Het Scientific Management van Frederick Taylor is verworden tot een clichébeeld. Zijn beroemde zin – “In the past the man has been first; in the future the system must be first” – wordt vaak aangehaald als bewijs dat hij de mens wilde reduceren tot een radertje in de machine (systeem). Dat Taylor meteen hier achteraan ook schrijft dat bekwame mensen een (noodzakelijke) voorwaarde zijn voor een goed functionerend systeem wordt zelden of nooit genoemd.  Daarmee is Taylor niet alleen historisch tekortgedaan, maar is ook een hardnekkige denkfout ontstaan die nog altijd doorwerkt in hoe we naar organisaties, digitalisering en werkplezier kijken. Want het probleem van hedendaagse organisaties is zelden dat het systeem te dominant is. Het probleem is dat het systeem ontbreekt, slecht is ontworpen of inconsistent wordt toegepast.

Rijnlands versus Angelsaksisch

In het managementdebat duikt steevast hetzelfde toneelstuk op. Aan de ene kant het Angelsaksische denken: kil, cijfergedreven, hiërarchisch, met KPI’s als moreel kompas. Aan de andere kant het Rijnlandse ideaal: warm, mensgericht, vakmanschap, vertrouwen. Taylor wordt vaak geassocieerd met Angelsaksisch. Alles wat niet werkt is Angelsaksisch; alles wat sympathiek klinkt, heet Rijnlands. In de praktijk maskeert dit schema vooral het ontbreken van keuzes. Slechte systemen zijn niet het gevolg van een Angelsaksisch wereldbeeld, maar van slecht ontwerp en halfslachtige implementatie. En autonomie is niet per definitie Rijnlands, maar vaak een excuus om kaders te vermijden. Goed functionerende organisaties zijn zelden ideologisch zuiver: ze combineren structuur met ruimte, standaarden met professioneel oordeel en systemen met betekenis. Niet uit overtuiging, maar omdat samenwerken anders eenvoudigweg niet werkt.

Autonomie als moreel alibi

De tegenreactie op het vermeende Taylorisme is bekend: meer autonomie voor de professional. Zelfsturing, minder regels, vertrouwen in vakmanschap. Op papier klinkt dat aantrekkelijk. In de praktijk wordt autonomie echter vaak ingezet als reactie op falend management. Professionals mogen het “zelf oplossen” in een context van onduidelijke verantwoordelijkheden, versnipperde processen en slecht ingerichte IT-systemen.

Autonomie zonder goed systeem betekent dat iedereen zijn eigen werkwijze ontwikkelt. Dat lijkt mensgericht, maar het leidt tot ruis, overdrachtsproblemen en frustratie. Niet zelden zijn het juist de meest betrokken professionals die hierop vastlopen: zij compenseren de gebreken van het systeem met extra inzet, improvisatie en persoonlijke offers. Dat is geen werkplezier, dat is uitputting.

Wat Taylor wél begreep

Taylor stelde niet dat de mens onbelangrijk is, maar dat samenwerking niet kan ontstaan zonder een gedeeld systeem. Zonder expliciete afspraken over werkverdeling, processen en standaarden is samenwerking afhankelijk van toeval, persoonlijkheid en machtsverhoudingen. Dat is inefficiënt én sociaal zwak.

Een goed systeem is geen keurslijf, maar een collectief fundament. Het maakt zichtbaar wie wat doet, waarom en wanneer. Het voorkomt dat professionals elkaar onbedoeld in de weg zitten. Het creëert voorspelbaarheid en wederzijds begrip. Precies dát versterkt sociale samenhang.

"Taylor benadrukt vaak het belang van snelheid en efficiëntie, maar hij legt ook de nadruk op het welzijn van werknemers door hen te beschermen tegen overbelasting. Scientific Management leidt tot meer voorspoed, geluk en harmonie." 

Bron: De sociale kant van Scientific Management

Digitalisering faalt zelden door techniek

Ook bij slecht werkende digitalisering wordt Taylor vaak als zondebok gebruikt. “De systemen zijn leidend geworden.” Veel systemen zijn echter niet te leidend, ze zijn simpelweg slecht doordacht. Ze weerspiegelen versnipperd beleid, onuitgesproken keuzes en bestuurlijke vaagheid. Dat is geen technologisch probleem, maar een organisatiefout.

Wanneer die systemen vervolgens vastlopen, volgt een voorspelbare reflex: nog meer controle. Extra rapportages, nieuwe checks, aanvullende governance-lagen en dashboards moeten (over)compenseren wat in het ontwerp is misgegaan. Het systeem wordt niet beter, maar zwaarder. Professionals verliezen tijd en autonomie, terwijl de oorzaak buiten beeld blijft.

Wanneer systemen logisch zijn ingericht rond gezamenlijke werkprocessen, ondersteunen ze professionals juist. Ze verminderen afstemmingsoverleg, voorkomen dubbel werk en maken samenwerking schaalbaar. Niet door mensen te vervangen, maar door frictie weg te nemen.

Verandermanagement als camouflage

Als de frictie toeneemt, verschuift de schuld opnieuw. Niet het systeem, maar de mens (professional of medewerker) zou het probleem zijn volgens het management. “Weerstand” is dan de diagnose en verandermanagement verschijnt als oplossing. Externe adviseurs worden ingehuurd om het verhaal te framen, sessies te begeleiden en draagvlak te organiseren. Dat is geen verandering, maar camouflage. Het verhult het gebrek aan duidelijke keuzes en maskeert bestuurlijke besluiteloosheid en onkunde. Weerstand is hier geen emotioneel probleem, maar een rationele reactie van professionals die dagelijks werken in systemen die hun werk tegenwerken.

Zie ook: Projectmanager versus verandermanager - ManagementSite

En nu is daar ook nog AI

Hetzelfde management dat verantwoordelijk is voor slecht ontworpen en/of half ingevoerde systemen, heeft inmiddels het AI-licht gezien. AI verschijnt in bestuursstukken als heilige graal: efficiënter, slimmer, objectiever. Niet zelden gepresenteerd als neutrale technologie die eindelijk zal doen wat eerdere systemen niet konden. Alsof complexiteit vanzelf verdwijnt wanneer men er AI op plakt.

De uitkomst laat zich raden: zolang dezelfde bestuurlijke onkunde de inrichting van AI bepaalt, zal AI niet slimmer organiseren, maar sneller slecht organiseren. De ironie is hiermee compleet. Wat wordt gepresenteerd als bevrijding van routinematig werk, dreigt voor professionals en medewerkers vooral een verfijndere vorm van nog meer controle en inefficiency te worden. Niet omdat AI dat vereist, maar omdat managers en leidinggevers nu ook nog hun 'intelligentie' uitbesteden.

De ongemakkelijke conclusie

De ideologische tegenstelling tussen systeem en mens is onnodig en onterecht. Een goed systeem maakt samenwerking expliciet en ontlast professionals (en werknemers) van eindeloze afstemming en improvisatie. Daardoor ontstaat ruimte voor oordeel, creativiteit en menselijk contact waar dat waarde toevoegt. Werkplezier komt niet voort uit (maximale) autonomie, maar uit zinvol bijdragen in een geheel dat functioneert. Mensen floreren wanneer het systeem klopt, niet wanneer zij het moeten repareren. Taylor had daarin meer gelijk dan hem vaak wordt gegund. Het systeem eerst zetten betekent niet de mens ondergeschikt maken. Het betekent verantwoordelijkheid nemen voor het ontwerp van samenwerking en verantwoording. Dat vraagt geen nieuw mensbeeld, maar beter management en leiderschap. En dat is precies waar de echte opgave ligt.