Een objectieve maatstaf voor bestuurders: Rijnlands of Angelsaksisch organiseren?

Cover stories

Bestuurders hebben moeite om organisaties effectief ingericht te houden. Wanneer problemen zich voordoen, grijpen zij en hun raden van toezicht vaak terug op wat voor de hand lijkt te liggen: meer managers, meer regels en meer controle. Dit is een typisch Angelsaksische reflex. Dat lijkt voor even inderdaad de problemen op te lossen, maar is vroeg of laat juist contraproductief. Het leidt tot meer van hetzelfde en dus méér bureaucratie en méér afstand tot de werkvloer.

Waarom kiezen bestuurders dan toch vaak voor Angelsaksische oplossingen?

Zouden ze dat ook doen als ze een objectieve maatstaf hadden om een bewuste keuze te maken tussen een Angelsaksische en een Rijnlandse inrichting?

Het Angelsaksische model lijkt op het eerste gezicht objectiever, omdat het primair gebaseerd is op cijfers, protocollen en controlemechanismen. Maar is dat wel zo? Dan moet je wel de objectieve bewijzen negeren dat dit in the long run niet zo is. De socioloog George Ritzer schreef bijvoorbeeld al in 1993 al de bestseller 'McDonaldization of Society' over de 'Holy Grail of Management', waarin hij dit vanzelfsprekende mechanisme blootlegde. 

Het gaat van kwaad tot erger. Professor Willem Mastenbroek noemde dat in 2020 de doomloop: een symptoom van organisaties die onzes inziens gevangen zitten in gestolde tijd, terwijl de problemen waarmee zij worstelen vaak vragen om oplossingen vanuit vloeibare tijd (zie verderop in dit artikel). Het herstel van balans tussen deze twee tijdtypes is cruciaal om de vicieuze cirkel te doorbreken en de mensen en hun organisatie, lees: gereedschap, weer gezond te maken. Het advies van Mastenbroek toen? Ga anders organiseren: ‘Meer autonomie van de onderdelen, versterking van de professionele ruimte. Uiteraard terugdringen van regelgeving en protocollen en wél investeren in vakmanschap en professionaliteit. Aan het 'front', bij de uitvoering weet men hoe het werkt. Daar zit de nodige professionele wijsheid en ervaring’.

In dit artikel bieden we bestuurders, toezichthouders en ondernemingsraden een praktische maatstaf om bewuste keuzes te maken. Dat kan iets zijn uit het Angelsaksisch repertoire. Kan ook niet.

Tijdsbesef

Om koers te houden, richting te blijven bepalen, is het van belang onderscheid te maken tussen gestolde tijd en vloeibare tijd. De gestolde tijd is zoals er met tijd wordt omgegaan in de systeemwereld. Alles gaat op de klok. De vloeibare tijd is zoals de dingen gaan in de leefwereld, grillig, onvoorspelbaar en elke dag weer voor verrassingen zorgend.

In 1999 was dat overigens ook het thema van de film, toen een trilogie, The Matrix. In The Matrix was ook sprake van gestolde tijd. Je kan daaraan alleen ontsnappen – in de film - als je de rode pil nam. Hieronder wat spontane voorbeelden om er ‘gevoel’ bij te krijgen.

Gestolde Tijd (de tijd naar je hand zetten)

Vloeibare Tijd (in contact zijn met het ‘nu’)

Systeem eerst (alles voorgeprogrammeerd) 

Leefwereld eerst (we doen wat nodig is)

Van binnen naar buiten

Van buiten - vanaf het ‘front’ – naar binnen

Verticaal ingericht organisatie

Horizontaal ingerichte organisatie

Context staat stil

Context beweegt

Kruising met stoplichten

Rotonde

Fabriek (mensen volgen het interne systeem)

Groothandel (begint bij de klant)

Intensieve landbouw (opgehokt)

Extensieve landbouw (scharrelruimte)

Tegenstribbelen (van planning naar realiteit)

Meestribbelen (van realiteit naar een plan)

Planning & Control-cyclus 

Kompas voor Dialoog & Impact
(als werkhypothese)

Het verschil tussen Rijnlands en Angelsaksisch organiseren

Het Angelsaksische model is gericht op controle, voorspelbaarheid en uniformiteit. Dit zie je terug in het werken met protocollen, KPI’s, audits en prestatiecontracten. Medewerkers hebben weinig autonomie en werken volgens vaste richtlijnen. De linkerkolom hierboven.

De Rijnlandse aanpak daarentegen legt de nadruk op vakmanschap, vertrouwen en maatwerk. De mens en zijn/haar context staan centraal, niet de regels. Dat is hierboven het rechter rijtje. Medewerkers in de voorste linie krijgen de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen, omdat zij het beste zicht hebben op de situatie ter plekke. 

Gestolde Tijd (Angelsaksisch denken)
In Angelsaksische organisaties wordt gewerkt vanuit de aanname dat tijd stilstaat. Planningen, protocollen en regels worden van tevoren (periodiek) vastgelegd en blijven daarna leidend. Het werk wordt als het ware "ingevroren" in vaste processen en structuren. Dit noemen we daarom gestolde tijd. Zo kwamen we het volgende tegen op een deur: 

‘Geachte patiënt: de behandeltijd voor zitting fysiotherapie is door de verzekering gesteld op 26 minuten. Dit is inclusief de administratietijd die hiervoor nodig is. Met vriendelijke groet’

 

Kenmerken van gestolde tijd:

  • Voorspelbaarheid
  • Regels en protocollen
  • Controlemechanismen
  • Beslissingen worden ver weg van de werkvloer genomen

 

Gestolde tijd werkt goed in situaties waar weinig variatie is en waar processen telkens op dezelfde manier verlopen, zoals in fabrieken of bijv. McDonalds. We komen hier terecht bij de observatie van Ritzer wat er wereldwijd sinds eind vorige eeuw al gaande is. Wij noemden dit in 2004 een zogenaamde ‘Intensieve Menshouderij’ in het gelijknamige boek. Ook hier op Managementsite verschenen er meerdere artikelen onder die naam.

