In veel organisaties klinkt het verlangen naar meer eenheid, structuur en één geluid naar buiten. Maar wie werkt met zelfstandige professionals weet: je krijgt ze niet in het gareel met een PowerPoint en een paar kernwaarden. Eenduidigheid ontstaat niet door regels, maar door verbinding.

Veel organisaties lijken op Flotsam: ondernemend, professioneel, vol sterke individuen die weten wat ze doen. En dat is precies hun kracht, totdat er behoefte ontstaat aan meer gezamenlijke richting. Dan ontstaat spanning. De top wil eenduidigheid, de werkvloer leeft autonomie. De reflex is vaak een klassieke aanpak: de top bepaalt, de rest volgt.

Er komt een visie, een missie, een set KPI's en een communicatieplan. Maar in organisaties met volwassen professionals werkt dat zelden. Mensen herkennen zich niet in de managementtaal en haken af bij woorden als alignment en synergie. De wil is er vaak wel, maar het verhaal raakt ze niet.

Er is een andere manier

Wat beter werkt, is een aanpak die niet begint met controle maar met contact. Je brengt mensen bij elkaar en laat ze ontdekken wat ze al goed doen. Dat is de essentie van een waarderende benadering, zoals in het Appreciative Inquiry-model.

In plaats van te praten over wat er fout gaat, vraag je:

• Waar werkt het al goed?

• Welke teams zijn al sterk in samenwerking en kennisdeling?

• Wat maakt dat klanten daar tevreden over zijn?

Daarmee verspreid je niet een regel, maar een beweging.

Doelstellingen in gewone mensentaal

Een verandering zonder richting is stuurloos, maar richting zonder herkenbare taal is zinloos. Formuleer doelstellingen samen met de mensen die het werk doen, in de taal van de werkvloer.

Bijvoorbeeld:

• We willen dat klanten ons ervaren als één organisatie, niet als losse clubjes.

• We willen dat kennis sneller stroomt tussen teams.

• We willen dat iedereen begrijpt wat onze belofte aan de klant is.

Korte zinnen, helder geformuleerd. Iedereen moet het kunnen navertellen bij het koffieapparaat.

Mentoren in plaats van posters

Cultuur verander je niet met een PowerPoint, maar met gedrag. Stel daarom mentoren of ambassadeurs aan: collega’s die het nieuwe gedrag al laten zien. Laat hen niet alleen praten, maar ook voordoen. Mensen volgen voorbeelden, niet memo’s.

Over weerstand: praat met mensen, niet over mensen

Weerstand hoort bij verandering. Maar veel organisaties praten over weerstand in plaats van met mensen. Weerstand is geen vijand, het is informatie. Het vertelt je wat mensen belangrijk vinden.

Sommigen beschermen hun autonomie, anderen wantrouwen het management, weer anderen hebben slechte herinneringen aan eerdere reorganisaties. Daar kom je alleen achter door één-op-één gesprekken te voeren, niet in plenaire sessies, maar aan tafel, met aandacht.

En dan niet vrijblijvend: ‘Vertel wat je voelt’, maar doelgericht: ‘Wat heb jij nodig om hier ja tegen te zeggen?’

Van directief naar coachend leiderschap

Verandering vraagt eerst duidelijkheid, daarna ruimte. In de beginfase hoort daar een directieve stijl bij: leidinggevenden moeten richting geven. Maar daarna verschuift het naar coachend leiderschap: ruimte geven, vragen stellen, mensen laten groeien.

Dat is het moment waarop verandering duurzaam wordt. Directief blijven hangen is makkelijk, maar niet volwassen.

De drie fasen van verandering

Kurt Lewin beschreef het ooit al helder:

1. Ontdooien – leg uit waarom het nodig is en maak mensen nieuwsgierig.

2. Veranderen – oefen nieuw gedrag en geef ruimte om te leren.

3. Bevriezen – borg wat werkt, vier successen en maak het de nieuwe norm.

Veranderingen die dit ritme negeren, blijven hangen in fase twee: veel energie, weinig resultaat.

Wat we hieruit kunnen leren

Of je nu bij Flotsam werkt of in een andere organisatie vol professionals, de kern is overal hetzelfde. Veranderen lukt pas als mensen zich gezien voelen. Eenduidigheid ontstaat pas als je de verschillen serieus neemt.

De kunst is dus niet om autonomie te breken, maar om die te verbinden. Niet één kleur over de organisatie gooien, maar leren schilderen met hetzelfde palet.

Dat is wat volwassen organisaties doen: niet harder sturen, maar slimmer verbinden.

www.bertoverbeek.com