Buurtzorg Nederland heeft al de nodige publiciteit ontvangen in vele publicaties, artikelen en ‘awards’. De formule berust momenteel op 3300 medewerkers georganiseerd naar zelfsturende teams die wijkgerichte zorg aanbieden. Zij worden ‘slechts’ gefaciliteerd door 22 stafmedewerkers en een uitgekiend ICT-systeem. Walter van Hulst belicht in zijn artikel 'Model van zelfsturende teams in thuiszorg succesvol' dat onlangs op deze site verscheen de invulling van het concept. Vanuit nieuwsgierigheid heeft ondergetekende de directeur van Buurtzorg Nederland, Jos de Blok geïnterviewd. Centraal in dit gesprek stonden de kern van zijn aanpak, de succesfactoren en de onverwachte effecten. Een boeiend gesprek, waarvan de inzichten u kunnen helpen meer ondernemerschap, plezier en resultaat te ontwikkelen binnen uw eigen organisatie. Want zover is duidelijk: Jos de Blok zou zijn concept bij iedere organisatie toepassen, of u nu korpschef bent bij de politie of een verzekeringskantoor runt!

Kern van de aanpak

In essentie berust de ontwikkeling van mijn aanpak op drie belangrijke pijlers: voorbereiden, aanpak ontwikkelen en snel evalueren. Allereerst de voorbereiding. Ik zag allerlei negatieve trends in de thuiszorg en dacht “zo kan het niet langer”. Naar mijn idee zaten we in de (thuis)zorg teveel op een dood spoor. De kosten gaan alsmaar omhoog en de kwaliteit omlaag, daarbij daalt de motivatie en tevredenheid van zowel cliënt als medewerker. Vervolgens heb ik naar een aanpak gezocht om deze trends te doorbreken en de situatie voor alle partijen te verbeteren. Ik ben hierbij vooral de dialoog aangegaan met de mensen uit de praktijk. Avonden lang heb ik “keukentafel- en huiskamersessies” gehouden over het vak van wijkverpleging en hoe dit in een nieuwe vorm beter uit te oefenen. Het alternatief moest vooral eenvoudig en beter zijn en maximaal aansluiten bij de beroepsethiek.

Nadat alles financieel en inhoudelijk doorvertaald was lag er een businesscase en vonden wij voldoende aansluiting bij partijen die ons verder konden helpen. Een belangrijke factor na de start was het continu monitoren van wat er gebeurt en het contact onderhouden met de mensen die het echt ervaren. We wilden zo snel mogelijk duidelijkheid over de effecten en hebben al vrij snel na de start een ‘preventief’ tevredenheidsonderzoek gehouden. Hier kwamen direct positieve signalen uit en zo zijn we het concept verder gaan ontwikkelen en met meer teams gestart.

Succesfactoren

“Bezig blijven met de basale zaken is misschien wel de belangrijkste succesfactor”. Ik blijf zeer dichtbij de teams staan en ga continu met hen in gesprek. Zo ga ik elke week zeker bij 5 of 6 teams langs. Daarnaast loop ik steevast één dag in de week zelf mee in de wijk. Ik verpleeg dan zelf mensen en hoor uit eerste hand wat de effecten van onze formule zijn. Cliënten zijn heel blij met het persoonlijk contact en de deskundigheid van onze mensen.

Professionals bedanken mij zelfs dat ze “eindelijk weer eens hun vak kunnen uitoefenen” en dat ze zoveel vertrouwen hebben gekregen om dit te mogen doen. Zij komen veelal uit grote bureaucratische zorginstellingen waar het soms maanden kon duren voordat je antwoord had op een vraag. Wij geven binnen 24 uur reactie, ze snappen soms niet hoe we dit voor elkaar krijgen met maar 22 man ‘centraal’ personeel tegenover 3300 medewerkers binnen de teams.

Wat werkt minder goed?

