Channels

 Oticon, een Deens bedrijf in gehoorapparaten, verkeerde in slecht weer toen CEO Lars Kolind aantrad in 1987. De bedrijfscultuur was hiërarchisch, conservatief en zelfingenomen. Kolind wilde een innovatieve, zelfsturende organisatie, waar de muren tussen afdelingen  waren verdwenen en mensen zelf de projecten kozen die aansloten bij hun passie en talent. Ondanks verzet van het hogere management bouwde hij in de jaren daarna aan zijn Organisatie van de Toekomst. En het werkte. Het bedrijf bracht de ene na de andere innovatie op de markt, zoals het eerste digitale gehoorapparaat.

De productietijd werd gehalveerd, de verkoop verdubbelde tussen 1990 en 1994 en het bedrijf breidde uit naar verschillende Europese landen, Amerika en Australië.

Maar in 1995 kwam het tot een heftige confrontatie tussen medewerkers en de oude managers, die vanuit het Producten en Projecten Comité hun oude machtspositie hadden voortgezet. Door zijn internationale bemoeienis had Kolind de signalen van een groeiende onvrede niet opgemerkt en de nieuwe cultuur onvoldoende bewaakt. De visie bleek niet voldoende helder en richtinggevend, waardoor iedereen zijn eigen doelen nastreefde. Het bedrijf werd opgedeeld naar marktsegment, de hiërarchie werd weer ingevoerd en velen, waaronder Kolind zelf, verlieten gedesillusioneerd het bedrijf.

Nieuw organiseren

De afgelopen decennia zijn er talloze pogingen gedaan om in bureaucratische organisaties een meer menselijke en flexibele vorm van organiseren te introduceren. Bedrijven als DuPont, Cisco, Scott-Bader, Rolls Royce, Shell, Herman Miller, ABB en BSO hebben bewust geëxperimenteerd met andere vormen van organiseren. Hoewel sommige van die organisaties succesvol zijn getransformeerd en nog steeds niet-bureaucratisch worden bestuurd, zoals het Braziliaanse bedrijf Semco, het Amerikaanse Gore & Associates en het Franse bedrijf FAVI, zijn de meeste veranderingen na verloop van tijd verwaterd of teruggedraaid, hetzij door een fusie met een ander bedrijf, een wisseling in leidinggevende of door andere factoren. Hoe komt het toch dat zoveel pogingen om de bureaucratie menselijker en flexibeler te maken, zijn mislukt? En hoe kunnen innovatieve vormen van organiseren wel succesvol worden gerealiseerd? Hier volgen twee verklaringen.

De bureaucratie absorbeert

Een verklaring die Parker (2002) geeft, is dat grote bureaucratische organisaties er goed in slagen om kritiek en veranderactiviteiten te incorporeren (door bijvoorbeeld een coachende leiderschapsstijl te ontwikkelen), maar in essentie vast houden aan de principes van de bureaucratie, zoals topdown controle, eenduidige regels en extrinsieke motivatie. Zulke organisaties absorberen als het ware de vernieuwingen om die beter te kunnen beheersen. In plaats van de hiërarchie losser te maken leiden pogingen tot participatief management vaak tot een versterking van die bureaucratie, doordat er een grotere kloof ontstaat tussen uitvoerende werknemers die nog steeds op een autoritaire manier worden aangestuurd en hoog opgeleide werknemers die meer inspraak hebben.
Sommige organisaties, zoals General Motors, besloten wel tot decentralisatie, maar deden dat niet om een meer humane organisatie te creëren, maar omdat de omgeving zo onvoorspelbaar was geworden dat medewerkers die dichter bij de klanten stonden, meer autonomie moesten krijgen om de juiste beslissing te nemen.

