Bij welke reorganisatie werk jij?

• • Inleiding
  • Zijaanzicht en bovenaanzicht
  • Tijd
  • Kader
  • Nieuw denken
  • Drie typen veranderingsmodellen
  • Tenslotte
  • Stellingen
  • Literatuur

Inleiding

Is er echt geen vernieuwend denken over verandermanagement? In het artikel ''Verandermangement: l'art pour l'art" dat in augustus vorig jaar op ManagementSite verscheen, is Lisa van de Bunt bepaald niet optimistisch. Hij constateert dan ook een grote kloof tussen vraag en aanbod. Van de Bunt trekt twee sombere conclusies: "de honger naar verandermanagement is onstilbaar" en "er is m.b.t. de veranderkundige theorie weinig tot niets nieuws onder de zon (veel oude koek)". Om in zijn afrondende stelling te concluderen dat het ontbreekt aan moderne organisatieconcepten waarop verandermanagement vruchtbaar kan aansluiten.

Maar is dat zo? Wij denken dat er voldoende vernieuwing is.

In de afgelopen periode hebben we een tiental recente publicaties (zie de literatuurlijst onder aan dit artikel) over veranderen doorgenomen op "nieuwe koek". Daarbij vielen twee dingen op: (1) er wordt steeds vaker een fundamenteel onderscheid gemaakt in de wijze waarop je tegen organisaties kunt aankijken en (2) dat in de veranderingsmodellen Tijd (met een hoofdletter!) in toenemende mate een belangrijke rol wordt toegedicht. Beide punten staan niet los van elkaar zoals we hieronder zullen toelichten.

Zijaanzicht en bovenaanzicht

Van oudsher wordt naar organisaties vaak gekeken als ''rule based systems'' met een centraal controlemechanisme. De top bepaalt de gang van zaken en via het zich suf communicerende middenkader voert de werkvloer de opdrachten uit (tops, middles & bottoms). We herkennen hierin met name ook de harkjesstructuur, die zo kenmerkend is voor ''hoe ziet de organisatie er hier uit?''. Je zou dit het (hiërarchische) zij-aanzicht van een organisatie kunnen noemen. Tegenover het zij-aanzicht staat het boven-aanzicht. Hierin worden organisaties gezien als een netwerk in het platte vlak waarin de medewerkers (actoren), ongeacht waar ze zitten in de organisatie, elkaar beïnvloeden, waarbij de uitkomsten niet altijd voorspelbaar, beheersbaar en ''zoals verwacht'' zijn. Men spreekt dan wel over complexe systemen, niet te verwarren met gecompliceerde systemen. Bij complexe systemen heeft geen enkele actor het overzicht over het geheel en zijn er allerlei dwarsverbanden tussen de actoren, binnen en buiten de organisatie, die voor de nodige dynamiek zorgen.

Vanuit het managersperspectief gaat het bij veranderen om een rule based proces van sturen en regelen gericht op het bereiken van doelen (van A naar B). Planmatige veranderingsmodellen (planned change) zijn dan ook erg populair in de literatuur voor managers. De bottoms heten in die modellen ''targets'', zij moeten veranderd worden via change agents, conform het beleid dat door de tops is vastgesteld en door hen ook wordt uitgedragen (sponsorship). Zij, de targets, zullen vooral bewegen richting doel als ze op een ''burning platform'' zitten en een helder beeld hebben van de toekomst en wat hen dit persoonlijk zal opleveren (what's in it for me?). Als de targets, ondanks alle zorgvuldige interne communicatie, het beleid niet uitvoeren, vertonen ze ''weerstand''. Deze aanpak is goed uitgewerkt in het Nederlandstalige boek "Leren Veranderen (in vijf kleuren)'' van Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Zij noemen de targets zelfs "slachtoffers" en zoals de titel van het boek al aangeeft: je kunt leren een ander te veranderen c.q een ander te slachtofferen. Als er daders zijn, zijn er ook slachtoffers. Bovengenoemd schrijversduo wijst al op de witte kleur, waarbij de chaos- en complexiteitstheorie haar intrede doet. Zij zien het witdruk denken als een ideaal waarin spontane evolutie zich voordoet en waarbij werknemers ''opgezadeld'' worden met zelfsturing, wat kan ontaarden in betekenisloos gezwets (zie bladzij 59 van hun boek). Daarmee spelen beide auteurs in op een populair gedachtegoed bij managers: ''een leuk ideaal dat witdruk denken, maar medewerkers zijn er niet altijd aan toe''. Verder gebruiken ze het woord ''zelfsturing'' zoals bij zelfsturende teams, maar dat is wat anders als ''zelforganisatie'' zoals bedoeld in de chaos- en complexiteitstheorie.

