Channels

Management gaat over het realiseren van gestelde doelen. In het nastreven van doelen schuilt echter ook een gevaar: tunnelvisie. De focus op een doel wordt dan een fixatie, waardoor andere belangrijke, of zelfs belangrijkere, dingen over het hoofd worden gezien of niet serieus worden genomen. Net als in een tunnel richt men zich op het licht aan het einde ervan, de rest is donker, telt niet mee en wordt niet gezien. Het blikveld vernauwt en al het andere wordt ondergeschikt gemaakt aan dat ene doel. Dat kan leiden tot irrationeel gedrag. Onderzoek wijst uit dat bijvoorbeeld bij rampen slechts 15 procent van de potentiële slachtoffers relatief kalm en rationeel blijft denken. Maar tunnelvisie kan ook leiden tot onethisch gedrag.

Een typerend voorbeeld van tunnelvisie is de parabel van Sadhoe. Een Amerikaanse expeditie van zakenmensen stuitte tijdens de beklimming van een berg in de Himalaya op een Indiase man. Deze Sadhoe was erg ziek en nauwelijks gekleed. Zonder hulp zou hij snel sterven. Na intern beraad besloot de expeditie de man niet te helpen en de beklimming te vervolgen. De expeditieleden vonden dat ze geen tijd te verliezen hadden. Ze moesten en zouden de top halen, het was voor hen nu of nooit, er was immers veel geld en tijd gestoken in de voorbereidingen van deze klim. Alleen de top van de berg telde. 

Tunnelvisie deed zich ook voor bij de zogenoemde Schiedammer parkmoord in Rotterdam. Nadat verdachte Cees B. een valse bekentenis had afgelegd in een moordzaak hadden politie en justitie weinig oog meer voor informatie die op een andere dader wees. Pas vier jaar later bleek dat Cees B. al die tijd onschuldig vast had gezeten. Uit onderzoek van het Openbaar Ministerie bleek dat tunnelvisie de hoofdoorzaak was van deze gerechtelijke dwaling. Men had zonder het te weten of te willen oogkleppen op. 

Tunnelvisie komt vaak voor binnen organisaties

Een klassiek voorbeeld is de Ford Pinto. Ford Motor Company had zich in de jaren zestig tot doel gesteld om in 1970 een auto te produceren die minder zou kosten dan 2000 dollar. Een ambitieus, concreet en meetbaar doel. Mooi! Maar om dit doel te bereiken werden de uitkomsten van sommige veiligheidstesten genegeerd en werd er een auto op de markt gebracht, de Ford Pinto, die een verhoogd risico liep op explosies bij aanrijdingen aan de achterkant. Het trieste gevolg was dat in totaal 53 mensen omkwamen vanwege deze vernauwde blik. 

Ook van Enron is bekend dat er tunnelvisie optrad. De medewerkers kregen grote bonussen voor de omzet die zij boekten. Zij gingen zich daardoor zodanig op hun omzet focussen dat zij niet meer keken of die ook tot winst leidde. Daardoor werd de onderneming met weliswaar mooie omzetcijfers (en grote bonussen) naar de financiële afgrond gestuurd.

Lees ook:

De valkuilen van groepsdenken en tunnelvisie.

Tunnelvisie is een veelvoorkomend verschijnsel binnen organisaties. In de literatuur wordt dit ook wel ‘teleopathie’ genoemd (naar de Griekse woorden ‘doel’ en ‘ziekte’). Doelziekte is het blindstaren op doelen. Het enige wat nog telt is het doel. Het niet halen ervan is desastreus. Is dit herkenbaar voor jou?

Tunnelvisie ligt altijd op de loer, maar gelukkig is het te bestrijden: door steeds kritische vragen te blijven stellen over hoe het gestelde doel zich verhoudt tot andere doelen en belangen. Eveneens is het van belang om niet alleen het doel te belichten maar ook de weg ernaartoe. Zijn de ingezette middelen wel verantwoord?

Een ander aandachtspunt is om niet door te schieten in het stellen van doelen: menig organisatie barst uit haar voegen van de scorekaarten, managementcontracten, functieprofielen en beoordelingssheets. Meer doelen stellen is niet noodzakelijkerwijs beter. Sterker nog: het omgekeerde is eerder het geval: hoe meer doelen, des te minder ze zeggen. Medewerkers zullen daardoor geneigd zijn zelf de doelen te kiezen die voor hen belangrijk zijn of waarin zij goed zijn. Er ontstaat dan al snel willekeur. Dat blijkt ook uit onderzoek: mensen zijn geneigd om zich bij meerdere doelen slechts op een doel te richten, en om zich vooral op die doelen te richten die het gemakkelijkst te halen en te meten zijn.

Het stellen van de juiste doelen en ze in de juiste context plaatsen is een hele uitdaging. Met recht is het daarom de essentie van management en leiderschap.

Meer leren over management en leiderschap? Kom dan op zaterdag 9 februari 2013 om 11.00 uur naar de Open Dag van het Parttime Master Bedrijfskunde programma van RSM en luister naar het gastcollege van Prof. Muel Kaptein. Hij spreekt dan over ‘Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen’. Daarna lunch je met alumni van het programma. Je kunt je hier aanmelden.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In een gedegen Businessplan wordt per Produkt-Markt combinatie (PMc) de hele trits gevolgd van Waarden, Missie, Visie, PMc, markt (doelgroepen), SWOT analyse, Marketing en Verkoop doelstellingen, communicatie en budget. De ultieme toets is de breinaald: als die van Waarden t/m Budget doorgestoken is dan klopt de boel. Op deze manier is tunnelvisie soms juist héél goed: géén zijdelingse bewegingen op wat we besloten hebben svp.

Als om wat voor reden dan ook meerdere PMc’s moeten worden bekeken (denk aan innovatie, marktdifferentiatie, productdifferentiatie etc) dan dienen die als APARTE Product Markt combinaties eenzelfde routine te doorlopen. Per PMc is dan tunelvisie geen probleem of wellicht juist een pré. Het weerhoudt ons van al te creatieve invallen, polderkwabben, wilde ideen, verstoringen, gekkigheid en andere dwaalwegen. Maar dan moet het Businessplan wel State of the Art zijn!!!

Groet,
Jos Steynebrugh

[…] om een goed samengestelde raad van bestuur te krijgen”. DNB eist tegenspraak waar groepsdenken en tunnelvisie dreigen. Ook trok DNB sociaalpsychologische deskundigen […]

[…] wordt dit versterkt door tunneldenken, de ‘confirmation bias’. We hebben volgens Kahneman namelijk de  neiging om de verwachtingen […]

Toon alle 4 reacties
x
x