Gedeeltelijke verandering

Een andere verklaring voor het mislukken van vele veranderinitiatieven is dat deze gericht waren op een enkel aspect, zoals het creëren van een meer menselijk werkklimaat of  een meer democratische besluitvorming. Als de structuur al kon worden aangepast, bleken andere factoren, zoals managementgewoonten, buitengewoon  lastig te veranderen. Rolls Royce in Engeland was een pionier in zelfsturende teams, maar na verloop van tijd vielen de teams terug op de oude ‘command en control’ stijl. Volgens Kuipers (2011) ontbreekt bij de meeste veranderpogingen van nieuw organiseren een integraal perspectief.  Een organisatieverandering waarbij alleen  enkele factoren worden aangepakt, zoals de structuur van de organisatie of HRM procedures, zonder dat dit leidt tot verandering in managementprocessen en andere factoren, mislukt vroeg of laat. Nog een andere verklaring is de organisatieopvatting die men hanteert. Misschien beschouwen ambitieuze veranderaars de organisatie teveel als een machine, een raderwerk waarin je een onderdeel kunt vervangen zonder dat dat iets verandert aan de rest van de machine. Wanneer je daarentegen een organisatie beschouwt als een levend organisme, dan is het evident dat ingrepen op besluitvormingsprocessen of structuur altijd implicaties hebben op andere aspecten van de organisatie. Vanuit een systemische blik is een organisatie te beschouwen als een geïntegreerde en zelfversterkende gemeenschap.

Complementariteit bij nieuw organiseren

De onderzoekers Paul Milgrom en John Roberts (1995) hebben zich gebogen over innovatieve vormen van organiseren en kwamen tot de conclusie dat nieuw organiseren alleen succesvol is wanneer het hele systeem, in zijn onderlinge samenhang, wordt getransformeerd. Hun zogenaamde ‘complementariteittheorie’ is gebaseerd op de onderlinge wisselwerking en afhankelijkheden tussen technische, organisatorische en andere factoren. Complementariteiten verwijzen naar potentieel versterkende effecten tussen verschillende factoren, wanneer deze tegelijkertijd en in samenhang worden aangepakt. Het effect van meer zeggenschap voor medewerkers in operationale zaken bijvoorbeeld wordt versterkt wanneer tegelijkertijd meer sturing ontstaat op strategische doelen.

Lees ook:

Tien opvattingen die uw bedrijf gaan ondermijnen, deel 2

Volgens deze theorie bestaat er complementariteit tussen activiteiten in een organisatie als het versterken van de ene activiteit leidt tot de noodzaak van het versterken van andere activiteiten. Een innovatieve verandering als het reduceren van managementlagen, leidt volgens deze theorie alleen tot betere prestaties, als ook andere veranderingen tegelijkertijd plaatsvinden. Indien een dergelijke verandering geïsoleerd wordt ingevoerd kan het volgens de onderzoekers zelfs leiden tot een achteruitgang in prestaties.

 Een organisatie als IKEA kent een hoge mate van complementariteit. Dat wil zeggen dat inkoop en opslag, producten, klantenservice, distributiesystemen allemaal op elkaar zijn afgestemd. Omdat alle aspecten onderling samenhangen en op elkaar zijn afgestemd, is de succesformule moeilijk te imiteren door andere bedrijven. Een bedrijf dat het distributiesysteem wil kopiëren, maar niet andere aspecten van de bedrijfsvoering verandert, hoeft volgens Milgrom en Roberts niet te rekenen op betere resultaten.

Negatieve effecten

In het begin van de jaren ’90 werd een grootschalig internationaal onderzoek uitgevoerd naar innovatieve manieren van organiseren door een groep onderzoekers rondom Andrew Pettigrew. Uit dit onderzoek blijkt dat wanneer structuur, processen en organisatiegrenzen tegelijk en in samenhang worden veranderd, dit leidt tot sterk verbeterde prestaties. Wanneer alleen structuur en processen worden veranderd, of alleen processen en organisatiegrenzen, blijft de prestatie gelijk of gaat zelfs achteruit. Er zijn maar enkele veranderingen die wel geïsoleerd tot verbeterde prestaties leiden, zoals het faciliteren van horizontale netwerken. Daarentegen leidt het geïsoleerd invoeren van een projectstructuur in alle gevallen tot een verslechtering van de prestaties.

Overigens tekenen de onderzoekers aan dat er wel sprake is van een J-curve: bij invoering van nieuwe  structuur, processen en organisatiegrenzen, gaan de prestaties in eerste instantie wat achteruit en vertonen pas op iets langere termijn een verbetering. 

What’s new?