Uit het bovenstaande blijkt naar onze mening dat de genoemde auteurs wel lippendienst aan complexiteitstheorieën over organisaties bewijzen, maar als het erop aankomt weigert men methodische consequenties te trekken. Zo wordt het witdruk denken een toefje slagroom op de vlaflip.

Tijd

Bij zelforganisatie doet Tijd zijn intrede. Tijd is evolutie, een stroom die onomkeerbaar is. Als je een organisatie ziet als een dynamische netwerk (een web met veel spinnen, die elkaar ondersteunen, maar uiteraard elkaar ook tegenwerken en in de draden/haren zitten) zal het systeem soms in evenwicht zijn. Maar doordat het een complex en levend systeem is met miljoenen connecties buiten de organisatiegrenzen krijgt men ook met ongecontroleerde (out of control) bewegingen van doen, dat wil zeggen ''niet zoals de leiding het graag zou willen'' in termen van de planning- en controlcyclus. En hier zit nu net het grote verschil tussen het zij- en het bovenaanzicht. In de chaos- en complexiteitstheorie is het ''uit de klauw lopen'', dat wil zeggen het niet voldoen aan de vooraf gestelde normen van de top, een daad van zelforganisatie. De dader is hier niet per definitie een leidinggevende, maar kan ook een medewerker zijn. De Caluwé en Vermaak noemen dat eufemistisch in hun boek "er is in het witdrukdenken bovendien een positieve houding ten opzichten van conflict en crises''. In de planmatige veranderingsmodellen worden onregelmatigheden met graagte weggeredeneerd door ze te duiden als "meetfouten" of "toevallige afwijkingen". Door de toevoeging Tijd echter krijgen deze daders de betekenis van een "weak signal" over de toekomst en haar andere nieuwe ordening (aanpassing aan de evolutietijd).

Op basis van Tijd kunnen we ons inziens tot een zinvolle indeling komen van de verschillende veranderkundige benaderingen. Onderstaand model van Gleick geeft aan dat er zich in organisaties verschillende stadia (systeemtoestanden) voordoen in de Tijd.

• Een organisatie is in evenwicht (E)
• Een organisatie is vlak bij evenwicht (VBE)
• Een organisatie is ver van evenwicht (VVE)
• Een organisatie is totale chaos (TC)

Hoewel anders wordt beweerd, sluiten de meeste veranderkundige modellen en benaderingen vooral aan bij de veronderstelling dat de organisatie in een evenwichtige en stabiele omgeving (E) functioneert. De modellenbouwers veronderstellen immers een grote mate van voorspelbaarheid van de effecten van de interventies die op de benadering gebaseerd is, terwijl ze in een behoorlijke dynamische context worden uitgevoerd en dat wordt overigens ook steeds benadrukt. Wij zouden willen zeggen: de modellen zijn a-contextueel en a-historisch. De veronderstelde lineaire verbanden gelden altijd in elke cultuur en in elk tijdperk. Acties die je vanuit veranderkundige optiek in die fase onderneemt, hebben een grote voorspellende waarde.

Het model met de dubbele S-curve onderscheidt verschillende systeemtoestanden. Interessant zijn de momenten waarop onder- en bovenstromen tegelijkertijd aanwezig zijn. Dit zijn overgangsfases waarbij meer-van-het-zelfde overgaat in iets fundamenteel anders (bijvoorbeeld van CD naar MP3) en ordehandhavers (in dit geval de juristen namens de grootgeld verdienende artiesten) en ordeverstoorders (in dit geval de honderdduizenden scholieren en studenten gesteund door de nog onbekende artiesten), die optimaal gebruik maken van de nieuwe (niet te voorziene) computernetwerkmogelijkheden zoals Napster, Morpheus, KaZaa etc. met elkaar in strijd zijn over hun basisgeloof, hun regels, hun diagnosesystemen en hun systeemgrenzen.

