Weg met de bureaucratie in de wijkzorg (deel 3)

Sensire is in 2009 gestart met een organisatievernieuwing naar zelfstandige teams. Begonnen als pilot is het concept anno 2012 volledig geïntegreerd in de wijkzorg. Van managementsturing van bovenaf is de organisatie ingericht vanuit inhoudelijke sturing van onderaf. Zeventig managers zijn vervangen door extra wijkverpleegkundigen en teamcoaches. Honderddertig teams van maximaal vijftien professionals bedienen inmiddels de 10 gemeenten in de Achterhoek van wijkzorg. Deze wijkteams maken afspraken met hun manager wijkzorg over de te behalen resultaten. De klantlijn wijkzorg wordt aangestuurd door slechts een drietal  managers. In  deel 1 en deel 2 van het eerdere interview met Maarten van Rixtel is het concept van Sensire nader uitgewerkt. Om te vernemen  of de bureaucratie in de zorg is teruggedrongen en of  zelfstandige teams daadwerkelijk tot meer kwaliteit en tevredenheid leiden is Maarten van Rixtel twee jaar na de pilot gevraagd naar zijn ervaringen.

• Samenstelling van de wijkzorgteams
• Resultaten continu verbeteren
• Spanning tussen traditioneel en nieuw organiseren
• Verschillen met het concept van Buurtzorg Nederland
• Achteraf anders gedaan

Samenstelling van de wijkzorgteams

“Onze nieuwe manier van organiseren staat inmiddels en niemand stelt zich meer de vraag of zelfstandige teams wel werken”. We hebben in 2010 alle teams opnieuw ingedeeld op basis van drie criteria, te weten natuurlijke geografische wijken, zorgbehoeften en teamgrootte. Als teamgrootte hebben we een maximum van vijftien medewerkers gehanteerd. Wij geloven mede op basis van de literatuur dat bij grotere groepen, subteams of ‘kampen’ ontstaan en er minder wordt samengewerkt. Ook de individuele bijdrage van medewerkers aan het collectieve resultaat is in grotere groepen minder zichtbaar.

Samen met de bestaande teams hebben wij langs de voorgenoemde drie criteria gekeken hoe we tot een nieuwe samenstelling van de teams konden komen. Tachtig procent van de teams kwam zelf tot de nieuwe samenstelling. Voor de overige twintig procent is betrokkenheid van het management nodig geweest om tot de nieuwe samenstelling te komen. Na de samenstelling van de teams zijn er feestelijke kick-off bijeenkomsten georganiseerd om de overgang van de oude naar de nieuwe situatie te markeren. Vervolgens is gevolgd hoe de nieuwe teams functioneren in de praktijk. Werkt de combinatie van mensen wel in de praktijk  en past de teamsamenstelling bij de doelen van het team. Samenwerken blijft geven en nemen en dat gaat binnen het ene team makkelijker dan in het andere. Het mooie is dat een conflict  over bijvoorbeeld de planning of roostering nu als gespreksthema van het team óp tafel ligt. In plaats van dat het, zoals in de oude situatie, makkelijker ‘onder tafel’ kon blijven dan wel dat het tot een managementprobleem werd gemaakt.

Ook na de beginfase van circa zes maanden blijft de samenstelling van de teams een onderwerp van aandacht. Tijdens de maandelijkse resultaatgesprekken binnen de ‘driehoek’  team; met de wijkverpleegkundige als vertegenwoordiger van het team (al dan niet aangevuld met andere teamleden), de teamcoach en de manager wijkzorg vindt evaluatie plaats over afgesproken resultaten. Als betrokkenen na verloop van tijd tot de conclusie komen dat de samenstelling van het team niet leidt tot het behalen van de doelen, dan leidt dat tot een wijziging in de samenstelling van dit team. Overigens kunnen ook veranderingen in de zorgvraag (meer of minder volume) leiden tot wisselingen in de samenstelling van teams. “Eigenlijk is dit een continu proces en is een team nooit een statisch gegeven”.

Resultaten continu verbeteren

“Voor mij weerspiegelde de voordracht van een aantal teams om Sensire tot werkgever van het jaar te benoemen het best de resultaten die we geboekt hebben”. Drie jaar geleden was dit ondenkbaar en nu is de trots op het bedrijf teruggekeerd.