Dat een organisatieverandering alleen succesvol is wanneer verschillende organisatorische factoren in samenhang worden aangepast, lijkt een open deur. Toch kom ik veel organisaties tegen waar sommige factoren desondanks worden ‘vergeten’.

Zo voerde een onderwijsinstelling een teamstructuur in en ondernam verschillende activiteiten om te komen tot een meer coöperatieve cultuur, maar bleef de beloning gebaseerd op individuele prestaties. Een zorginstelling voerde zelfsturende teams in, maar hield de managementfunctie ongewijzigd in stand. Een technisch bedrijf legde de besluitvorming lager in de organisatie maar vergat om heldere doelen en kaders te stellen. Siggelkow (2001) illustreert hoe het Amerikaanse dameskledingbedrijf Liz Claiborne, dat enorm succesvol was in de jaren ’80,  kampte met dalende groei en marges aan het begin van de negentiger jaren. Jaar na jaar voerde managers ad hoc veranderingen in die ofwel geen effect hadden of de situatie juist verslechterden. In 1994 trad een nieuwe CEO aan die een heel nieuw systeem ontwierp, van een nieuwe missie en strategie, tot een herziene structuur en andere managementprocessen.

Wat betekent dit?

Nieuw organiseren is niet een kwestie van het invoeren van een teamgerichte structuur of het lager in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden. Het gaat om het coördineren van verschillende veranderingen tegelijkertijd, in hun onderlinge afhankelijkheid. Dat vraagt een aanzienlijke investering in tijd, geduld en doorzettingsvermogen. Bovendien vraagt een dergelijke transformatie  om sterke centrale sturing door een leider (of groep leiders) die een systemische blik heeft op de organisatie, in staat is om de lange termijnvisie voor ogen te houden en meerdere, elkaar onderling beïnvloedende ontwikkelingen tegelijkertijd kan trekken en op elkaar af kan stemmen. Dit betekent o.a. ook dat leiders die elkaar opvolgen, moeten doorwerken in dezelfde filosofie en niet opnieuw een eigen wiel uitvinden.

 In maart 1990 lanceerde de toenmalige topman van BP, Robert Hornton, het Project 1990, met als doel de complexiteit in de onderneming te reduceren, de centrale organisatie te herontwerpen en het bedrijf te herpositioneren voor de 90-er jaren. Vanuit de top werd een nieuwe visie geformuleerd (‘Het meest succesvolle olieconcern van de 90-er jaren’), een nieuwe strategie ontworpen en de structuur aangepast. Activiteiten die niet tot de kern behoorden, werden afgestoten. Grootschalige trainingsprogramma’s werden uitgevoerd en het  beoordelings- en beloningssysteem aangepast aan de nieuwe visie en waarden. Hoewel niet alle facetten tegelijkertijd evenveel aandacht kregen, leek het erop dat er sprake was van complementaire verandering. Toch vielen de resultaten dusdanig tegen dat Hornton in juni 1992 werd gevraagd op te stappen. Waar was het mis gegaan?

Onderzoekers Pettigrew en Whittington concluderen dat de link tussen de visie en de organisatorische veranderingen niet duidelijk was voor de medewerkers en dat er een kloof was tussen de autoritaire manier waarop Hornton zijn ambities wilde realiseren en de gepropageerde waarden van openheid en empowerment. Juist zijn gedrevenheid stond een fundamentele dialoog over de strategie in de weg. Hornton dacht wel systemisch, maar handelde er niet consequent naar. Zijn opvolger David Simon hield vast aan de ingezette koers, maar versimpelde de visie tot de slogan PRT (prestatie, reputatie en teamwerk). Tegen de tijd dat opvolger John Browne aantrad vertoonden de bedrijfsprestaties een opgaande lijn, die de komende jaren alleen maar werd versterkt. Browne verdeelde het bedrijf in kleinere business units die elk verantwoordelijk werden voor winst en verlies. Tegelijkertijd versterkte hij de centrale organisatie door kennisgroepen, leiderschapsconferenties en een gemeenschappelijke IT-infrastructuur. Browne had meer dan zijn voorgangers oog voor de strategie en gaf het bedrijf een hernieuwde positie in de olie-industrie. Browne dacht en handelde op een systemische manier.

