Channels

De bedrijven die – na jarenlange glorietijden – momenteel in zwaar weer verkeren zijn vrijwel zonder uitzondering ingericht volgens principes uit de 20e eeuw.  Hoewel het duidelijk is dat bedrijven het in de toekomst niet gaan redden met deze principes, werkt 90 % van de bedrijven nog volop vanuit deze principes.

In het eerste deel van mijn bijdrage over de paradigmaverschuiving die zich voltrekt in het denken over organisaties, beschreef ik vijf achterhaalde opvattingen en gaf ik voorbeelden van bedrijven die het wezenlijk anders doen. In dit tweede deel beschrijf ik nog vijf opvattingen waar u beter snel afscheid van kunt nemen.  Ik zet er inspirerende voorbeelden naast van bedrijven waar u zich beter aan kunt spiegelen.

6. De beste manier om een organisatie te sturen is command en control.

Vanuit de top worden eenzijdig taakopdrachten en budgetten voor de organisatie-units bepaald. De voortgang wordt bewaakt via strikte financiële  indicatoren.  Mensen worden afgerekend op hun prestaties. Command & control leidt tot strakke beheersing en micromanagement. Een leider met deze stijl is de sterke man of vrouw die als enige over alle informatie beschikt, de ontwikkelingen in de markt verkent en een strategie uitzet. Maar de beschermende patriarch, de control freak, de barse generaal, de laat-het-maar-aan-mij-over-mensen en de micromanager moeten nodig op leiderschapscursus. Want het is een illusie dat grootschalige organisaties tot in detail te sturen zijn. Getallen geven een illusie van controle en tonen slechts een beperkt deel van de werkelijkheid. Complexe systemen zoals organisaties zijn in hoge mate zelfregulerend. Door te vertrouwen op deze dynamiek en op de competentie van mensen kun je hen zichzelf laten sturen binnen de kaders van collectieve ambities of gemeenschappelijke waarden. Een succesvol 21e-eeuws bedrijf in de toekomst heeft vele leiders, mensen die actief bijdragen aan een klimaat waarin mensen zich verbinden, kennis uitwisselen en samen nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Leiders zijn mensen die anderen graag volgen omdat ze in de hectiek van alledag betekenis creëren.

In 1958 begon Bill Gore, chemisch ingenieur en uitvinder van het Goretex materiaal, een eigen bedrijf in zijn kelder. Hij wilde een omgeving creëren waarin iedereen met innovatie bezig was, zoals hij dat soms in prestigieuze projecten meemaakte. Wars van hiërarchie en trage bureaucratie, schiep hij een horizontale onderneming zonder regels en posities (iedereen is er ‘associate’ en mede-eigenaar). Nieuwe mensen worden pas in dienst genomen als er een associate is die ‘sponsor’ wil zijn voor hen. Zonder hiërarchische lijnen is iedereen vrij om anderen op te zoeken om samen te werken aan een innovatief product. Mensen bepalen zelf waaraan ze willen werken, al zijn ze verantwoordelijk dat het tot resultaten leidt. Gore geloofde in natuurlijk leiderschap: dat mensen niet worden geboren als leiders, maar het worden door het te doen. Leiders zijn volgens Gore gepassioneerde mensen die anderen aantrekken en door anderen worden gevolgd. Leider zijn bij Gore & Associates betekent toegevoegde waarde leveren voor anderen en niet een positie. Ondanks het aflopen van het patent op Goretex en het overlijden van de charismatische oprichter, bleef het bedrijf groeien. Het bedrijf heeft wereldwijd 8500 associates en is een van de grootste niet-beursgenoteerde ondernemingen in Amerika . Sinds de oprichting in 1958 heeft het bedrijf elk jaar winst gemaakt en staat al jaren hoog in de top 100 van beste bedrijven om voor te werken.

