Tien opvattingen die uw bedrijf gaan ondermijnen, deel 2

De bedrijven die - na jarenlange glorietijden - momenteel in zwaar weer verkeren zijn vrijwel zonder uitzondering ingericht volgens principes uit de 20^e eeuw.  Hoewel het duidelijk is dat bedrijven het in de toekomst niet gaan redden met deze principes, werkt 90 % van de bedrijven nog volop vanuit deze principes.

In het eerste deel van mijn bijdrage over de paradigmaverschuiving die zich voltrekt in het denken over organisaties, beschreef ik vijf achterhaalde opvattingen en gaf ik voorbeelden van bedrijven die het wezenlijk anders doen. In dit tweede deel beschrijf ik nog vijf opvattingen waar u beter snel afscheid van kunt nemen.  Ik zet er inspirerende voorbeelden naast van bedrijven waar u zich beter aan kunt spiegelen.

6. De beste manier om een organisatie te sturen is command en control.

Vanuit de top worden eenzijdig taakopdrachten en budgetten voor de organisatie-units bepaald. De voortgang wordt bewaakt via strikte financiële  indicatoren.  Mensen worden afgerekend op hun prestaties. Command & control leidt tot strakke beheersing en micromanagement. Een leider met deze stijl is de sterke man of vrouw die als enige over alle informatie beschikt, de ontwikkelingen in de markt verkent en een strategie uitzet. Maar de beschermende patriarch, de control freak, de barse generaal, de laat-het-maar-aan-mij-over-mensen en de micromanager moeten nodig op leiderschapscursus. Want het is een illusie dat grootschalige organisaties tot in detail te sturen zijn. Getallen geven een illusie van controle en tonen slechts een beperkt deel van de werkelijkheid. Complexe systemen zoals organisaties zijn in hoge mate zelfregulerend. Door te vertrouwen op deze dynamiek en op de competentie van mensen kun je hen zichzelf laten sturen binnen de kaders van collectieve ambities of gemeenschappelijke waarden. Een succesvol 21^e-eeuws bedrijf in de toekomst heeft vele leiders, mensen die actief bijdragen aan een klimaat waarin mensen zich verbinden, kennis uitwisselen en samen nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Leiders zijn mensen die anderen graag volgen omdat ze in de hectiek van alledag betekenis creëren.

In 1958 begon Bill Gore, chemisch ingenieur en uitvinder van het Goretex materiaal, een eigen bedrijf in zijn kelder. Hij wilde een omgeving creëren waarin iedereen met innovatie bezig was, zoals hij dat soms in prestigieuze projecten meemaakte. Wars van hiërarchie en trage bureaucratie, schiep hij een horizontale onderneming zonder regels en posities (iedereen is er ‘associate’ en mede-eigenaar). Nieuwe mensen worden pas in dienst genomen als er een associate is die ‘sponsor’ wil zijn voor hen. Zonder hiërarchische lijnen is iedereen vrij om anderen op te zoeken om samen te werken aan een innovatief product. Mensen bepalen zelf waaraan ze willen werken, al zijn ze verantwoordelijk dat het tot resultaten leidt. Gore geloofde in natuurlijk leiderschap: dat mensen niet worden geboren als leiders, maar het worden door het te doen. Leiders zijn volgens Gore gepassioneerde mensen die anderen aantrekken en door anderen worden gevolgd. Leider zijn bij Gore & Associates betekent toegevoegde waarde leveren voor anderen en niet een positie. Ondanks het aflopen van het patent op Goretex en het overlijden van de charismatische oprichter, bleef het bedrijf groeien. Het bedrijf heeft wereldwijd 8500 associates en is een van de grootste niet-beursgenoteerde ondernemingen in Amerika . Sinds de oprichting in 1958 heeft het bedrijf elk jaar winst gemaakt en staat al jaren hoog in de top 100 van beste bedrijven om voor te werken.

7. De meest efficiënte manier  om zaken af te stemmen is via de hiërarchische lijn.

Coördinatie die getrechterd verloopt zorgt voor snelheid, eenduidigheid en overzicht. De span of control kan niet al te groot zijn, aangezien de eerstvolgende in de hiërarchische lijn voldoende moet weten van de inhoud om te kunnen afstemmen. De managers van de US Intelligence Dienst waren geschokt na 9/11 dat er achteraf talloze signalen waren geweest. In hun hiërarchische organisatie konden de puzzelstukken onvoldoende bij elkaar komen, waardoor ze de aanslagen niet konden voorkomen.

Een veel efficiëntere afstemming tussen grote groepen mensen komt tot stand als  mensen ongehinderd toegang hebben tot informatie, kennis en elkaar. Dat werkt sneller, flexibeler en leidt tot meer verantwoordelijk gedrag. Met behulp van ICT is het mogelijk om informatie voor iedereen, te allen tijde beschikbaar te maken, zodat iedereen beslissingen kan nemen.

