De afgelopen vijftien jaar heb ik op het snijvlak van technologie, leren en mensontwikkeling gewerkt, van interessante projecten op de High Tech Campus Eindhoven tot uiteenlopende EdTech– en HR–innovatieprojecten elders in de regio. Wat me daarin steeds weer opvalt, is hoe vaak organisaties technologie zien als hét antwoord op hun productiviteitsvraagstuk. Maar techniek is zelden het probleem. Het werk verandert sneller dan mensen kunnen bijbenen, en dat vraagt om iets diepers dan software: het vraagt om zingeving, betrokkenheid en het vermogen om te blijven leren.

Synopsis: de dubbele uitdaging achter het productiviteitsvraagstuk

We zitten midden in twee stille crises die elkaar versterken: het werk verandert sneller dan mensen kunnen bijbenen, en tegelijkertijd haken medewerkers in recordtempo af. Slechts 13% van de Europese werknemers voelt zich echt betrokken bij hun werk: het laagste percentage ter wereld. En terwijl de betrokkenheid daalt, veroudert 39% van alle kernvaardigheden binnen vijf jaar. Dat is geen abstract cijfer uit een toekomstscenario, dat is nu.

Wat deze twee bewegingen verbindt, is dat technologie nauwelijks het probleem is. De grootste knelpunten zitten in mensen die niet meer voelen waarom hun werk ertoe doet. En precies daar zit ook de oplossing. Want medewerkers die zingeving ervaren, blijken niet alleen productiever en loyaler; ze zijn ook veel bereidwilliger om te leren, te groeien en zich aan te passen aan nieuwe rollen. Purpose is geen ‘zacht’ thema, maar een versneller van ontwikkeling.

De cijfers zijn hard: wereldwijd blijven bedrijven miljarden aan scholingsbudget liggen, terwijl de krapte in sectoren als zorg, bouw, ICT en dienstverlening historisch hoog is. Juist nu hebben organisaties mensen nodig die wíllen leren en dat begint bij betekenis. Purpose verkleint de skills gap én vergroot betrokkenheid. Die twee bewegingen kun je niet los van elkaar zien.

In de rest van het artikel laat ik zien hoe deze dynamiek werkt, waar organisaties onbewust kansen laten liggen, en vooral: wat je vandaag al kunt doen om het leren, de productiviteit én de zingeving in je team structureel te versterken.

Waarom juist nu duidelijk wordt wat teams écht nodig hebben

In Europa is slechts 13% van de werknemers écht betrokken bij hun werk. Dat is het laagste percentage ter wereld. Tegelijkertijd veroudert 39% van alle vaardigheden binnen vijf jaar. Het zijn twee crises die elkaar versterken, maar ook elkaars oplossing kunnen zijn. Want medewerkers die zingeving ervaren, zijn niet alleen productiever en loyaler, ze zijn ook significant meer geneigd om te blijven leren.

De skills gap is geen toekomstmuziek meer

Het World Economic Forum publiceerde begin 2025 zijn Future of Jobs Report, gebaseerd op data van 1.000 werkgevers en 14 miljoen werknemers wereldwijd. De cijfers zijn ontnuchterend: 22% van alle banen wordt binnen vijf jaar structureel geraakt door technologische en economische verschuivingen. Er ontstaan 170 miljoen nieuwe banen, maar er verdwijnen er 92 miljoen. De netto groei van 78 miljoen banen klinkt hoopvol, totdat je beseft dat de vaardigheden voor die nieuwe functies er nog niet zijn.

Het meest geciteerde cijfer: 39% van de huidige kernvaardigheden zal tegen 2030 veranderen of verouderen. Till Leopold, hoofd Work bij het WEF, verwoordt het treffend:

Als je vandaag aan een vijfjarig opleidingsprogramma begint, zijn tegen de tijd dat je afstudeert twee van de vijf jaren al verouderd.

Verrassend is welke functies nu op de krimplijst staan. Administratieve medewerkers en data-entry medewerkers waren al kwetsbaar, maar nieuw dit jaar zijn graphic designers en juridisch secretaressen, direct gevolg van generatieve AI. De snelst groeiende vaardigheid? Niet programmeren, maar veerkracht en aanpassingsvermogen, gevolgd door AI-geletterdheid en creatief denken. De arbeidsmarkt vraagt niet primair om techneuten, maar om mensen die kunnen blijven leren.

Anderhalf miljard laten liggen

De Nederlandse arbeidsmarkt is historisch krap met 109 vacatures per 100 werklozen. In de bouw staan 75 vacatures open per 1.000 werknemers. Zorg, ICT en zakelijke dienstverlening schreeuwen om personeel. Je zou verwachten dat bedrijven massaal investeren in omscholing. De realiteit is verrassend anders. Dit is de eerste crisis.