7. De meest efficiënte manier  om zaken af te stemmen is via de hiërarchische lijn.

Coördinatie die getrechterd verloopt zorgt voor snelheid, eenduidigheid en overzicht. De span of control kan niet al te groot zijn, aangezien de eerstvolgende in de hiërarchische lijn voldoende moet weten van de inhoud om te kunnen afstemmen. De managers van de US Intelligence Dienst waren geschokt na 9/11 dat er achteraf talloze signalen waren geweest. In hun hiërarchische organisatie konden de puzzelstukken onvoldoende bij elkaar komen, waardoor ze de aanslagen niet konden voorkomen.

Lees ook:

Innovatief organiseren met Ricardo Semler: 2 interviews

Een veel efficiëntere afstemming tussen grote groepen mensen komt tot stand als  mensen ongehinderd toegang hebben tot informatie, kennis en elkaar. Dat werkt sneller, flexibeler en leidt tot meer verantwoordelijk gedrag. Met behulp van ICT is het mogelijk om informatie voor iedereen, te allen tijde beschikbaar te maken, zodat iedereen beslissingen kan nemen.

Morning Star is ‘s werelds grootste tomatenverwerkend bedrijf in Californië. Vierhonderd medewerkers zorgen voor een jaarlijkse omzet van 700 miljoen dollar. De oprichter van het bedrijf, Chris Rufer wilde een bedrijf waar professionals hun activiteiten zelf coördineren met collega’s, klanten, leveranciers, zonder aansturing van anderen. Er zijn dan ook geen managers bij Morning Star. De missie (“tomatenproducten en diensten produceren die consequent de verwachtingen van klanten ten aanzien van kwaliteit en service waarmaken’) is de baas. Iedere medewerker stelt een persoonlijke missie op, die verwoordt hoe hij of zij bijdraagt aan de bedrijfsmissie. Jaarlijks maken medewerkers een overeenkomst waarin staat hoe zij hun missie dat jaar realiseren en stemmen dat af met alle relevante betrokkenen. Medewerkers schaffen zelf het benodigde gereedschap aan en selecteren nieuwe medewerkers. Iedereen kan ideeën voor verbetering rechtstreeks voorleggen aan collega’s en daarover beslissen, mits ze advies hebben gevraagd aan de betrokken personen. Structuur is geen organogram volgens Rufer, maar een web van relaties, die individuen vrijwillig aangaan met anderen. Afspraken die door onafhankelijke mensen vrijwillig worden gemaakt leiden tot  soepeler afstemming van initiatieven dan plannen van bovenaf. Binnen een web van relaties en overeenkomsten komt het werk organisch tot stand.

8. Mensen moeten gemotiveerd worden.

20-eeuwse bedrijven hebben een nogal pessimistisch mensbeeld: medewerkers willen liever niet werken en moeten daartoe worden aangezet. Ze willen geen beslissingen nemen en geen verantwoordelijkheid dragen. Medewerkers moeten door de leidinggevende in beweging worden gezet, door middel van beloning en sancties. Door meer te begrijpen van de psychologie van medewerkers snappen leidinggevenden beter aan welke knoppen ze moeten draaien om medewerkers in beweging te krijgen. Een goed bedrijf biedt dus een aantrekkelijk salaris en gunstige arbeidsvoorwaarden. Door prestaties extra te belonen zullen deze verbeteren.
Maar een causaal verband tussen prestatiebeloning en resultaten is nooit aangetoond. Alleen bij routinematige taken die rudimentaire vaardigheden vergen worden individuen gemotiveerd door een materiële beloning. Bij andere taken werkt (prestatie-)beloning juist calculerend gedrag in de hand.

Bedrijven in de 21e eeuw gaan ervan uit dat mensen capabel zijn, bereid om verantwoordelijkheid te nemen en intrinsiek gemotiveerd om vanuit hun professie een verschil te maken. Leidinggevenden moeten de condities bewaken waardoor medewerkers vanuit hun intrinsieke motivatie kunnen werken. Een aansprekende visie, een betekenisvolle bijdrage leveren en gemeenschappelijke bedrijfswaarden is wat mensen inspireert om bij een bedrijf te werken. Zo ontstaat een gelijkwaardiger, meer volwassen relatie tussen organisatie en medewerkers, die eigenlijk partners zijn in het realiseren van een gezamenlijk doel.