Morning Star is ‘s werelds grootste tomatenverwerkend bedrijf in Californië. Vierhonderd medewerkers zorgen voor een jaarlijkse omzet van 700 miljoen dollar. De oprichter van het bedrijf, Chris Rufer wilde een bedrijf waar professionals hun activiteiten zelf coördineren met collega’s, klanten, leveranciers, zonder aansturing van anderen. Er zijn dan ook geen managers bij Morning Star. De missie (“tomatenproducten en diensten produceren die consequent de verwachtingen van klanten ten aanzien van kwaliteit en service waarmaken’) is de baas. Iedere medewerker stelt een persoonlijke missie op, die verwoordt hoe hij of zij bijdraagt aan de bedrijfsmissie. Jaarlijks maken medewerkers een overeenkomst waarin staat hoe zij hun missie dat jaar realiseren en stemmen dat af met alle relevante betrokkenen. Medewerkers schaffen zelf het benodigde gereedschap aan en selecteren nieuwe medewerkers. Iedereen kan ideeën voor verbetering rechtstreeks voorleggen aan collega’s en daarover beslissen, mits ze advies hebben gevraagd aan de betrokken personen. Structuur is geen organogram volgens Rufer, maar een web van relaties, die individuen vrijwillig aangaan met anderen. Afspraken die door onafhankelijke mensen vrijwillig worden gemaakt leiden tot  soepeler afstemming van initiatieven dan plannen van bovenaf. Binnen een web van relaties en overeenkomsten komt het werk organisch tot stand.

8. Mensen moeten gemotiveerd worden.

20-eeuwse bedrijven hebben een nogal pessimistisch mensbeeld: medewerkers willen liever niet werken en moeten daartoe worden aangezet. Ze willen geen beslissingen nemen en geen verantwoordelijkheid dragen. Medewerkers moeten door de leidinggevende in beweging worden gezet, door middel van beloning en sancties. Door meer te begrijpen van de psychologie van medewerkers snappen leidinggevenden beter aan welke knoppen ze moeten draaien om medewerkers in beweging te krijgen. Een goed bedrijf biedt dus een aantrekkelijk salaris en gunstige arbeidsvoorwaarden. Door prestaties extra te belonen zullen deze verbeteren.
Maar een causaal verband tussen prestatiebeloning en resultaten is nooit aangetoond. Alleen bij routinematige taken die rudimentaire vaardigheden vergen worden individuen gemotiveerd door een materiële beloning. Bij andere taken werkt (prestatie-)beloning juist calculerend gedrag in de hand.

Bedrijven in de 21^e eeuw gaan ervan uit dat mensen capabel zijn, bereid om verantwoordelijkheid te nemen en intrinsiek gemotiveerd om vanuit hun professie een verschil te maken. Leidinggevenden moeten de condities bewaken waardoor medewerkers vanuit hun intrinsieke motivatie kunnen werken. Een aansprekende visie, een betekenisvolle bijdrage leveren en gemeenschappelijke bedrijfswaarden is wat mensen inspireert om bij een bedrijf te werken. Zo ontstaat een gelijkwaardiger, meer volwassen relatie tussen organisatie en medewerkers, die eigenlijk partners zijn in het realiseren van een gezamenlijk doel.

Semco is een Braziliaans bedrijf in industriële machinebouw, opgericht door Ricardo Semler. Hij wilde een organisatie opzetten waarin mensen vrij zijn om te doen wat ze het liefste doen. Als mensen niet met plezier naar hun werk gaan, waarom zou je dan werken? Semler gelooft dat als medewerkers vrijheid krijgen, ze met meer verantwoordelijkheidszin handelen. Volgens hem is het idee van controle dan ook een illusie. Bij een grote order voor een klant stemt hij met de medewerkers af in hoeveel tijd zij het product kunnen leveren. Vervolgens kunnen zij zelf bepalen wanneer en hoelang ze werken. Zelf werkt hij ook als een parttime manager. Deze onconventionele werkwijze legt het bedrijf geen windeieren. De omzet van het bedrijf groeit sinds 2003 jaarlijks met minimaal 25 %.

9. Innovatie gebeurt door creatieve geesten in een laboratorium

Uitvoerende taken moeten worden gescheiden van onderzoeksmatige en vernieuwende activiteiten. Als creatieve geesten worden vrijgesteld van uitvoerende taken, kan de R & D afdeling in alle rust werken aan innovatieve producten en diensten. Een flink budget voor R & D levert op termijn vruchten af. Nieuwe producten en werkwijzen worden via marketingcampagnes en verkopers naar de klant gebracht.

