Japanse organisaties vallen op door hun historische continuïteit. Veel gedrag dat wij in het Westen zouden labelen als ‘managementstijl’ of ‘organisatiecultuur’ is in Japan geen expliciet gekozen theorie, maar een diep geïnternaliseerd sociaal en moreel kader. Dat maakt verandering trager, maar ook duurzamer. Wie Japanse organisaties wil begrijpen, moet daarom niet beginnen bij moderne modellen, maar bij oudere denktradities die nog steeds doorwerken in dagelijks gedrag.

1. Oude denkers die nog steeds invloed hebben

Confucius, via een specifiek Japanse interpretatie, vormt een van die fundamenten. Hoewel Confucius geen Japanse denker is, zijn zijn ideeën diep verankerd geraakt in het sociale weefsel. Hiërarchie wordt niet primair gezien als een machtsrelatie, maar als een zorgrelatie. Loyaliteit en plichtsbesef, samengevat in het begrip giri, zijn morele verplichtingen die niet contractueel maar relationeel zijn. Harmonie, 'wa', weegt structureel zwaarder dan individuele expressie. Dit zien we vandaag de dag nog steeds terug in respect voor senioriteit, in besluitvorming die expliciet consensus zoekt en in een duidelijke terughoudendheid ten aanzien van directe confrontatie. Voor westerse managers is dit vaak lastig te lezen, maar het functioneert als een vorm van sociale smering die veel openlijke conflicten voorkomt.

Naast Confuciaanse invloeden speelt de bushidō, de ethiek van de samoerai, een belangrijke rol. Ook dit is geen managementtheorie, maar een moreel fundament. Loyaliteit aan de groep, eer, zelfdiscipline en volharding vormen de kern. Verantwoordelijkheid nemen gebeurt zonder theatrale verantwoording of zichtbare schuldtoewijzing. In moderne organisaties vertaalt zich dit in een sterke organisatie-identiteit, een hoge werkethiek en het gebruik van schaamte als interne regulator. Controle is minder extern georganiseerd, omdat normafwijking intern voelbaar is. Voor westerse organisaties, die vaak leunen op formele controlemechanismen, is dit een fundamenteel ander uitgangspunt.

Een derde invloed is het zenboeddhisme, met name op het gebied van leiderschap en vakmanschap. Zen benadrukt aandacht, eenvoud en beheersing, en een leerhouding waarin doen belangrijker is dan praten. Meesterschap wordt gezien als een levenslange praktijk, niet als een certificaat. Dit zien we terug in de kaizen-mentaliteit, in het respect voor proces boven snelle winst en in het idee van geduldige, gestage verbetering. Hier ligt een belangrijk leerpunt voor organisaties die gevangen zitten in korte-termijndruk en permanente versnelling.

2. Klassieke managementdenkers uit Japan in de twintigste eeuw

Naast deze oudere denktradities kent Japan ook een aantal klassieke managementdenkers uit de twintigste eeuw die nog steeds grote invloed hebben. Opvallend is dat hun ideeën niet als modieuze interventies zijn ingevoerd, maar diep zijn geïnternaliseerd in het dagelijkse werk.

Taiichi Ohno, de grondlegger van het Toyota Production System, is daarvan het bekendste voorbeeld. Zijn denken draait om het elimineren van verspilling, het kijken vanuit de werkvloer, de gemba, en het zichtbaar maken van problemen in plaats van ze te verbergen. Dit denken is nog steeds extreem invloedrijk, niet alleen in Japan maar wereldwijd, via wat wij Lean zijn gaan noemen. Wat vaak wordt vergeten, is dat Lean in Japan geen toolbox is, maar een moreel en relationeel systeem waarin respect voor mensen centraal staat.

Interessant is ook de rol van W. Edwards Deming. Hoewel hij Amerikaan was, is hij in Japan serieuzer genomen dan in het Westen. Zijn kernboodschap dat kwaliteit een systeemvraagstuk is, dat management verantwoordelijk is voor fouten en dat de lange termijn zwaarder moet wegen dan kwartaalresultaten, is in Japan veel dieper verankerd geraakt. Waar westerse organisaties Deming vaak reduceren tot meetinstrumenten, internaliseerden Japanse bedrijven zijn denken als een leiderschapsfilosofie.

Kaoru Ishikawa bouwde hierop voort met kwaliteitscirkels, collectief leren en systematisch oorzaak-gevolgdenken. Ook deze ideeën zijn nog steeds zichtbaar in teamstructuren en probleemaanpak. Wat hier opvalt, is dat leren niet wordt geprivatiseerd maar collectief wordt georganiseerd. Fouten zijn geen individuele tekortkomingen, maar signalen van systeemproblemen.