Semco is een Braziliaans bedrijf in industriële machinebouw, opgericht door Ricardo Semler. Hij wilde een organisatie opzetten waarin mensen vrij zijn om te doen wat ze het liefste doen. Als mensen niet met plezier naar hun werk gaan, waarom zou je dan werken? Semler gelooft dat als medewerkers vrijheid krijgen, ze met meer verantwoordelijkheidszin handelen. Volgens hem is het idee van controle dan ook een illusie. Bij een grote order voor een klant stemt hij met de medewerkers af in hoeveel tijd zij het product kunnen leveren. Vervolgens kunnen zij zelf bepalen wanneer en hoelang ze werken. Zelf werkt hij ook als een parttime manager. Deze onconventionele werkwijze legt het bedrijf geen windeieren. De omzet van het bedrijf groeit sinds 2003 jaarlijks met minimaal 25 %.

9. Innovatie gebeurt door creatieve geesten in een laboratorium

Uitvoerende taken moeten worden gescheiden van onderzoeksmatige en vernieuwende activiteiten. Als creatieve geesten worden vrijgesteld van uitvoerende taken, kan de R & D afdeling in alle rust werken aan innovatieve producten en diensten. Een flink budget voor R & D levert op termijn vruchten af. Nieuwe producten en werkwijzen worden via marketingcampagnes en verkopers naar de klant gebracht.

In de modebranche is duidelijk dat dit model failliet is. Bedrijven moeten goed weten waar de voorkeur van consumenten ligt. Een bedrijf als The Gap worstelt al jaren met die vraag en verzint telkens andere ontwerpen of modelijnen zoals Banana Republic en Old Navy. Maar doordat het bedrijf zes maanden nodig heeft om een modelijn te ontwerpen, te produceren en te distribueren, zijn de kleren al achterhaald als ze in de rekken hangen.

Bij innovatie in de 21e eeuw ontstaat innovatie in de interactie met de klant. Dat vergt een kanteling van de organisatie naar de klant, cocreatie met klanten en andere betrokkenen en slim gebruik van data. Innovatie gebeurt niet ergens achteraf in een laboratorium, maar midden in het bedrijf en op online platforms. Innovatie gaat niet zozeer om technische verbetering, maar om behoeften van klanten te vervullen die nooit eerder werden vervuld, zoals de betaalbare TataCar waardoor een veel grotere groep Indiase mensen zich een auto kan veroorloven.

In tegenstelling tot Gap maakt het Spaanse modebedrijf Zara hooguit 15 % van de collectie vooruit. De rest wordt ontworpen en geproduceerd tijdens het seizoen. Voor deze ontwerpen is de productietijd  teruggebracht tot 2-3 weken. Via een verfijnd kassa- en klantensysteem houdt het modemerk bij welke kleuren en modellen populair zijn. Deze seizoensontwerpen worden in kleinere hoeveelheden gemaakt, dus als een ontwerp niet loopt is dat niet ernstig. Omdat er weinig voorraden zijn hoeft Zara veel minder kleding af te prijzen aan het eind van het seizoen (voor andere modezaken vaak 30 – 40 % van de collectie).

10. Mensen zijn niet bereid en niet in staat om verantwoordelijkheid te dragen.

Ze werken niet graag en nemen liever geen initiatief. Daarom moeten managers hen aanzetten tot werk, hun vorderingen monitoren en hen van taken afhalen als ze die niet goed uitvoeren. Medewerkers kunnen niet alles overzien en dus kunnen ze geen goede beslissingen nemen. Terwijl ze thuis een hypotheek afsluiten van een paar ton moeten ze op het werk toestemming vragen voor een dienstreis van twee tientjes. In de 21e eeuw accepteren mensen dat niet meer. Leidinggevenden gaan uit van de bereidheid en de vaardigheden van mensen om zelfstandig keuzes te maken, initiatieven te nemen, te innoveren en te beslissen. Ze geven vertrouwen en zien fouten als kansen om te leren. Ze houden hun mensen verantwoordelijk zonder hen klein te houden.