In de modebranche is duidelijk dat dit model failliet is. Bedrijven moeten goed weten waar de voorkeur van consumenten ligt. Een bedrijf als The Gap worstelt al jaren met die vraag en verzint telkens andere ontwerpen of modelijnen zoals Banana Republic en Old Navy. Maar doordat het bedrijf zes maanden nodig heeft om een modelijn te ontwerpen, te produceren en te distribueren, zijn de kleren al achterhaald als ze in de rekken hangen.

Bij innovatie in de 21e eeuw ontstaat innovatie in de interactie met de klant. Dat vergt een kanteling van de organisatie naar de klant, cocreatie met klanten en andere betrokkenen en slim gebruik van data. Innovatie gebeurt niet ergens achteraf in een laboratorium, maar midden in het bedrijf en op online platforms. Innovatie gaat niet zozeer om technische verbetering, maar om behoeften van klanten te vervullen die nooit eerder werden vervuld, zoals de betaalbare TataCar waardoor een veel grotere groep Indiase mensen zich een auto kan veroorloven.

In tegenstelling tot Gap maakt het Spaanse modebedrijf Zara hooguit 15 % van de collectie vooruit. De rest wordt ontworpen en geproduceerd tijdens het seizoen. Voor deze ontwerpen is de productietijd  teruggebracht tot 2-3 weken. Via een verfijnd kassa- en klantensysteem houdt het modemerk bij welke kleuren en modellen populair zijn. Deze seizoensontwerpen worden in kleinere hoeveelheden gemaakt, dus als een ontwerp niet loopt is dat niet ernstig. Omdat er weinig voorraden zijn hoeft Zara veel minder kleding af te prijzen aan het eind van het seizoen (voor andere modezaken vaak 30 – 40 % van de collectie).

10. Mensen zijn niet bereid en niet in staat om verantwoordelijkheid te dragen.

Ze werken niet graag en nemen liever geen initiatief. Daarom moeten managers hen aanzetten tot werk, hun vorderingen monitoren en hen van taken afhalen als ze die niet goed uitvoeren. Medewerkers kunnen niet alles overzien en dus kunnen ze geen goede beslissingen nemen. Terwijl ze thuis een hypotheek afsluiten van een paar ton moeten ze op het werk toestemming vragen voor een dienstreis van twee tientjes. In de 21^e eeuw accepteren mensen dat niet meer. Leidinggevenden gaan uit van de bereidheid en de vaardigheden van mensen om zelfstandig keuzes te maken, initiatieven te nemen, te innoveren en te beslissen. Ze geven vertrouwen en zien fouten als kansen om te leren. Ze houden hun mensen verantwoordelijk zonder hen klein te houden.

Wholefoods is niet zomaar een Amerikaanse supermarkt. Het is een keten van winkels waar uitsluitend voedsel wordt verkocht dat gezond is, goed smaakt en goed is voor het milieu. Met 194 supermarkten en 6 miljard omzet per jaar is het bedrijf Amerika’s meest winstgevende retailer per m2 winkeloppervlak. Het management model is een combinatie van democratie en discipline, vertrouwen en verantwoordelijkheid en gemeenschap en competitie. Niet de winkel maar het team is een (winstverantwoordelijke)  basiseenheid. Elke winkel is verdeeld in ongeveer acht teams die verantwoordelijk zijn voor een afdeling zoals groenten & fruit. Een team neemt alle beslissingen van inkoop, assortiment, prijzen en kortingsacties tot het aannemen van nieuw personeel. Maandelijks wordt omzet en winst berekend per gewerkt uur van elk team in elke winkel. Deze gegevens zijn voor iedereen online in te zien. De teams hebben de vrijheid om te doen wat hen goeddunkt voor hun klanten en worden daarbij geprikkeld om winstgevend te zijn. De medewerkers kunnen de salarissen inzien van al hun collega’s en ook andere bedrijfsinformatie is voor iedereen toegankelijk. Met de juiste bedrijfsinformatie en het dagelijkse contact met de klanten zijn zij eigenlijk ondernemers in een gemeenschappelijk bedrijf.

Oude praktijken of innovatief organiseren?

Bedrijven die momenteel bloeien doen dat omdat ze de destructieve paradigma’s van het 20^e-eeuwse kapitalisme radicaal achter zich laten. De praktijken die in de vorige eeuw  welvaart voortbrachten zijn niet langer houdbaar, omdat ze de aarde uitputten en de mens reduceren tot consument. Bedrijven die worstelen met steeds kleinere winstmarges en afnemend marktaandeel worden links en rechts ingehaald door bedrijven die niet alleen geen schade toebrengen aan, maar werkelijk waarde toevoegen aan hun omgeving: aan individuen, aan de samenleving, aan de natuurlijke omgeving en toekomstige generaties. Om mee te blijven spelen als bedrijf in de 21^e eeuw moet u al uw oude praktijken tegen het licht houden en innovatief willen organiseren. Doet u het niet zelf dan zullen klanten, medewerkers en belangenorganisaties u daar binnenkort toe dwingen.