Bron: A. Pettigrew en R. Whittington (2003)

  Lessen

  • Begin met de missie. Nieuw organiseren omvat meer dan het aanpassen van de organisatiestructuur. Het begint bij de vraag naar het waartoe van de organisatie (de missie). In het licht van die missie worden alle facetten van de organisatie herontworpen en ingericht.
  • Werk met pilots. In een grote organisatie is het dikwijls lastig om alle facetten te veranderen. Als je een touwtje loshaalt, haal je alles los. Begin daarom in een bedrijfsonderdeel, maar doe het daar dan wel rigoureus.
  • Decentraliseer en centraliseer tegelijkertijd. Wanneer medewerkers meer invloed krijgen op het operationele proces, moet de focus van de centrale organisatie niet meer liggen op het managen van die processen. Juist de strategische focus van de organisatie moet worden versterkt, de missie, visie en doelen moeten helder zijn en de randen van het speelveld afgebakend. Kwaliteitscriteria en standaarden moeten voor iedereen helder zijn.
  • Lange adem.Wees erop  voorbereid (en bereid eventueel bestuur en/of aandeelhouders er op voor) dat de resultaten eerst kunnen verslechteren voordat ze beter worden. Er gaat enige tijd overheen voordat alle systeemvariabelen zich in een nieuwe samenhang hebben gevoegd.  
  • Gedeeld leiderschap. Het is bijna onmogelijk dat een enkele persoon alle facetten van een organisatietransitie kan overzien. Werk daarom nauw samen in het directieteam en bevraag elkaar kritisch op de aansluiting van organisatorische facetten.

Bronnen

Kuiper, H. ; van Amelsvoort, P. van; Kramer, E.H. (2010) Het Nieuwe Organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie. Leuven/Den Haag: uitgeverij Acco.

Milgrom, P.& Roberts, J. (1995) Complementarities and fit: strategy, structure and organizational change in manufacturing’, Journal of Accounting and Economics, 19 (2/3):179-208

Parker, M. (2002) Against management Cambridge: Polity Press/Blackwell Publishers

Pettigrew, A. & Whittington, R. Complementarities in Action: Organziational change and Performance in BP and Unilever 1985-2002. In Pettigrew, A. Et al. (eds.) (2003) Innovative forms of organizing.  London: Sage Publications

Siggelkow, N. (2001) Change in the presence of fit: the rise and fall, and the renaissance of Liz Claiborne’, Academy of Management Journal,44 (4): 838-57

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed verhaal, Lenette!

Mooi verhaal, goede voorbeelden.

Wij (den Nieuwenboer en ik in onze publicatie van 1992 rond veranderkundig perspectief van (organisatie en) Informatiemanagement) noemden dat ‘organisatie-ecologie’.

Is niet zo eenvoudig, zoals je ook zelf al aangeeft. Dat bijvoorbeeld Semco een succes heeft – voorzover ik weet – alles te maken met de persoonlijkheid en het charisma ven de man. Én hij is zijn bedrijf vanuit die optiek begonnen, waardoor het ook een basisgewoonte is.

Juist die aspecten zijn vaak versnipperd georganiseerd in stukjes met ieder eigen taal, identiteit en management dat vasthoudt aan gewoonten en positie voor nu en straks.

Ook: mensen willen in een groep. Dat geeft identiteit. Veel mensen willen vastigheid en nemen dan een hierarchie op de koop toe.

De ideeen over zelfstandig opereren steun ik van harte. De jaren dat ik eea probeerde, vaak met anderen, heb ik echter geleerd dat deze ideeen wel goed zijn maar nog niet passen bij ‘de gemiddelde mens’ (zo die bestaat) die werkt om te leven en een inkomen iwl met een zekere niet al teveel veranderende werkomgeving zodat zij.hij weet waar ze aan toe zijn. Ook daarom zijn dergelijke initiatieven vaak alleen houdbaar in omgevingen waar ‘creatieve hoogopgeleide gekken’ werken. Die vinden hun weg want zijn behoorlijk autonoom :):) De ‘professionals’ van Weggeman.

