Een huiveringwekkend zwart-wit verhaal?

In de onrustige care sector overweegt menig bestuurder een transitie naar Rijnlands organiseren, maar is daar tegelijk huiverig voor. Van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands lijkt op bewegen van zwart naar wit en daarmee op een haast onmogelijke opgave. Dat de roots van Rijnlands denken liggen in onze eigen Noordwest Europese cultuur, verzacht blijkbaar niet. Met een zeeschip als metafoor, is dit beeld bij te stellen.

De care sector staat onder druk. De parels in de zorg organiseren Rijnlands. Zij werken met zelfsturende teams, hebben een lagere overhead, maken ruimte voor vakmanschap en creëren een natuurlijke verbinding met de stakeholders. Zij zijn vaak vanaf ‘scratch’ zo opgebouwd. Een bewuste transitie van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands lijkt echter een soort culturele revolutie. De radicaliteit spat er van af.

Gehoorde bezwaren zijn: Zelfsturing? Hoe ben ik dan nog in control? Minder overhead? Wie doet dan het werk? En aan al die eisen van financiers en inspecties moet ik toch voldoen! Een drastische cultuuromslag naar Rijnlands? Ik geloof niet in grote veranderingen, ik houd van stapsgewijs implementeren.

Maar is de omslag nou werkelijk zo radicaal? Rijnlands georganiseerde instellingen hebben dezelfde cliënten en dezelfde medewerkers. En ook zij borgen de kwaliteit van zorg, maken een jaarrekening op en hebben vergaderingen met de Raad van Toezicht. Dus hoe zit het precies?

Het beeld van een zeeschip biedt verduidelijking. Hoe de bemanning ook met elkaar omgaat, welke cultuur er ook bestaat en wat er ook vervoerd wordt, elk schip moet zeewaardig zijn.

Volgens Wikipedia omvat het begrip ‘zeewaardigheid’ alle voorwaarden waaraan een schip moet voldoen om passagiers, bemanning en lading zonder schade te kunnen vervoeren. Dat betekent onder andere het hebben van voldoende stabiliteit, sterkte, reservedrijfvermogen, waterdichte integriteit, brandstof, proviand en uitrusting, het op orde hebben van de radiocommunicatie en veiligheidsaspecten, een goed gestuwde lading en een gezonde, capabele bemanning. Vertalen naar organisaties is niet zo moeilijk: voldoende eigen vermogen hebben en gezonde cijfers laten zien, de financiering, huisvesting en inrichting op orde hebben, evenals de besturing, veiligheid, het ziekteverzuim en de kwaliteit van de medewerkers.

Zoals een schip zeewaardig is, is een organisatie maatschappijwaardig. De eisen die aan de maatschappijwaardigheid worden gesteld, ontwikkelen zich voortdurend. Dat gebeurt echter onafhankelijk van de organisatiecultuur. De omslag van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands organiseren mag dan behoorlijk radicaal zijn, wat identiek blijft, zijn de eisen om maatschappijwaardig te functioneren. En dat stabiliseert.

De eisen om maatschappijwaardig te kunnen functioneren, zitten vaak verstopt in de bestaande werkwijze. Het stellen van de vraag ‘waarom doen we dit?’ brengt ze aan het licht. Wel even doorvragen, want het gaat om de echt fundamentele eisen die nodig zijn voor de maatschappijwaardigheid. Een voorbeeld.

Het werken met een centrale planning en control cyclus is de bestaande vorm om, mede gezien de smalle marges, de ‘vinger aan de pols’ te houden. Dat laatste is nodig om maatschappijwaardig te zijn.

Tijdens het verandertraject vormen deze eisen voor maatschappijwaardigheid de stabiliserende kaders. Geen omslag van zwart naar wit, maar het opnieuw inkleuren van de kaders. Vervolg van het voorbeeld.

Rijnlandse zelfsturende teams kunnen een belangrijk deel van dat ‘vinger aan de pols houden’ zelf invullen. Met een app wordt zichtbaar hoe het team vorige week gepresteerd heeft. Eventueel bijsturen kan lokaal en vaak direct. Een Rijnlandse invulling van “in control zijn” om maatschappijwaardig te zijn.

Tijdens het transitietraject wordt als eerste het Rijnlandse gedachtegoed geabsorbeerd. Daar zijn doeltreffende ontwikkelroutes voor beschikbaar. (Bestuurders die denken een Rijnlandse invulling top-down te kunnen implementeren zonder een omslag van het denken op gang te brengen (de cultuuromslag) missen de essentie.) De concrete nieuwe invulling vindt pas plaats als opnieuw voldaan kan worden aan de eisen voor maatschappijwaardigheid. Dat vraagt vaak tijd. Het implementeren van andere ondersteunende software of het aanleren van nieuwe rollen is immers niet in een handomdraai gerealiseerd. Het transitietraject krijgt daarmee een geleidelijk karakter. Geen revolutie dus.

Als start uitsluitend in het primaire proces aan de slag gaan, bijvoorbeeld door het invoeren van zelfsturende teams, is wél een valkuil. De ondersteunende diensten pas later confronteren met het nieuwe gedachtegoed is vragen om moeilijkheden. Twee diametrale werkculturen onder één dak leidt tot een moeizaam te repareren spagaat. Om bij de metafoor te blijven: muiterij dreigt.

Het alles of niets zwart-wit beeld dat kleeft aan de overgang naar Rijnlands, is kortom niet in overeenstemming met de realiteit. De omslag van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands, vraagt weliswaar veel ‘change’, maar de eisen voor maatschappijwaardigheid blijven gelijk en vormen stabiele kaders. Een rustgevende gedachte. Met het denken van nieuw organiseren in het hoofd en de opgetekende eisen voor maatschappijwaardigheid in de hand, worden de organisatieaspecten stap voor stap Rijnlands ingevuld. Minder huiveringwekkend dan het beeld van een radicale sprong in het diepe.