Kader

Onderstaand wat praktische voorbeelden van de verschillende systeemtoestanden:

• Evenwicht: voorspelbaarheid is groot, dat wil zeggen verwachtingen komen steeds uit: zonder noemenswaardige inspanning wordt er veranderd. Bijvoorbeeld van Windows '98 maar Windows XP. Het is kwestie van adequaat projectmanagement;
• Vlak bij Evenwicht: voorspelbaarheid is behoorlijk groot. Het is meer een kwestie van de juiste inschatting binnen het bestaande paradigma. De invoering van de Euro is hier mee te vergelijken. Het was een gecompliceerd proces door de schaalgrootte, maar met veel communicatie en voorbereiding werd het gedrag van de Europeaan volledig beheerst. Hier kennen we het woord implementatiemanagement voor (na een gedegen voorbereiding de implementatie in stap 5). Veranderen als een goed verzorgde reis en we doen het omdat hoger hand het graag wil en plausibel weet te verkopen.
• Ver van Evenwicht: voorspelbaarheid neemt af, verwachtingen worden ernstig verstoord en de uitkomst van de beïnvloeding is moeilijk te voorspellen. De overgang van bijvoorbeeld de CD naar MP3 (muziek via Internet). Dit zet letterlijk alles op de kop voor de heersende orde. Binnen de politiek lijkt Pim Fortuyn een fraai voorbeeld. Hij speelt het dominante spel niet mee, druist in tegen bestaande waarden en normen en de gevestigde orde raakt van streek ('Het zou verboden moeten worden'). Tijdens het veranderproces verandert ook de gehele context waardoor er met name door de actoren in het veld (en niet door de top) goed ingespeeld moet worden op de zich steeds wijzigende actuele omstandigheden. Zie de verandering meer als een trektocht en niet zozeer als een verzorgde reis.
• Totale Chaos: dit lijkt het meest op de situatie zoals die zich momenteel bij Anderson voordoet, veranderkundig valt er niets meer te zeggen. De zaak explodeert in vele fragmenten.en alle actoren zoeken individueel of in kleine konvooien een goed heenkomen. De leiding heeft op geen enkele wijze waar dan ook nog grip op de situatie, zij zijn hooguit degenen die als laatste het zinkende schip verlaten.

Nieuw denken

De boeken van David Nadler: "Meesters der Verandering", Robert Axelrod en Michael D. Cohen "Complexiteit in organisaties" en het boek Team Leren van Thijs Homan geven interessante doorkijkjes over het verschil tussen evenwichtstoestanden en ver van evenwichtstoestanden in organisaties.

We blijven in het Nederlands taalgebied. Homan onderscheidt "tamme problemen" (bij evenwicht) en "venijnige problemen" (bij ver van evenwicht). Het is niet onlogisch dat vooral de commerciële veranderkundigen de managers een worst voorhouden. Geruststellende woorden zijn: "u heeft het onder controle met ons model", "u bent en blijft in het centrum van de macht" en "als er iets fout gaat is het sabotage van de medewerkers". Wetenschappers als Homan met Teamleren, Wierdsma  met Co-creatie van veranderingen, Stacey Strategic in Management and Organisational Dynamics en Cilliers (Complexity & Postmodernism) echter duiden er nadrukkelijk op dat je bij venijnige problemen ook met venijnige oplossingsmodellen moet komen. Joop Swieringa gaf in 1997 met zijn boek "In plaats van reorganiseren" al een charmante voorzet door tamme veranderproblemen "reizen" te noemen en venijnig veranderkundige problemen "trekken". Homan noemt reizigers ''slaapwandelaars die verslaafd zijn aan hun collectieve belevenisstructuur'', ze volgen het systeem, maar leven niet in de realiteit (Nederlandse Spoorwegen). De slaapwandelaars worden bij een ver-van-evenwichtssituatie echter wakker en creëren zelf een nieuwe betekenisstroom (en geen betekenisloos gezwets) die wel aansluit op de dagelijkse werkelijkheid van dat moment. Dit betekent dat de organisatie geen extern aangereikt denkkader adopteert, maar werkt vanuit een zelfreferentieel veranderingsproces. Daarbij wordt voortgebouwd op de diepere identiteit van de organisatie, en dat maakt een discontinue verandering toch mogelijk ("het heruitvinden van jezelf - van rups naar vlinder").