3. Nieuwere invloeden en hedendaagse denkers

Japan verandert, maar doet dat langzaam en bewust. Vernieuwing wordt niet gezien als breuk met het verleden, maar als voortzetting in aangepaste vorm. Dat maakt hedendaagse Japanse organisaties minder spectaculair, maar inhoudelijk zeer consistent.

Een belangrijke hedendaagse denker is Ikujiro Nonaka, internationaal bekend van het SECI-model waarin impliciete en expliciete kennis elkaar voortdurend versterken. Zijn idee van organisaties als kennisgemeenschappen sluit naadloos aan bij Japanse leertradities waarin ervaring, observatie en gedeelde praktijk centraal staan. Nonaka’s werk wordt veel gebruikt in innovatie- en R&D-contexten, juist omdat het niet alleen over systemen gaat, maar over sociale interactie en betekenisgeving.

Daarnaast zien we minder nadruk op individuele namen en meer op bredere bewegingen binnen HR en leiderschap. Er is voorzichtig meer aandacht voor psychologische veiligheid, voor diversiteit en voor vrouwelijk leiderschap. Ook wordt geëxperimenteerd met hybride werken, zij het minder radicaal dan in het Westen. Belangrijk is dat Japan probeert te vernieuwen zonder zijn culturele kern los te laten. Voor westerse organisaties, die vaak kiezen tussen traditie of vernieuwing, ligt hier een belangrijke les.

4. Vijf typische kenmerken van moderne Japanse organisaties

Als we deze historische en hedendaagse invloeden samen nemen, zien we een aantal terugkerende kenmerken in moderne Japanse organisaties. Collectief functioneren staat structureel boven individueel profileren. Succes en falen worden gedeeld, wat leidt tot minder sterren en meer gedeelde verantwoordelijkheid. Dat vergroot stabiliteit, maar vraagt ook om sociale discipline.

Besluitvorming is vaak traag, terwijl uitvoering opvallend snel is. Via processen als ringi wordt eerst breed draagvlak gecreëerd, waarna de organisatie met volle kracht vooruitgaat. Voor buitenstaanders voelt dit frustrerend, maar intern zorgt het voor weinig weerstand tijdens uitvoering. Het is een andere tijdslogica dan wij gewend zijn.

Leiderschap is doorgaans bescheiden en dienend. Goede leiders praten weinig, luisteren veel en zijn zichtbaar op de werkvloer. Macht wordt niet geëtaleerd, maar stil uitgeoefend. Dit vraagt om scherp waarnemingsvermogen van medewerkers, maar versterkt vertrouwen en legitimiteit.

Daarnaast zien we een sterke voorkeur voor continu verbeteren boven radicale disruptie. Kaizen weegt zwaarder dan ‘move fast and break things’. Innovatie ontstaat door stapeling en verfijning, niet door breuk. Dit levert grote stabiliteit op, soms ten koste van snelheid, maar met minder faalkosten.

Tot slot is loyaliteit wederkerig. Werknemers tonen loyaliteit aan de organisatie, en organisaties voelen zich verantwoordelijk voor hun mensen. Ontslag wordt minder snel ingezet en er wordt relatief veel geïnvesteerd in ontwikkeling. Dit creëert lange relaties, maar maakt aanpassing aan plotselinge marktschokken lastiger.

5. Het huidige spanningsveld

Juist vandaag zijn Japanse organisaties interessant vanwege de spanningen waarmee zij geconfronteerd worden. Vergrijzing en personeelstekorten zetten het traditionele loyaliteitsmodel onder druk. Globalisering vraagt om openheid en snelheid, terwijl culturele identiteit vraagt om behoud en nuance. Aandeelhoudersdruk botst met diepgeworteld langetermijndenken. Westerse transparantie-eisen wringen met een cultuur die sterk leunt op impliciete communicatie.

Voor managementwetenschappers en leiders ligt hier een rijk leergebied. Japan laat zien dat organisaties niet alleen systemen zijn, maar morele gemeenschappen met geheugen. De vraag is niet of wij het Japanse model moeten kopiëren, maar wat er gebeurt als we opnieuw serieus gaan nadenken over tijd, loyaliteit, leren en leiderschap als relationele praktijken in plaats van instrumenten. Dat maakt Japan juist nu zo relevant.