Om eerlijk te zijn ben ik juist positief verrast over de enorme kracht van het concept. Een aantal dingen gaan nog makkelijker dan ik had verwacht. Zo worden heel veel problemen binnen de teams zelf opgelost, bijvoorbeeld de balans tussen groei van cliënten en groei van het team om toch de kwaliteit te kunnen leveren. Conflicten worden ook binnen de teams opgelost. Het aantal mensen dat afhaakt is slechts zo’n 5-10 personen per maand, hier staat een instroom van 100-150 mensen tegenover. Naast natuurlijk verloop en persoonlijke redenen stappen medewerkers op omdat ze “zich moeilijker kunnen vinden in het consensusmodel”. Dominante personen in een team pakken niet goed uit. De ideale samenstelling per team verschilt overigens, maar teams tussen de 8 en maximaal 12 personen blijken een gezonde balans te vinden tussen de verdeling van (coördinatie)rollen en een effectieve uitvoering (met wisselende diensten). Vanaf de start is er helderheid over een ieder zijn rol en problemen kunnen eveneens besproken worden met een teamcoach.

Daarbij is het concept op een aantal onderdelen helemaal niet nieuw. Ik ben nu eenmaal sterk overtuigt van de kracht van sterke sociale structuren. Mensen die elkaar vertrouwen en graag met elkaar samenwerken zijn in staat om iets moois neer te zetten. Daarbij worden zij maximaal gefaciliteerd door het gebruik van ICT voor kennisuitwisseling, het plaatsen van oproepen en inzicht krijgen in prestaties.

Onverwachte effecten

Ik had niet verwacht dat de eigen verantwoordelijkheid en het zelfsturend vermogen van de teams zo ver zou reiken. Zo zie ik nu spontaan vakgroepen ontstaan over teams heen. Collega’s spreken elkaar via internet en ontmoeten elkaar fysiek om lastige situaties of vakgerelateerde zaken uit te wisselen. Dit komt allemaal van onderaf. Ook naar buiten toe weten teams enorme PR neer te zetten. Op lokaal niveau zijn zij zichtbaar op internet, tv en in de krant. Dit lukt je doorgaans nooit als grote instelling. “Ze worden echt weer gezien als professional en niet als lid van een organisatie”. De beroepsethiek is bij ons weer teruggekeerd. Hierdoor ervaren vakprofessionals de Buurtzorgformule als een vanzelfsprekendheid. Leidend is de focus op het operationele zorgproces en de relatie tussen professional en cliënt. Wat is hier aan de hand en hoe kan ik zo iemand verder helpen? “Hier zijn geen dikke protocollen en procedures voor nodig”. Door binnen de teams te reflecteren op ieders individuele handelen ontstaan vanzelf (ongeschreven) groepsnormen. Doordat deze ook over teams heen worden uitgewisseld ontstaat de “Buurtzorg-standaard”, zonder dat we deze nu echt hebben gedefinieerd.

Bovendien merk ik dat traditionele opsplitsing naar strategisch, tactisch en operationeel niveau in de praktijk niet werkt. Je moet deze niveaus niet splitsen maar juist integreren. Onze medewerkers hebben het beste zicht op de materie en de context van het werk en voelen haarfijn aan wanneer ik af en toe moet opdraven. Dit moet je niet gaan opleggen van bovenaf. Management beperkt naar mijn idee juist je gezichtsveld.

Zo was er een team in Amersfoort dat bij de start al direct zei dat zij de hele regio wel voor hun rekening zouden nemen. Ik had hier in het begin best een hard hoofd in. Een kleine vier jaar later is nu het 8^e team actief in dit gebied en hebben zij alle lijntjes met ziekenhuizen, artsen en gemeenten zelf geregeld. Dat is gewoon fantastisch en had ik niet van tevoren durven dromen.

Een ander voorbeeld zijn de drie congressen die we binnenkort organiseren voor 3 keer 400 Buurtzorg professionals. Wij faciliteren de locatie maar de behoeften en inhoudelijke invulling komt van onze eigen mensen. Zij hebben een intrinsieke drive om ervaringen te delen en als ‘lotgenoten’ zaken uit te wisselen.