Van de beschikbare vier miljard euro aan scholingsbudget in Nederland wordt jaarlijks anderhalf miljard niet benut. Slechts 55% van het opleidingsbudget wordt daadwerkelijk uitgegeven. Het STAP-budget, duizend euro per persoon voor scholing, werd wegens populariteit én misbruik geschrapt. De opvolger voor het MKB, de SLIM-regeling, heeft bijna 87 miljoen euro beschikbaar voor 2025-2027, maar daalt met 30% per jaar.

Het MKB worstelt het meest. In 2016 bood een kwart van de kleine bedrijven structurele scholing aan voor meer dan driekwart van het personeel. In 2021 was dat gedaald naar 21%. De redenen zijn voorspelbaar: tijdgebrek, onduidelijkheid over relevante opleidingen, angst dat getrainde medewerkers vertrekken. Die laatste angst is ironisch want uit de meeste onderzoeken blijkt precies het tegenovergestelde.

De stille, mondiale productiviteitscrisis: afhaken kost biljoenen

Terwijl de skills gap alle aandacht krijgt, sluimert een tweede crisis. Gallup meet jaarlijks wereldwijde werknemersbetrokkenheid en de cijfers voor 2024 zijn alarmerend: slechts 21% van werknemers wereldwijd is engaged, een daling ten opzichte van 2023. Europa scoort met 13% het laagst van alle continenten. Nederland doet het met 16% relatief goed, maar dat betekent nog steeds dat vijf van de zes medewerkers niet volledig betrokken zijn.

De economische impact is duizelingwekkend. Disengagement kost de wereldeconomie naar schatting bijna 9 biljoen dollar per jaar, zo’n 9% van het mondiale BBP. Voor een gemiddeld beursgenoteerd bedrijf betekent disengagement en verloop een verlies van honderden miljoenen aan productiviteit per jaar.

Het goede nieuws: betrokkenheid is beïnvloedbaar. Uit meta-analyses blijkt dat teams met hoge engagement 23% hogere winstgevendheid, 18% hogere productiviteit en tot 43% lager verloop realiseren dan teams met lage engagement. De vraag is: wat drijft betrokkenheid?

Zingeving als multiplier: bijna zes keer hogere betrokkenheid

Het antwoord komt uit verrassend consistente data. Onderzoek van Gallup uit 2025 naar de rol van purpose op de werkvloer levert een opvallend cijfer: werknemers met een sterke sense of purpose zijn 5 tot 6 keer meer geneigd om engaged te zijn. Bij medewerkers met hoge purpose is de helft engaged; bij lage purpose slechts 9%.

De belangrijkste redenen voor vertrek zijn niet salaris of werkdruk, maar het gevoel niet gewaardeerd te worden en het gebrek aan zingeving. Opvallend: 70% van werknemers zegt dat hun identiteit mede bepaald wordt door hun werk, maar slechts 15% van medewerkers op de werkvloer ervaart daadwerkelijk purpose, tegenover 85% van het management. Er gaapt een purpose gap tussen directiekamer en werkvloer.

De impact reikt verder dan engagement alleen. Onderzoek onder tienduizenden Gen Z’ers en millennials toont dat 86-89% zingeving essentieel vindt voor werktevredenheid. Bijna de helft heeft opdrachten geweigerd die conflicteerden met persoonlijke waarden. En medewerkers die meaning ervaren leveren gemiddeld ruim negenduizend euro extra arbeidsoutput per persoon per jaar.

Waarom zingeving de skills gap helpt dichten

Hier komt de verbinding tussen beide thema’s. Bijna alle medewerkers, 94%, blijven langer bij bedrijven die investeren in hun ontwikkeling. Maar investeren alleen is niet genoeg, medewerkers moeten ook wíllen leren. En dat willen hangt samen met zingeving.

De Self-Determination Theory verklaart het mechanisme. Intrinsieke motivatie, de motor achter vrijwillig leren, rust op drie pijlers: autonomie (controle over eigen werk), competentie (het gevoel te groeien), en verbondenheid (deel uitmaken van iets groters). Purpose adresseert alle drie. Daniel Pink populariseerde dit:

De combinatie van autonomie, meesterschap en purpose creëert medewerkers die niet gestuurd hoeven te worden, maar zichzelf sturen.

De data bevestigt de theorie: medewerkers met sterke purpose ervaren significant minder burnout (13% versus 38%) en zoeken minder actief naar ander werk (41% versus 68%). Ze zijn dus niet alleen productiever, maar ook meer geneigd om te investeren in hun eigen ontwikkeling. De skills gap en de engagement gap hebben dezelfde oplossing.

Het verschil tussen echte purpose en purpose-washing

Een mooie missie op papier is niet genoeg. Onderzoek laat zien dat 86% van bedrijven een purpose statement heeft, maar 83% dit niet heeft doorvertaald naar afdelingen of teamdoelen. Purpose blijft vaak een marketing-exercitie in plaats van een operationeel fundament.

