Twee volstrekt naast elkaar opererende werelden

Apart eigenlijk dat bestuurlijk Nederland zo van de leg was afgelopen najaar in aanloop naar het veelbesproken ‘project X’ in het Groningse Haren. En hoe dit mede daardoor volledig uit de hand liep: jongeren wilden een feestje – zagen het als een vorm van een spel – en de veiligheidsdriehoek pakte dat feestje aan als een ramp. En die twee werelden zijn in Haren frontaal met elkaar in botsing gekomen. De logica van het bevoegd gezag (‘ordnung muss sein’) botst dan met die van jongeren die aanvankelijk waren gekomen om plezier te maken. Klinkt als een overheid die niet alleen de orde moet bewaken, maar tegelijkertijd ook speelruimte zou moeten bieden …

Het wonderlijke is dat dit fenomeen zich frequent herhaalt in de geschiedenis. Mooi voorbeeld vind ik Frankrijk vlak na de 1e wereldoorlog. Na ‘la Grande Guerre’. Zo’n klein eeuw geleden. Een land – totaal in verwarring – na een vreselijke oorlog met meer dan 8 miljoen (!) slachtoffers. Niet zo vreemd dus dat de Fransen zich destijds definitief wilden behoeden voor een herhaling van dat afschuwelijke drama. En zo werden kosten nog moeite gespaard: de Maginot-linie werd gebouwd. Maar men had bij de bouw destijds één essentieel punt over het hoofd gezien: deze verdedigingslinie werd ontworpen door generaals die de 1e wereldoorlog hadden meegemaakt. En dat was een loopgravenoorlog. Uitgangspunt bij de bouw van deze verdedigingslinie was ook dat de lage landen wel weer neutraal zouden blijven. Dus aan de noordelijke kant was verdediging niet nodig, zo was de gedachte. De nachtmerrie hebben we gezien toen de Duitsers in mei 1940 met hun Blitzkrieg om de Maginot-linie heentrokken en Frankrijk in minder dan zes weken compleet hadden veroverd. Domweg omdat de Fransen in de rug werden aangevallen. Met die mogelijkheid was nooit rekening gehouden …

Ander voorbeeld – prachtig beschreven in ‘De Prooi’ van onderzoeksjournalist Jeroen Smit – is onze eigen ABN Amro. De bank! Wie had het begin 2007 voor mogelijk gehouden dat de grote machtige internationale bank ABN Amro zo plots onderuit gehaald kon worden door een paar Londense hedgefondsen? Begin 2007 werd bij de toenmalige bestuursvoorzitter Rijkman Groenink een kritisch briefje van een onbetekenende éénprocents-aandeelhouder 'The Children’s Investment Fund' bezorgd. En negen maanden later van datzelfde jaar was ABN Amro tegen zijn zin door zijn eigen aandeelhouders verkocht aan een buitenlands consortium dat de bank in drie stukken brak. Daarmee hield ABN Amro op te bestaan, honderddrieëntachtig jaar na de oprichting door zijn aartsvader, de Nederlandse HandelMaatschappij, door Koning Willem I …

Maar ook bij reorganisaties en transformaties is er nog steeds sprake van twee volstrekt naast elkaar opererende werelden. De klassieke organisatieleer – waarin een goede organisatie een hierarchisch geordend stelsel is van taken, bevoegdheden, regels en procedures die maken dat werkprocessen zo efficient en effectief verlopen – is namelijk gebaseerd op het ultieme principe van rationaliteit. In de sfeer van ‘als iedereen nou maar doet wat in zijn taakomschrijving staat en zich aan de regels houdt, dan komt het allemaal wel goed’. In dit denken bestaan alleen individuele medewerkers die uitsluitend een werkrelatie hebben met hun direct leidinggevende. Omdat er voor de meer ‘zachtere’ zaken zoals cultuur, samenwerken of inspiratie geen plaats is in een formele organisatie wordt ook het samenwerken tussen collega’s georganiseerd via regels en procedures. Terwijl iedereen weet dat je naast een formele organisatie (ratio, structuur, blauw, regels) ook een informele organisatie (emotie, coalities, relaties, gevoel, conflict) hebt. Vaak veel krachtiger overigens. Zou ze de kost niet willen geven die emotionele en relationele problemen uit de informele organisatie proberen op te lossen met procedures, bevoegdheden of regels uit de formele organisatie ... In de sfeer van ‘structuur verander je eenzijdig met macht, maar veranderen doe je met relaties’ zoals verandergoeroe André Wierdsma dat zo mooi kan zeggen.

Kort & goed: het kan soms geweldig helpen om even wat afstand te nemen. En om te kijken of het allemaal wel zo effectief is. Of we wel de goede dingen doen. Omdat we veelal de neiging hebben om het binnen het bestaande stelsel te willen oplossen. Binnen het bestaande systeem. Om dat nog wat verder te suboptimaliseren. Te verbeteren. Op zich ook wel begrijpelijk, want dat systeem hebben we immers niet voor niets. Geeft immers duidelijkheid. Maar was het niet Albert Einstein die ons al lang geleden leerde dat je problemen niet moet oplossen op het niveau waarop ze zijn ontstaan?