Leiderschap van Jos de Blok

Het belangrijkste in mijn leiderschap is dat ik mijn eigen rol en positie niet te groot maak. Ik blijf praten over de gewone dingen en de vakprofessie. Ik heb niet zoveel met management en managementtaal en praat liever over cliëntsituaties en de problemen waar de professionals tegenaan lopen. Mijn aanname is dat alles zelf opgelost kan worden binnen de teams. Hierdoor heb ik zo min mogelijk (management)overleggen.

Wij hebben als maatschappij de afgelopen decennia een bepaald beeld gecreëerd over mens en management. Hier zijn zowel het onderwijs als velen organisaties op ingericht. Dit managementdenken gericht op beheersbaarheid en opsplitsen van verantwoordelijkheden in operationeel, tactisch, HRM-management “en ga zo maar door” leidt tot ‘bewustheidsvernauwing’.

Vanuit mijn vorige rol als directeur binnen de thuiszorg had ik ook nog veel ballast. Ik had zelf niet meer in de gaten hoe zeer ik geïnfecteerd was met managementdenken en overleggen. De vraag is of je als persoon echt nog wel openstaat voor het opbouwen van nieuwe routines op basis van logica en het goede gesprek. We worden nu eenmaal sterk gestuurd door de context waarbinnen we werken. Ik probeer nu veel meer open naar de dingen te kijken en stap graag af van het bureaucratische model.

Zo maak ik geen strategische plannen en schrijf alleen een weblog op onze intranetomgeving. Door de reacties op deze weblogs en mijn eigen ervaringen uit de praktijk heb ik voldoende inzicht wat er speelt en waar we staan als organisatie. Je moet dan als manager wel af kunnen stappen van het paradigma van ‘checks and balances’ en de maakbaarheidsgedachten.

Zo hanteer ik eigenlijk maar twee echte kaders: we bieden de best mogelijke zorg (volgens de (inter)nationale standaarden) en dienen productiviteit te realiseren. De resultaatverantwoordelijkheid van de teams richt zich op een productiviteit van tussen de 55 en 60 procent. Voor inventaris en huur gelden vaste bedragen en de inschaling van nieuwe medewerkers gebeurt op basis van de CAO. Als teams het moeilijk hebben kunnen ze een coach inschakelen om te kijken hoe zij hun situatie kunnen verbeteren en weer op het goede spoor komen. In ons kwaliteitssysteem zijn ook slechts een viertal issues opgenomen: rolverdeling binnen het team, kwaliteit van de samenwerking, (financieel) resultaat, inspelen op lastige situaties. Hierbij worden naast professionals ook cliënten gevraagd om onze teams te beoordelen en communiceren we dit volledig transparant binnen de intranetomgeving.

Het gesprek over prestaties komt binnen de teams zelf op gang, zo bellen teams elkaar en gaan op bezoek om van elkaar te leren. “Bijna alles wordt hier horizontaal opgelost”.

Achteraf niets anders gedaan

Er zijn geen zaken die ik achteraf anders had gedaan. De enorme groei die we doormaken past nog steeds in dezelfde filosofie van ‘klein binnen groot’. De vraagstukken worden namelijk nog steeds binnen de teams opgelost. Het maakt dan niet uit of we gezamenlijk met 3000 medewerkers zijn of met 6000. Teams uiten bij mij wel eens de zorg of we het concept wel kunnen behouden met nog meer teams. Ik vraag dan altijd of zij vinden dat meer teams hun manier van werken binnen het team beïnvloedt? Het antwoord is dan altijd ontkennend en dus geloof ik erin dat we zo door kunnen groeien.