Authentieke purpose kenmerkt zich door integratie in alle bedrijfsbeslissingen van inkoop tot HR tot strategie. Tony’s Chocolonely investeert in 100% traceerbare cacao en betaalt een Living Income Reference Price aan boeren, ook als dat de marges drukt. Patagonia’s oprichter droeg zijn eigendom over aan een klimaatstichting. Dit zijn geen campagnes maar bedrijfsmodellen.

Purpose-washing herken je aan vage statements (“de wereld beter maken”) zonder meetbare doelen, trend-jumping wanneer thema’s populair worden, en defensieve reacties op kritiek. Oatly, jarenlang klimaatkampioen, kreeg kritiek na investeringen van een grote private equity partij. Tony’s Chocolonely werd tijdelijk van een slave-free lijst verwijderd vanwege leveranciersrelaties. Zelfs voorlopers struikelen — wat bewijst dat authenticiteit constante aandacht vraagt.

De keerzijde: wanneer zingeving een excuus wordt

Er is ook een schaduwzijde. Organisaties waar purpose overwerk legitimeert, creëren een giftige cocktail. “Bijdragen aan de missie” kan een excuus worden om grenzen te overschrijden. In de non-profitsector zie je dit vaker: lage salarissen en chronische onderbezetting worden geaccepteerd omdat het werk “zinvol” is. Schaarste wordt als deugd verpakt, terwijl medewerkers opbranden.

Purpose mag nooit een vervanging zijn voor faire arbeidsvoorwaarden. Onderzoek laat zien hoe always-on culturen productiviteit juist schaden, bij cognitief werk leiden langere uren tot slechtere resultaten. De meest succesvolle purpose-driven organisaties combineren zingeving met gezonde grenzen, werkbare processen en competitieve beloning.

Er is ook de privilege-kritiek: voor veel werknemers is “zinvol werk” geen optie maar een luxe. Wie financiële zekerheid mist, kiest banen op basis van overleven, niet op basis van missie. De tegenvraag: betekenis kan ook in bescheiden werk gevonden worden. De legendarische NASA-schoonmaker die zijn werk omschreef als “helpen een man op de maan te zetten” illustreert dat purpose niet aan functieniveau gebonden is, maar wel aan hoe leiders het werk framen.

Wat je morgen kunt doen

De uitdaging voor het MKB is het combineren van beperkte middelen met grote ambities. Vijf praktische startpunten:

• Benut bestaand budget volledig. Check welk O&O-fonds bij je sector hoort. De SLIM-regeling biedt subsidie voor scholing en loopbaanadvies. Veel scholingsbudget blijft onbenut door onwetendheid, niet door schaarste.
• Koppel leren aan purpose. Vraag medewerkers niet alleen wát ze willen leren, maar waarom het ertoe doet. “Deze cursus helpt je klanten beter adviseren” werkt sterker dan “deze cursus is beschikbaar.” Geef medewerkers 1-2 uur per week voor zelfstudie.
• Definieer purpose samen. Vermijd top-down statements. Organiseer een sessie waarin medewerkers verwoorden wat het bedrijf voor klanten en samenleving betekent. Co-creatie verhoogt eigenaarschap en voorkomt cynisme.
• Meet engagement, niet alleen tevredenheid. Tevredenheidsonderzoeken meten of mensen tevreden zijn met de kantine. Engagement meet of ze ’s ochtends met energie opstaan.
• Leiderschap dat het goede voorbeeld geeft. Managers bepalen 70% van de variantie in teamengagement. Een ondernemer die zelf leert, grenzen stelt en fouten deelt, geeft het sterkste signaal dat ontwikkeling erbij hoort.

Terug naar die 39%. Als bijna de helft van de vaardigheden binnen vijf jaar veroudert, en jouw mensen voelen niet waarom hun werk ertoe doet, wat denk je dat er gebeurt?

Ze vertrekken. Naar een concurrent die wél investeert. Naar een werkgever die wél uitlegt waarom het werk betekenis heeft. Of erger: ze blijven, maar mentaal zijn ze al afgehaakt. Ze doen hun uren, maar niet meer dan dat. De vacature die je niet kunt vullen, wordt een probleem. De medewerker die blijft maar niet groeit, wordt een groter probleem.

De vraag is niet óf je moet investeren in skills en zingeving. De vraag is of je het je kunt veroorloven om het niet te doen.

De anderhalf miljard die Nederlandse bedrijven jaarlijks laten liggen aan scholingsbudget is geen abstract cijfer. Het is de optelsom van duizenden ondernemers die dachten dat ze geen tijd hadden. Die dachten dat hun mensen toch wel zouden vertrekken. Die dachten dat purpose iets was voor hippe startups met pingpongtafels.

Maar de krapte verdwijnt niet. De technologie versnelt. En je mensen die kijken of jij ze een reden geeft om te blijven groeien.

Wat wordt het?

Monique van den Oetelaar, Dream alchemist.