Nou ja, wat statements. Het ligt natuurlijk genuanceerder. Ik hou het kort en ben benieuwd naar jouw reactie.

Beste Lenette, dank voor dit interessante en lezenswaardige artikel waarvan ik de aanbevelingen van harte onderschrijf. Echter ook een aanvulling die aansluit op datgene wat je in je artikel over de leiding en management (stijl) al schrijft.

Het is mijn ervaring dat wanneer je structureel elementen van cultuur, managementstijl en gedrag wil veranderen je het zittende management tegen het licht moet houden.
Wanneer uit evaluatie blijkt dat de leiding eenvoudig weg niet in staat is om het nieuwe gewenste gedrag uit te voeren, of dit niet endosseert, de mislukking al daar is voordat je begonnen bent. Een structurele cultuur- of besturingsstijl-verandering bereik je alleen met nieuwe cultuurdragers en nieuwe bestuurders.

Cruciaal voor succes is dat die leiders en managers die niet conform de nieuwe stijl willen of kunnen acteren, van top tot werkvloer, hun carrière elders voortzetten. Nieuw management wordt geselecteerd op de gewenste managementstijl, het kunnen omgaan met de nieuwe HRM en/of planning & control instrumenten en gewenste gedragscompetenties. Ook voor het management geldt dus: structure follows strategy.
Heel essentieel is dat dan ook met name voor de keuze van de gewenste CEO.

Mevrouw, dank voor uw ad rem bijdrage.
Ik heb alleen daar volgende aanvulling bij : het lijkt me steeds vreemd dat het management in functie en de leiders in functie zich de luxe blijken te kunnen permitteren om niet mee te gaan bij de veranderingen die gunstig zijn voor de toekomst van het bedrijf waarvoor ze verantwoordelijk zijn, en dus ouderwets voort te doen. Ik dacht – maar ja; ik werk bij een overheid- dat ik de kost verdien met te doen wat goed is voor de toekomst van mijn organisatie, dus als ik daarvan overtuigd ben, spring ik op elke mogelijke verandering, verbetering die zich aanbiedt of die ik kan voorstellen. Ik kan me niet voorstellen dat iemand hier anders (= onverantwoordelijk) zou handelen of optreden. Ik kan me ook niet voorstellen hoe dit anders kan rijmen met “efficientie” en “effectiviteit” van bedrijfsvoering, wat in een privé organisatie toch het voorbestaan garandeert.
Dus : het minste wat in ek geval moet gebeuren is het onmiddellijk herzien van interne organisatieschema en bestaande bevoegdheden/rollen, en als dat niet vrijwillig en met alle medewerking gebeurt (na de nodige overtuiging en aanbod van betrokkenheid en keuze ) vanuit een behoudende context van “ons kent ons”, “het zal wel overwaaien”, of “als ik me stil hou,..” dan geldt zoals we in Vlaanderen zeggen “zachte heelmeesters maken stinkende wonden”. Daartoe helpen dan alleen nog andere middelen, waaronder chirurgische.

Goed verhaal, Lenette, dat ons weer een stap dichter brengt bij werkelijke transformatie. Niet alleen uiterlijke veranderingen aanbrengen, zoals structuurwijzigingen, maar ook aan de binnenkant wat doen: vertrouwen hebben in kwaliteiten van mensen, of op zijn minst in de mogelijkheid tot ontplooiing ervan. Begrijpen wat de essentie is van controle willen hebben, wat de eigen behoefte van leiders hierin is versus wat werkelijk nodig is. Kortom, persoonlijke behoeften willen en durven scheiden van zakelijke. Dat vereist zelfreflecterend vermogen, iets wat iedereen kan, alleen niet altijd wil.

Mijn ervaring is ook dat interne communicatie, de boodschappen, die worden afgegeven gedurende het hele traject, essentieel zijn. De boodschappen moeten enerzijds kloppen met de inhoudelijke kant van de missie en strategie, maar ook met de procesmatige kant van het verandertraject, ofwel het nieuwe organiseren. Geen tegenstrijdigheden. Maar gebruik interne communicatie ook vooral als check: moet je recht praten wat krom is, ga dan terug naar de tekentafel; Wat niet uitgelegd kan worden, moet je niet doen.