Bovendien neemt de volwassenheid in de teams toe en de afhankelijkheid van de centrale organisatie af. We lossen teamoverstijgende problemen direct op en zorgen dat het de volgende keer zelf opgelost kan worden binnen het team. Hierdoor houden we een continu verbeterproces op gang. Inmiddels kan onze back-office met 22 medewerkers het nog prima aan. Zij blijven ook steeds kijken hoe ze nog slimmer kunnen organiseren met dezelfde bezetting. Er is echt bewustzijn om de overhead beperkt te houden. “Keep it simple en blijf continu verbeteren zit in het DNA van onze mensen”.

Kopiëren naar andere organisaties

Ik zou mijn concept ook bij iedere andere organisaties neerzetten. Morgen houd ik bijvoorbeeld een voordracht bij de Politie en ook binnen andere organisaties vertel ik dat deze uitgangspunten overal kunnen gelden. Het uitgangspunt is dat je mensen de ruimte en verantwoordelijkheid geeft om zelf zaken in te richten, vanuit een gemeenschappelijk beeld op in ons geval goede zorg. Er ontstaat dan helemaal geen chaos en er is maximaal ruimte voor eigen invulling.

Wij bewijzen overigens ook dat het concept niet alleen voor hoogopgeleide professionals werkt. Zo zijn we recentelijk begonnen met Buurtdiensten: huishoudelijke zorg, zoals schoonmaken en begeleiden bij de schoonmaak voor ouderen. Dit zijn over het algemeen lager opgeleiden personen in de teams en ik dacht dat dit meer coördinatie zou vragen. Zij zijn echter ook prima in staat om flexibel in te spelen op wat er gebeurt en wat er nodig is.

Andere thuiszorgorganisaties nemen onze manier van werken over. Dit vraagt echter wel een nieuwe manier van kijken en handelen; dit kan niet iedereen. Zo moet je niet als ‘management’ teveel invullen en vanuit structuurmodellen gaan acteren. Redeneer vanuit het operationele proces, de medewerker en het team. Hierbij moet je accepteren dat er diversiteit is binnen de teams en erop vertrouwen dat het redelijke gesprek voldoende is om teams tot redelijke oplossingen te laten komen.

You-Tube Filmpje Jos de Blok

Inspiratiebron

Mijn grootste inspiratiebron is mijn moeder. Zij heeft eveneens een achtergrond in de zorg en met haar heb ik veel gesproken over het concept. Wat ik zo mooi vind aan mijn moeder is dat ze altijd redeneert vanuit oplossingen. Je hebt niet zoveel grote problemen in haar opvatting en als het zich voordoet bedenkt ze daar iets voor. Heel veel dingen kunnen eenvoudig opgelost worden, dit lijken we weleens te vergeten met elkaar.

Het klinkt misschien wat saai dat er geen zaken zijn die ik achteraf anders had gedaan of in de praktijk minder goed werken maar zo sta ik er nu eenmaal in. Ik ben niet bang voor problemen en omdat ik geloof in ons concept vinden we voor iedere vraag wel weer een oplossing! Ik zou andere professionals ook willen stimuleren om vooral open naar de zaken te blijven kijken en regelmatig de vraag te stellen of je nog wel focust op de zaken waar het echt om draait!

Over de auteur
Drs. Cris Zomerdijk, associate partner van Holland Consulting Group

Noot van de redactie: Dit concept van beter managen en organiseren gaat nog een paar stations verder dan 'Het Nieuwe Werken'. In de 'Gerelateerde items' bij dit artikel zien we, dat net als bij het klassieke model van 'topdown control', ook dit  concept van 'sturen op verantwoordelijkheid' in veel variaties voorkomt. We zien ook dat het niet vanzelf spreekt dat nieuw organiseren, ook al is het nog zo succesvol, gemakkelijk opgepikt wordt en zich snel verbreidt. Ontsnappen aan de gangbare routines en reflexen blijkt lastig. Zie 'Besturing als evolutie' en 'Leiderschap als civilisatieproces'. Toch wint het concept van zelfsturende teams steeds meer aan populariteit, ook in de zorgsector. Lees bijvoorbeeld over de ervaringen bij Sensire.