In de voorgenoemde maandelijkse resultaatgesprekken bespreken we de resultaten binnen de teams op drie thema’s, te weten continuïteit, zorgkwaliteit en medewerkerskwaliteit:

• Continuïteit: hier gaat het om zaken als productie, productiviteit en kosten. Met behulp van het digitale registratiemiddel ONS hebben teams snel de beschikking over hun actuele  resultaatgegevens waarmee ze op hun bedrijfsvoering kunnen sturen. In tegenstelling tot wat sceptici dachten is de productiviteit (verhouding declarabele uren – niet declarabele uren) van de zelfstandige teams niet afgenomen, maar gelijk gebleven en binnen sommige teams zelfs gestegen. Tevens is dit met lagere kosten gerealiseerd door onder andere minder managementkosten en een lager verzuim.
• Zorgkwaliteit: het gaat hier om de kwaliteit van de verleende zorg, gebaseerd op de landelijke normen verantwoorde zorg en de tevredenheid van klanten. In een digitale kwaliteitsmeter leggen de teams zelf zaken vast zoals de registratie op de landelijke normen en de klanttevredenheid. Deze kwaliteitsmeter is mede door Sensire ontwikkeld en geeft een continue en actueel beeld van de geleverde kwaliteit van zorg per team. De tevredenheid van de klant over de geboden zorg maakt een belangrijk onderdeel uit van de uiteindelijke kwaliteitsscore. Ook uit de jaarlijkse benchmark ten aanzien van de klanttevredenheid bleek dat we hierop beter scoren na de introductie van zelfstandige teams. De klanttevredenheid is in wijkzorg gestegen van 8,2 naar 8,9.
  De kwaliteitsverbetering komt nu echt voort uit de teams. In alle teams zijn enkele teamleden opgeleid om een interne audit uit te voeren. Twee medewerkers van ieder team, auditen jaarlijks een ander team. Hierdoor kijken ze terugkerend in elkaars keuken, spreken ze elkaar aan en leren ze van elkaar. De uitkomsten van deze audit worden vastgelegd in een rapportage, dat door het bezochte team wordt vertaald naar acties in hun teamplan.
• Medewerkerskwaliteit: naast wet- en regelgevingzaken zoals Arbo en werkplekinrichting gaat het hier vooral om de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers. Met behulp van o.a. de jaarlijkse medewerkerraadpleging meten we tot op teamniveau, naast de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie(vernieuwing), ook hun tevredenheid over de praktische uitwerking ervan. Hier hebben we de grootste verbeteringen gerealiseerd. Je kunt de uitrol van de vernieuwing terugzien in de uitkomsten. Teams die voorin de uitrol van de vernieuwing zaten scoren hoger dan de teams die later zijn gestart. We zien in de totale uitkomsten van wijkzorg een stijging in de deelname aan de medewerkersraadpleging van 32% in 2010 naar 47% in 2011. Ook de tevredenheid van de medewerkers is gestegen van 77% in 2010 naar 83% in 2011.

De ervaring leert dat de teams een zekere aanlooptijd van ongeveer een half jaar nodig hebben om tot goede resultaten te komen. Het is niet ongewoon dat er in de startperiode bijvoorbeeld een tijdelijke terugval in de productiviteit optreedt. Na verloop van meestal enkele maanden stijgt deze productiviteit weer tot normale en soms hogere waarden.

Ook het verloop en verzuim is hoog geweest. Het verzuim van wijkzorg was op 1 januari 2011 8.79% en op1 januari 2012 was dit 6.16%. Het verloop percentage is van 15% naar 9% gedaald.

De teamcoach ondersteunt het team bij haar ontwikkelproces in het zo zelfstandig mogelijk samen-werken in het behalen van de afgesproken resultaten. Uiteindelijk dient het teamontwikkelproces te leiden tot een verdere ontwikkeling van de samenwerking in het wijkzorgteam. Het team komt daarmee in verschillende fasen van teamontwikkeling.