Via dialoog kunnen hiaten worden ingevuld, op operationeel niveau. Niet alles hoeft helemaal ingevuld te worden. Sterker nog, liever niet. Medewerkers zijn uitstekend in staat zelf mee te denken, niet slechts eenmalig en ieder op zijn eigen, operationele niveau, mits daarvoor kaders, waardering en ruimte geboden wordt. Vertrouwen is daarvoor de basis. Maar je hebt het wel eerst te geven voordat je het kunt krijgen.

Als leidinggevende moet je deze manier van aansturen en organiseren als je belangrijkste taak zien, niet het uitoefenen van controle. Zelfreflectie dus voor die leidinggevende die dit moeilijk vindt.

Beste Lenette, hartelijk dank voor dit interessante verhaal. In mijn lange loopbaan in de automatisering en de daarbij horende organisatie ben ik ruimschoots tegen de geschetste situaties aangelopen. Voor een meer toekomstgerichte organisatievorm zal men inderdaad de moed moeten hebben om van de traditionele Industrieel Bureaucratisch organisatievormen af te stappen en geheel nieuwe meer virtuele organisatievormen te zoeken. Dit niet alleen om het intern opgebouwde Human Capital te borgen maar ook de toekomstige klant relaties.
Uit ervaring heb ik ondervonden dat de crux hiervoor bij het management ligt. Managers en bestuurders op strategisch en (vaak ontbrekend) tactisch niveau hebben vaak niet geleerd om buiten de bekende paden te treden. Er wordt bij het aanstellen van deze managers een veel te zwaar accent gelegd op de door hun gevolgde opleiding die echter niet of nauwelijks aansluit op de veranderende situatie. Dezelfde situatie hebben we eerder gezien toen de eerste academici zich in de zeventiger jaren op de automatiseringsmarkt storten. Koffers vol overbodige nonsens meeslepend konden zij wel snel de banen in de hogere regio wegkapen ten koste van de op dat moment groeiende ervaring op operationeel niveau. De huidige situatie is echter ernstiger. Managers en bestuurders slepen nog steeds de koffers vol nonsens mee die de snelle sleutel verschaffen naar hoge posities. Al snel merken zij dat zij deze posities niet waar kunnen maken maar onder de onwrikbare greep van bureaucratische processen en onder druk van het Angelsaksche investeringsmodel zijn er meestal geen uitwijkmogelijkheden meer. Ze worden risicomeidend en zijn bang voor hun positie. Vaak komt de top los van de onderneming te zweven en hebben dan nog nauwelijks oog voor de klant, het product of zelfs het bestaansrecht van de onderneming. Ze worden gevoed door adviseurs die uit het zelfde nest komen en net zo behoudend zijn.
Dit is zeker geen goede voedingsbodem om tot organisatieveranderingen te komen. Ik wil er graag voor pleiten om Universiteiten en hoge scholen ook in deze tijd van bezuinigen eens naar de doeltreffendheid en toekomstgerichtheid van hun opleidingen te laten kijken.
Bedrijven eens te laten kijken hoe met name strategische en tactische managers in het bedrijf gepositioneerd worden en langs welke weg hierbij maturity bereikt kan worden. Dezelfde groep huidige managers eens goed voorgelicht en bijgeschoold worden in de mogelijkheden en voordelen van het inslaan van nieuwe wegen. Vergeet die al 2 eeuwen oude processen nu maar en richt je nu eens naar je klant en zijn toekomstige behoeften.

Wat een boeiende reacties en mooie aanvullingen! Leuk om soortgelijke ervaringen uit de IT wereld te horen.
Inderdaad, Theo, is het gemakkelijker om alle organisatieaspecten in samenhang in te richten wanneer iemand het bedrijf vanuit het niets begint (zoals Bill Gore nadat hij gedesillusioneerd bij DuPont was vertrokken om zijn eigen bedrijf te beginnen). Om een bestaande organisatie met een verankerde cultuur, gewoonten, tradities, enz te veranderen vraagt veel meer discipline om alle facetten mee te nemen. En ja Bob, helemaal mee eens, dan is het soms belangrijk om zittend management dat niet mee kan of wil in de veranderingen, te vervangen. Kolind vergat dat bij Oticon en dat ondermijnde alles wat hij had opgebouwd. Overigens heeft Jean Francois Zobrist bij FAVI (in eerste instantie) het middenmanagement laten zitten en zich gericht op de operationele laag. Die werd zo sterk dat middenmanagers zich overbodig voelden en (deels) opstapten.

