is ongetwijfeld mogelijk om de achterliggende redenen niet expliciet te [be]noemen en vervolgens alle aandacht te richten op wat wel goed gaat en wat nagestreefd kan worden, kortom op wat we ‘willen’ bereiken. Volop aandacht voor de zonnige zijde van ons bestaan.

Onderzoek heeft inderdaad uitgewezen dat we gevoeliger zijn voor positief geformuleerde boodschappen. Dergelijke ‘framing’ – inmiddels een Nederlands woord – neemt niet weg, dat de achterliggende redenen er wel degelijk zijn. Je kunt ze met een ‘toverformule’ uit het zicht laten, maar daarmee zijn ze toch echt niet verdwenen. De column zegt bovendien wel degelijk wat we zouden (moeten) willen: tegenspraak faciliteren.

In tegenstelling tot dat wat jij voorstaat, geef ik ook graag aan, waarom ik dat wenselijk acht en wat daarmee onwenselijk geacht wordt. We kunnen ons wel zonneschijn dromen op de zonnebank, maar daarmee verdwijnt de regen niet, die op het zolderraam klettert.

@ Aart / Ik ben het helemaal met je eens dat achterliggende redenen genoemd moeten worden; pas als je die kent kun je immers doelgericht aan de slag gaan. Wat ik voorstel is om het doel daarbij positief te formuleren. Dat is echter iets anders dan de achterliggende redenen ‘met een ‘toverformule’ uit het zicht te laten.’

Ik ben ook zoekende. Wat zou een positieve formulering zijn van het fenomeen ‘tegengaan van tunnelvisie’? Geen idee. Overigens geldt dat voor meer fenomenen. Wat is bijvoorbeeld de positieve formulering van ‘anti-pestbeleid’? Of van ‘aanpak verkeershufter’? Volgens mij zijn daar geen gebruikelijke woorden voor.

@ Gerard / Dank voor je bijdragen.
We zouden ‘tegengaan van tunnelvisie’ wel kunnen kantelen en spreken van ‘het bevorderen van een aanhoudend zoekende geest’; naar ‘antipestbeleid’ en ‘aanpak verkeershufters’ is ook te verwijzen in termen van ‘bevorderen van sociaal gedrag’; enzovoorts.
Het lijkt in lijn te liggen met de aantrekkelijk ogende wijze van ‘zien’ van het glas als ‘halfvol’ in plaats van ‘halfleeg’. Het optimisme schittert ons tegemoet en dit gaat steevast samen met de maakbaarheidsgedachte van ons samenleven.

Het verhullende van deze wijze van denken en spreken, wordt duidelijk wanneer we onderkennen dat met zzp’er inmiddels veelvuldig ‘dagloner’ wordt bedoeld, met ‘decentralisatie’ zijn we eigenlijk doende een (enorme) ‘overheidsbezuiniging’ uit te voeren, en met ‘ombuigen’ bedoelen we meestal ‘prijsverhoging’, enzovoorts.
We worden met eufemistische kantelingen overspoeld. Ze ontnemen ons het zicht op feitelijke ontwikkelingen.

En naar ‘tegenspraak’ is dan ook NIET te verwijzen in termen van ‘constructieve inspraak’.

Ik denk dat de titel het probleem niet helemaal omvat: “de valkuilen van groepsdenken en tunnelvisie”. In mijn opvatting is het de organisatiecultuur, lees: managementstijl de bepaalt hoe met twijfel, angst, schaamte etc omgaat. Ik zie veel te veel “succes is een keuze” houdingen, die projecten in stand houden die weinig relatie met de feitelijke situatie van doen hebben.
Het heeft ook alles te maken met de illusie van besluitvorming op basis van adviezen van architecten die vanuit de toren neerkijken op het gepeupel, en die ook vaak geen tegenspraak dulden. Het is gemakkelijk om je als MT er achter te verschuilen. En als we er ook nog wat tijdsdruk op gooien, hebben we de voorwaarden geschapen voor het volgende echec.

Ik zou pleiten voor het aanstellen van een WIDZ functionaris die bij iedere uitspraak en oordeel gaat roepen: Waarom? Is Dat Zo? en meer van dergelijke kreten (Wie zegt dat? Waar staat dat?) Dan zal blijken dat alle harde uitspraken helemaal niet zo hard zijn en zal er hopelijk een cultuur van openheid en respect ontstaan.

@ Huub / Je meent met recht dat er meer valkuilen zijn dan ‘groepsdenken’ en ‘tunnelvisie’. We worden geplaagd door een lange reeks van emotionele en cognitieve mankementen. Het onderzoek ernaar leverde de sociaalpsycholoog Daniel Kahneman de Nobelprijs [voor economie] op en een wereldwijde bestseller: Thinking, Fast and Slow (2010).