Vloeibare Tijd (Rijnlands denken)

In Rijnlandse organisaties wordt tijd gezien als vloeiend. De werkelijkheid verandert voortdurend en vraagt om maatwerk in het moment. Dit betekent dat medewerkers in de voorste linie de ruimte krijgen om zelf beslissingen te nemen op basis van hun vakmanschap en de specifieke situatie waarin ze zich bevinden. Dit noemen we vloeibare tijd.

Kenmerken van de vloeibare tijd:

  • Flexibiliteit
  • Maatwerk
  • Vertrouwen in vakmanschap
  • Beslissingen worden dicht bij de realiteit (werkvloer) genomen

Vloeibare tijd is essentieel in sectoren waar elke situatie anders is – zoals in de zorg, het onderwijs en bijvoorbeeld de rechtspraak (denk aan de problematiek bij Toeslagen) – en waar menselijke interactie juist cruciaal is.

Waarom Angelsaksisch organiseren vaak faalt in de praktijk

Angelsaksisch organiseren gaat uit van het idee dat je alles kunt voorspellen en vastleggen in regels. Maar in veel organisaties, vooral in de zorg, het onderwijs en de publieke sector, werkt dat niet echt lekker. Daar komen medewerkers voortdurend situaties tegen die niet altijd in de protocollen staan

Wat gebeurt er dan? Medewerkers worden:

  • Onzeker, omdat ze geen ruimte hebben voor maatwerk.
  • Gefrustreerd, omdat ze zien dat de regels niet werken.
  • Moreel belast, omdat ze dingen moeten doen die tegen hun eigen inschatting ingaan.

Het gevolg is een organisatie die steeds meer regels opstapelt en steeds verder af komt te staan van de werkelijkheid. Maar kennelijk veel toezichthouders een veilig gevoel geven.

Bijvoorbeeld (is daadwerkelijk gebeurd): medicijnverstrekking in een verpleeghuis moet goed worden geregistreerd. Daartoe wordt een systeem gebouwd waarin dat moet gebeuren. Als het systeem om een of andere reden niet gehanteerd kan worden door de verpleging, wordt geen medicijn verstrekt. Met soms dramatisch afloop. Het systeem is belangrijker geworden dan de realiteit.

De Vicieuze Cirkel van "Meer van hetzelfde"

Wanneer een Angelsaksisch ingerichte organisatie vastloopt, grijpen bestuurders vaak, wellicht onbedoeld, naar meer van hetzelfde:

  • Meer regels
  • Meer managers
  • Meer stafdiensten

Dit leidt echter zelden tot serieuze verbetering. In plaats daarvan ontstaat eerder een vicieuze cirkel van bureaucratie en controle. Uiteindelijk draait de organisatie vast in die gestolde tijd.

In het gekozen voorbeeld hierboven: we gaan sancties zetten op het niet goed gebruiken van het registratiesysteem. De medewerker wordt meer procedurewijsheid geleerd. Dit ontaardt uiteindelijk in hulpeloosheid. Maar je kan hier ook principieel de keuze maken voor versterking van het vakmanschap. Het systeem is dan handig, in plaats van leidend. En voorkom je ‘De doomloop van Mastenbroek’.

Een objectieve maatstaf voor Bestuurders 

Hoe kunnen bestuurders en toezichthouders bepalen welke inrichting beter past bij hun organisatie? Hier is een eenvoudige maatstaf:

  1. Beoordeel de mate van variatie in het werk.
    • Is elke situatie uniek? Kies voor Rijnlands.
    • Zijn de processen/uitkomsten voorspelbaar? Kies voor Angelsaksisch.
  2. Vraag jezelf af: wie heeft de beste informatie?
    • Is dat de medewerker in de voorste linie dicht bij de klant? Vertrouw op zijn/haar vakmanschap (Rijnlands).
    • Zijn dat de managers? Dan kun je meer controle toepassen (Angelsaksisch).
  1. Kijk naar de gevolgen van je keuzes.
    • Leidt een nieuwe maatregel tot meer ruimte voor maatwerk? Dan beweeg je richting vloeibare tijd (Rijnlands).
    • Leidt een nieuwe maatregel tot meer bureaucratie? Dan zit je waarschijnlijk vast in gestolde tijd (Angelsaksich).

Conclusie: Weg uit de Kaasstolp (Doomloop)

Veel bestuurders zitten gevangen in wat we noemen de kaasstolp van gestolde tijd. Ze nemen beslissingen op basis van cijfers, regels en protocollen die ver van de werkvloer staan. Dit leidt tot organisaties die langzaam maar zeker vastlopen.

De oplossing? Ons voorstel: Ga uit de kaasstolp en kijk naar de werkelijkheid in vloeibare tijd. Geef vakmensen in de voorste linie de ruimte om maatwerk te leveren. Vertrouw op hun vakmanschap en geef hen de autonomie om te handelen naar eigen inzicht.

Dit is niet alleen een kwestie van betere resultaten in bedrijfskundige zin. Het is ook een kwestie van menselijke waardigheid en vertrouwen.

Auteurs: Jaap Peters, Harold Janssen.

Links

Verbeter je persoonlijke effectiviteit, scherp je managementvaardigheden en houd je vakkennis actueel

Neem een Pro-abonnement 

Upgrade nu voor €200 en krijg onbeperkt toegang tot alle artikelen en kennisbankpagina’s >> 

Meer over Rijnlands Organiseren