Ik snap de kanttekening van Michel heel goed: dit zou toch heel normaal moeten zijn? Waarom doen leiders dit dan toch niet? In de optimistische literatuur over nieuw organiseren wordt vaak de rol van eigenbelang, ego en macht onderschat. Mensen gedragen zich nu eenmaal niet altijd in het belang van de gemeenschap die ze besturen, dat laten vorbeelden als Worldonline, Enron, Lehman Brothers en vele anderen duidelijk zien. Ethisch handelen zou vast onderdeel moeten zijn van managementopleidingen. Het kunnen scheiden van persoonlijke behoeften van zakelijke belangen is een belangrijke vaardigheid, zoals Karen terecht zegt.

Het Angelsaksische model heeft managers exclusief gericht op materiele (financiele) zaken waardoor moraliteit op de achtergrond verdwijnt. En ja, Olav, dat leidt tot bestuurders die risicomijdend gedrag vertonen, die organisatiesucces slechts in termen van financiele prestaties zien en die sterk op de korte termijn gericht zijn. Ghoshal & Bartlett (1997) schrijven dat de rol van topmanagers vooral naar buiten gericht moet zijn, op de ontwikkelingen in de markt en de samenleving, om een heldere visie te ontwikkelen voor het bedrijf en te zorgen dat het innovatief is en blijft. Middenmanagers moeten dan meer gericht zijn op het tot stand brengen van horizontale en verticale verbindingen tussen mensen, maar ook tussen verschillende organisatieaspecten. Zorgen dat er door de hele organisatie heen (inderdaad, Karin!) dialoog ontstaat in plaats van topdown berichten zenden (wat communicatie helaas nog dikwijls is). Operationele managers moeten in hun ogen de ruimte krijgen om ondernemerschap te tonen en direct in te spelen op de kansen die zij zien om waarde te leveren voor hun klanten.

Tot slot ondersteun ik van harte de suggestie van Theo dat nieuwe vormen van organiseren misschien niet voor iedereen geschikt zijn. Of dat niet alle mensen geschikt zijn om te werken in een niet-bureaucratische organsiatie. Het vraagt enorm veel van mensen om een eigen verantwoordelijkheid te dragen, intern en met klanten te communiceren, voortdurend waarde te leveren en te innoveren. Ghoshal & Bartlett wijzen er daarom op dat er een balans moet zijn tussen enerzijds uitdaging en verantwoordelijkheid en anderzijds vertrouwen en steun. Hoe meer uitdaging en verantwoordelijkheid bij de medewerkers, hoe meer vertrouwen en steun managers moeten geven. Overigens ben ik ervan overtuigd dat andere omstandigheden soms onverwachte potentie van mensen naar boven kan brengen. De context managen zie ik dan ook als een belangrijker rol voor managers dan de prestaties van anderen controleren. Ook denk ik dat we misschien naar andere vormen van binding en identiteit zouden kunnen zoeken. Bij sommige organisaties wordt de identificatie met de beroepsgroep sterker en die met de organsiatie geringer. Hoe zien jullie dat?

Beste Lenette,

PROFICIAT !!!

Op een ontzettend krachtige en tegelijk begrijpelijke manier vertolk je met dit artikel waar het in essentie om draait: Als je verandert, doe het dan “all the way”. Of beter nog: Walk your talk, … all the way.

Dank voor dit schitterende artikel.
Ik ga het gebruiken in mijn streven om organisaties te laten nadenken over hun eigen inrichting.

Ronnie

[…] zit vaak in een manier van organiseren waarbinnen alle elementen elkaar aanvullen en versterken. In Nieuw organiseren benadrukt Lenette Schuijt het belang van complementariteit. “Het gaat om het coördineren van […]

Toon alle 9 reacties
x
x