Het onderkennen en op waarde schatten van ‘onzekerheden’ zou juist een hoeksteen van rationeel handelen moeten vormen. Dit is níét wat mensen en organisaties wensen te vernemen. Kahneman ontkomt er dan ook niet aan om te constateren dat ‘the admission that one is merely guessing is especially unacceptable when the stakes are high. Acting on pretended knowledge is often the preferred solution.’ Zodoende wordt er bestuurd vanuit een uitzonderlijk simplistisch beeld van de menselijke natuur en van menselijk gedrag en handelen: alles is verworden tot een keuze die je maakt.

Het betreft zowel een belangwekkend element van de (bedrijfs)cultuur als ook van onze menselijke natuur: we verlangen zekerheid, we zijn doodsbang voor onzekerheid. Juist deze angst voor onzekerheid voedt het pleidooi voor het ‘faciliteren van tegenspraak’. Dit kan – zoals bij de politierecherche – uitgevoerd worden als (parttime) taak van een professional in het specifieke veld. Dit lijkt mij in lijn te liggen met wat je voorstelt: een DWIZ-functionaris. De mogelijkheden van een ‘advocaat van de duivel’, een ‘corporate fool’ of – de term die Kahneman gebruikt – ‘provocateur’ zijn diverser dan het stellen van tegendraadse vragen.

Er zijn meer mogelijkheden om tegenspraak een rol te laten spelen. In m’n column ‘Voorkom het klokkenluiden, word een dwarsligger’ wordt het zogeheten premortumprocedé uitgelegd; zie http://www.managementsite.nl/42692/strategie-bestuur/klokkenluider-dwarsligger.html
Dat vereist in principe geen ‘cultuuromslag’ en biedt mogelijkheden voor iedereen in een organisatie om met tegenspraak om te gaan. We hoeven niet alles te laten afhangen van de bedrijfscultuur en de managementstijl. We kunnen er allemaal een bijdrage aan leveren, waarover uitgebreider in mijn Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap (2013); zie http://www.klasse-oplossingen.nl

@ Aart / Volgens mij zit er een wezenlijk verschil in het beschrijven van het gewenste gedrag (waar ik voor pleit) en het gebruik van verhullende taal (waar jij goede voorbeelden van geeft). Als tegenspraak beter en/of eerder bereikt wordt door daar woorden voor te gebruiken die (onbewust) effectiever zijn, waarom zou je dat dan nalaten?

Bedankt voor de columns en de verwijzing naar het rapport over tegenspraak in de opsporing; interessant en leerzaam!

@ Gerard / Dank voor je complimenteuze respons.
In algemene zin klopt het dat de ‘verpakking’ van de tegenspraak een gunstige invloed kan hebben op de uitwerking ervan. Een van de punten die uit de evaluatierapport van tegenspraak bij de politierecherche naar voren komt, is hoe moeilijk het is om zich de juiste ‘toon’ aan te meten voor tegenspraak. In het rapport wordt gesproken van drie benaderingswijzen: vriendschappelijk, zakelijk en/of confronterend.

We kennen de overtuiging c’est le ton qui fait la musique: het is de toonzetting die de muziek maakt. Het is echter goed te realiseren dat sommige ‘muziek’ – i.c. kritiek – hoe dan ook getoonzet sowieso moeilijk te pruimen is. [Zo wil ik nogal wat van Reinbert de Leeuw met liefde aan mij voorbijgaan, hoe goed ook uitgevoerd. Nog een persoonlijk voorbeeld: de afwijzing van artikel, hoe vriendelijk ook gebracht, zet(te) me toch niet altijd aan tot het bijwerken tot het wel acceptabel was voor de redactie.]

Ook maakt het rapport goed duidelijk dat niet alleen de toonzetting een rol speelt. Het tijdstip in een [beslissings]traject waarop voor tegenspraak ruimte wordt gemaakt, is van belang . En nog meer zaken: wat is het (expliciete) doel van tegenspraak, aan welke mensen wordt de tegenspraak voorgelegd (de hele groep? alleen de leidinggevende?), wie is de opdrachtgever, wanneer stopt de tegenspraak en gaan we over tot een besluit / handelen.

Zoals gezegd: we weten wel al het nodige van het faciliteren van tegenspraak, maar het is ook werk-in-uitvoering.

Bij tegenspraak of kritiek voelt men zich al snel persoonlijk aangevallen. Dat is jammer en vooral onnodig. Juist leiders (maar ook andere professionals) moeten hiermee om kunnen gaan; het toont juist hun kracht en dwingt respect af. Zonder kritiek geen verbetering en geen (persoonlijke) groei. En van groei worden we allemaal beter!

Belbin heeft al aangetoond dat een succesvol team bestaat uit mensen met verschillende kwaliteiten. Als die mensen elkaars kwaliteiten respecteren en naar elkaar luisteren dan gaan ze elkaar op een natuurlijke manier ‘dwarszitten’. Het leidt tot discussies die tunnelvisie voorkomt.

[…] ‘in eigen kring’ leidt tot tunnel-visie en ‘groupthink’. Blunders zijn het […]

Toon alle 15 reacties
x
x