Korte schets vier fasen van teamontwikkeling binnen Sensire
In fase 1 wordt het fundament voor de dagelijkse gang van zaken in het team gelegd. Teamdoelen zijn vooral het kennen van een aantal basis protocollen en het kunnen hanteren van een aantal basis hulpmiddelen. In de 2^e fase ligt de nadruk op het beleggen en (leren) uitoefenen van  teamtaken en teamrollen. De 3^e fase staat in het teken van pro – actief en zelfstandig in het team samen werken en leren. De teamcoach en manager komen meer op de achtergrond te staan. In de laatste fase acteren teams pro-actief en zelfstandig binnen en buiten het team.

De teams vonden de nieuwe manier van (samen)werken in eerste instantie best spannend. Er   was ook een gevoel van alles zelf uit te moeten zoeken en doen. Nu zien medewerkers de meerwaarde ervan in. Ze merken dat fijn is om bijvoorbeeld zelf direct zaken te kunnen regelen en besluiten rondom de zorg voor klanten of om een veel grotere rol te spelen bij het aannemen van nieuwe collega’s. We merken ook dat teams het leuk zijn gaan vinden om te sturen op hun resultaten en het behalen van hun doelen. We hebben in de maand januari nog nooit op de doelstelling gezeten. Nu zaten de wijkzorgteams in januari 2012 op, dan wel boven de (gelijk gebleven) doelstelling.

De volgende thema’s blijken zo’n twee jaar na de start uitdagingen te vormen binnen de teams:

1. Besluitvorming en besluitvaardigheid: hoe geven we de besluitvorming effectief vorm en voorkomen we ‘polderen’ en ‘eenmansbesluiten’. Bijvoorbeeld teams waar fricties ontstaan omdat de wijkverpleegkundige besluiten neemt, die niet gedragen worden.
2. Verbetercyclus op gang houden: hoe kunnen wij ons als team continu ontwikkelen en hoe gaan we aan de slag met de verbeteringen? Bijvoorbeeld teams waar het niet makkelijk of vanzelfsprekend is om elkaar aan te spreken of ervaringen te delen.
3. Competenties van medewerkers: hoe gaan we om met teamleden die niet mee willen of kunnen in de nieuwe manier van werken? Bijvoorbeeld medewerkers die alleen zorg willen verlenen en niets op hebben met overige teamactiviteiten.

Primair werken de teams zelf aan deze vraagstukken. Aanvullend zijn er verschillende vormen van ondersteuning naast de teamcoach mogelijk. Voorbeelden hiervan zijn extra coaching voor de individuele medewerker of het team, cursussen en trainingen. Ook kunnen teams gebruik maken van collega’s, zogeheten ‘aandachtsvelders’ met specifieke kennis en kunde. Het gratis deelnemen aan een laagdrempelig ingekocht cursusaanbod van de Volkuniversiteit behoort ook tot de mogelijkheden. Het betreft hier cursussen op het gebied van meesterschap en eigenaarschap zoals assertiviteit, plan je tijd, speaking circles en NLP. Structurele functioneringsproblemen worden uit de teams gehaald en opgepakt door het management.

Spanning tussen traditioneel en nieuw organiseren

“De grootste uitdagingen bevinden zich in de spanning tussen traditioneel en nieuw organiseren”. Er worden nu andere eisen gesteld aan de teams, managers en  ondersteuners. Daarom is een omslag in het denken nodig van alle medewerkers binnen Sensire. Dat betekent dus afscheid nemen van traditioneel management, waarin nog sprake is van het (over)nemen van ‘hands-on’ beslissingen en te kort op de teams zitten. De nieuwe manager dient veel meer pro-actief bezig te zijn met het organiseren en faciliteren van de (horizontale) samenwerkings- en werkprocessen.

Het betekent ook dat ondersteuners gevraagd wordt om diensten te leveren, die goed aansluiten op het dagelijks werk én de toenemende zelfstandigheid van de medewerkers en teams. Dit vereist niet alleen een omslag in het denken, maar vooral in het vervolgens doén. Op dit moment vinden er gesprekken plaats met de sleutelfiguren in de vernieuwing; managers en ondersteuners om na te gaan of ze voldoende over de juiste competenties beschikken.

