Verandert verandermanagement wel snel genoeg?

In mijn column Goed verandermanagement nog ver te zoeken, dd 14-09-09, beschreef ik de traagheid en omslachtigheid van het verandermanagement, zoals het door menige goeroe gepropageerd wordt. Ik beweerde dat het sneller en resultaatgerichter kan met behulp van een set van simpele principes zoals ‘Beleid omlaag acties omhoog’, ‘Begin bij eind’, ‘Richt je direct op verbetering van het primair proces', ‘De lijnorganisatie aan zet’.

Waarom faalt het oude verandermanagement

1. De versnelling van verandering neemt toe. Lang geleden hadden we het nog over ‘unfreezing’ en ‘refreezing’ als fasen in een veranderproces. Toen al flauwekul maar de illusie van rust en wederkerende stabiliteit vond veel weerklank. Nog steeds worden er veranderingen ‘geïmplementeerd’ of ‘uitgerold’ en dan… klaar! Wie het gelooft mag het zeggen. Voordat je aan de uitrol begint is de boel al vastgelopen.

2. Een tweede ontwikkeling is de toenemende onderlinge afhankelijkheid in de steeds langere en dichtere afhankelijkheidsketens tot en met de klant. Als de mensen in deze ketens niet meedoen heb je een groot probleem.

Deze 2 drijfkrachten dwingen tot anders veranderen: sneller, met een andere sturing en met een grotere verantwoordelijkheid voor betrokkenen.

De praktijk loopt voorop

Onze organisaties wachten niet tot verandermanagement hiervoor gereed is. In de meest dynamische delen van onze economie gelden reeds andere regels. Daar worden werkzame methodes uitgeprobeerd. Men ontwikkelt de nieuwe aanpak al doende in de praktijk. Start-ups, innovatie, businessplanning en scrum/agile geven het voorbeeld. Eenvoud, tempo en resultaatgerichtheid bepalen de nieuwe stijl. Dit heeft effecten op tal van management- en organisatievraagstukken. Hier volgen een paar voorbeelden.

Anders innoveren

De start-up methode en recente manieren van innoveren  wijzen de weg. Met een goed idee ben je er niet. Het draait om de toets in de praktijk. Het doel is om in een vroeg stadium te toetsen of de innovatie de moeite waard is om op te schalen of om bij te stellen. Deze zoektocht geef je vorm door het opzetten van experimenten waarin je klanten betrekt. Het experimenteren moet geen jaren duren, het motto is ‘fail fast, fail cheap or iterate’. Middels een ‘minimal viable product’ (MVP) geef je de innovatie vorm.

Businessplanning nieuwe stijl

Je moet incrementeel denken en vooral doen. Zie je businessmodel als Betaversie. Doe en leer volgens ‘Act fast, fail fast, learn fast’. Businessplannig nieuwe stijl rekent af met ingewikkeld gedoe, papierwerk en eindeloos overleg. Een duidelijke en inspirerende doelstelling is prima. Richt vervolgens de energie om stap voor stap dichterbij te komen. Zichtbare voortgang is belangrijker dan targets.

Projectmanagement nieuwe stijl 

Het projectteam is multi-disciplinair met deelname van opdrachtgever, klant en gebruiker. Aan de hand van sprints (korte cycli: iteraties) blijft men kort op de bal te zitten. Proeftuinen of pilots van elke sprint zijn essentieel. Om te kijken of men op de goede weg is. Op basis van de ervaringen zet men de volgende stap/sprint. Aan het eind van elke cyclus staat er een verbeterd en werkend produkt of dienst. Al doende is er bij Projectmanagement nieuwe stijl ruimte ingebakken voor voortschrijdend inzicht. De wijsheid zit in het doen, nietwaar! Denk ook aan de fiasco’s van ICT projecten met ‘grand design’ en de ‘watervalmethode’. Deze debacles hebben de weg geëffend voor de principes van scrum/agile. Zie ook Agile verandermanagement.

Kortom, ‘uitrollen & implementeren’ is hopeloos outdated. ‘Iteratief, stapsgewijs, resultaatgericht, visie omlaag acties omhoog, de lijnorganisatie en de klant aan zet’ dat is het nieuwe spel.

Ontwikkeling verandermanagement

Het oude verandermanagement raakt snel achterop. Maar veel auteurs klemmen zich vast aan de verfijning van hun methode met indrukwekkende schema’s en nieuwe termen om hun expertise te koesteren. Zo ontstonden er 10 jaar geleden overal ‘taaie vraagstukken’. Larie. 'Taaie vraagstukken' zijn taai omdat ze op de oude manier aangepakt worden. Nu is de trend om 'De complexiteit' de schuld te geven. Net zo goed larie maar wel prima geschikt om de verantwoordelijkheid voor de problemen onduidelijk te houden.

Neem de veranderingen zoals beschreven door Paul Verburgt, Jos de Blok en Wim van de Leegte. Geen ingewikkeld gedoe. Eenvoud en verbetering van resultaat regeren. De wijsheid ontwikkelt zich in het doen! Kortom, maak de lijnorganisatie sterker door de lijn zijn verantwoordelijkheid te gunnen en daarin te stimuleren.

‘Ja maar dat zijn heel bijzondere mensen in heel bijzondere situaties’ hoor ik dan wel eens zeggen.

En al die andere voorbeelden in Sturen op verantwoordelijkheid  dan? Ook allemaal heel bijzondere mensen? Voor mijn part. Maar laten we daar dan snel wat van opsteken.