Drie typen veranderingsmodellen

Voortbouwend op Homan kunnen in hoofdlijnen drie veranderkundige modellen worden onderscheiden:

• Deterministische modellen ("planned change", veel structuur, weinig ruimte);
• Incrementele modellen (handelen naar bevind van intuïtie);
• Transformationele modellen (weinig structuur, veel ruimte).

Deze modellen zijn in onderstaand schema nader uitgewerkt. Hierbij is "deterministisch" vervangen door "beheersmatig" om te benadrukken dat het hier primair gaat om beheersing en control.

• De Caluwé en Vermaak doen letterlijk en figuurlijk niet moeilijk: ze herkennen in hun eigen model reeds het beheersmatige aspect en zijn daarmee in termen van Van de Bunt "oude koek" in een fraaie vijfkleurige gezinsverpakking (met voor ieder wat wils);
• Bij incrementele veranderingsmodellen gaat men uit van een toekomstige evenwichts-verstoring die men stap voor stap te lijf wil gaan. Je voelt als het ware aan je water dat er wat gaat gebeuren, maar je weet niet precies wat, dus het maken van een lange termijn planmatig model wordt als weinig zinvol ervaren. Maar we gooien oude schoenen niet weg, zolang je geen nieuwe hebt;
• Een goed voorbeeld van meervoudige veranderingsmodellen vinden we in de laatste hoofdstukken van Teamleren van Homan, waarin hij nadrukkelijk ingaat op verschillende type interventies die afhankelijk zijn van de systeemtoestand. Hij benadert veranderen overigens vooral vanuit het begrip "teamleren" en het hanteren van verschillende "leerpaden".
  

  Tenslotte

  We hopen hiermee een aanzet gegeven te hebben tot een meer zinvolle ordening van de verschillende veranderkundige modellen. Duidelijk zal zijn dat de spoeling dun wordt naarmate we de beheersmatige modellen achter ons hebben gelaten. We onderschrijven niet de mening van Lisa van de Bunt dat er geen veelbelovende concepten zouden zijn op dit vakgebied. Wij zouden willen zeggen: integendeel, maar verdere uitwerking is noodzakelijk. Kortom: er zijn wel kruimels nieuwe koek, maar er zijn nog grote brokken oude koek.

  Al jarenlang vragen wij bij lezingen aan de mensen "Bij welke reorganisatie werkt u?" Het blijkt iedere keer een dijenkletser te zijn van formaat omdat iedereen herkent dat we veranderkundig permanent achter de feiten (achter de actualiteit) aan lopen. We moeten aan het idee wennen dat tijdens de verkoop de verbouwing (de reorganisatie) permanent doorgaat en dat er kennelijk sprake is van een permanente "uit evenwicht toestand". We hanteren met al die beheersmatige modellen behoorlijk verkeerd gereedschap. Dat brengt ons tot de onderstaande stellingen waarop wij graag uw reactie vernemen.

   

  Stellingen

  1. Veel veranderkundige problemen hebben een venijnig (discontinue) karakter, maar worden met tamme modellen benaderd, daarom schieten we van de ene in de andere reorganisatie!
  2. De Tijd (evolutietijd) zoals bedoeld is in het model van Gleick is een geschikte maatstaf om de verschillende veranderingsmodellen te ordenen.
  3. Eigenlijk zijn alle sociale problemen venijnig, maar je kunt soms en tijdelijk uit de voeten met een tamme benadering, dan heb je gewoon geluk gehad.

   

  Literatuur

  • David A. Nadler (1999) Meesters der Verandering, Business Bibliotheek
  • Paul Cillers (1998) Complexity & Postmodernism, Routledge London and New York
  • Jaap Peters & Rob Wetzels (2002) Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden, Business Bibliotheek
  • Thijs Homan (2001) Teamleren, Academic Service
  • Léon de Caluwé & Hans Vermaak (1999) Leren veranderen, Samson
  • Robert Axelrod & Michael D.Cohen (1999) Complexiteit in organisaties, Pearson Education
  • André Wierdsma (1999) Co-creatie van verandering, Eburon
  • Joop Swieringa & Bianca Elmers (1996) In plaats van reorganiseren, Wolters Noordhoff
  • Ralph D. Stacey (1993) Strategic management and organisational dynamics, Pitman Publishing
  • Fritjof Capra (1996) Het levensweb, Kosmos-Z&K Uitgevers
  • Jaap J. Boonstra (2000) Lopen over water, Vossiuspers