Verder zijn we volop bezig om te onderzoeken of de werkprocessen van de ondersteunde diensten aansluiten bij de nieuwe vraag van de teams. Zo constateerden we bijvoorbeeld dat het werkproces rondom verzuimbegeleiding nog steeds uitging van de rol van de ‘traditionele manager’, zoals het onderhouden van het contact met het zieke teamlid en het bevorderen van een vlotte terugkeer op de werkvloer. Die traditionele manager is er niet meer en het staat haaks op onze visie op de eigen verantwoordelijkheid van medewerker en team. Ook op het gebied van werving en selectie werken traditionele werkprocessen niet meer. De afdeling Medewerker & Organisatie zorgt er bijvoorbeeld voor dat een nieuwe medewerker ‘startklaar’ is op de eerste werkdag. Het team hoeft zelf geen tijd meer te steken in het regelen van zaken die nodig zijn om te kunnen werken zoals een emailadres, het ontvangen van een telefoon, medewerkerspas of sleutels.

Een ander vraagstuk waar we mee bezig zijn gaat over medewerkers die in wijkzorg graag een dienstverband van 36 uur willen terwijl er, gezien de piekuren in de ochtend en avond, in het team maar gemiddeld voor 24 uur per week werk is. Als antwoord hierop ontwikkelen we een intern ‘Flexbureau’  met een pool van medewerkers die extra uren in een ander team willen draaien. Teams met onderbezetting of verzuim kunnen vanuit dit centrale flexbureau ook collega’s inschakelen.

Verschillen met het concept van Buurtzorg Nederland

Er zijn in Nederland meerdere concepten, die uitgaan van een grotere zelfstandigheid van medewerkers en teams. Het meest bekend is het concept van Buurtzorg Nederland. Natuurlijk zijn er overeenkomsten tussen Sensire en Buurtzorg Nederland en streven we beiden naar kwalitatief goede zorg voor een redelijke prijs.

We verschillen echter op een aantal punten. Allereerst beschikken wij over ‘verpleegkundige specialisten’, die naast de bestaande wijkzorgteams werkzaam zijn. Zo kan bijvoorbeeld een verpleegkundig specialist Diabeteszorg worden ‘ingevlogen’ binnen een bestaand team om complexe zorg te bieden. Daarnaast hebben wij geen 24/7 teams, maar dag- en nachtteams. Je kunt bij ons kiezen of je overdag en/of ’s avonds en/ of ’snachtswilt werken. Je hoeft hierdoor niet altijd bereikbaar te zijn. Tenslotte bieden wij 100% garantie dat we alle burgers in ons verzorgingsgebied van 10 gemeenten (450.000 inwoners) uiteenlopende zorg kunnen bieden. Hiermee zijn wij een full-servicezorgverlener in de regio Oost-Gelderland.

In het vernieuwingsproces van nieuw organiseren zit ook een groot verschil tussen Sensire en Buurtzorg Nederland. Sensire is een reeds bestaande organisatie, die einde vorige eeuw is ontstaan uit diverse fusies. Het vernieuwen van een bestaande organisatie met diverse producten en met bestaande systemen, structuren en culturen is een veelomvattend en complex proces. Buurtzorg heeft geen dergelijk verleden en kon vanuit een nul-situatie een organisatie opbouwen. Daarbij komt nog dat een nieuwe organisatie niet belast is met oordelen over prestaties uit het verleden, de nieuwe lei is ook politiek gezien aantrekkelijk.

Achteraf anders gedaan

Achteraf gezien had ik de organisatie buiten de zelfstandige teams om eerder op orde willen hebben, zoals de managementcompetenties en de inrichting van de ondersteunende diensten. Sommige teams gaan nu zo hard in hun ontwikkeling en stellen vragen waar wij als management of ondersteunende diensten nog onvoldoende pro-actief op kunnen anticiperen.

Vernieuwen is in tegenstelling tot verbeteren compromisloos; het is alles of niets. Vertrouwen en een positief mensbeeld zijn een voorwaarde. Ik heb gemerkt dat succes zich niet laat haasten, hoe graag ik dat ook zou willen. Ik geloof nog steeds dat een zorgorganisatie ingericht op de principes van inhoudelijke sturing en focus op de relatie tussen professional en klant de enige juiste weg is.