Wholefoods is niet zomaar een Amerikaanse supermarkt. Het is een keten van winkels waar uitsluitend voedsel wordt verkocht dat gezond is, goed smaakt en goed is voor het milieu. Met 194 supermarkten en 6 miljard omzet per jaar is het bedrijf Amerika’s meest winstgevende retailer per m2 winkeloppervlak. Het management model is een combinatie van democratie en discipline, vertrouwen en verantwoordelijkheid en gemeenschap en competitie. Niet de winkel maar het team is een (winstverantwoordelijke)  basiseenheid. Elke winkel is verdeeld in ongeveer acht teams die verantwoordelijk zijn voor een afdeling zoals groenten & fruit. Een team neemt alle beslissingen van inkoop, assortiment, prijzen en kortingsacties tot het aannemen van nieuw personeel. Maandelijks wordt omzet en winst berekend per gewerkt uur van elk team in elke winkel. Deze gegevens zijn voor iedereen online in te zien. De teams hebben de vrijheid om te doen wat hen goeddunkt voor hun klanten en worden daarbij geprikkeld om winstgevend te zijn. De medewerkers kunnen de salarissen inzien van al hun collega’s en ook andere bedrijfsinformatie is voor iedereen toegankelijk. Met de juiste bedrijfsinformatie en het dagelijkse contact met de klanten zijn zij eigenlijk ondernemers in een gemeenschappelijk bedrijf.

Oude praktijken of innovatief organiseren?

Bedrijven die momenteel bloeien doen dat omdat ze de destructieve paradigma’s van het 20e-eeuwse kapitalisme radicaal achter zich laten. De praktijken die in de vorige eeuw  welvaart voortbrachten zijn niet langer houdbaar, omdat ze de aarde uitputten en de mens reduceren tot consument. Bedrijven die worstelen met steeds kleinere winstmarges en afnemend marktaandeel worden links en rechts ingehaald door bedrijven die niet alleen geen schade toebrengen aan, maar werkelijk waarde toevoegen aan hun omgeving: aan individuen, aan de samenleving, aan de natuurlijke omgeving en toekomstige generaties. Om mee te blijven spelen als bedrijf in de 21e eeuw moet u al uw oude praktijken tegen het licht houden en innovatief willen organiseren. Doet u het niet zelf dan zullen klanten, medewerkers en belangenorganisaties u daar binnenkort toe dwingen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Of ik thuiskom (nu 73). Blijf ’t vertellen, maar je publiek is zowel oneindig als op zoek naar het korte en lange termijn geheugen. Succes!

Goed stuk en helemaal mee eens.

Alleen de woordkeuze command en control is ongelukkig. Een betere term is planning & control als tegenhanger van command & back briefing (ook wel directed opportunism genoemd). Al is de beeldvorming anders, in het leger staat command juist voor briefing over de intentie van een missie, waarna de ondergeschikten (na back briefing) veel ruimte hebben om het zelf in te vullen (dus zonder control).

Het boek dat dit uitstekend vertaald naar het bedrijfsleven is “The Art of Action” door Stephen Bungay. Ook goed is “Krijgskunde en ondernemingsstrategie” door Rober Ogilvie.

Maar met de strekking van je verhaal ben ik het hartgrondig eens.

Helemaal eens en goed dat hier door Lenette Schuijt met dit artikel extra aandacht aan wordt geschonken. Steeds vaker wordt duidelijker dat authenticiteit, onderling respect, de fun- en onderlinge gun-factor in het werk én intensieve interactie met de continu veranderende markten meer aan de diverse hedendaagse behoeften tegemoet komt. Vooral in organisatievormen waarbinnen mensen dagelijks iets voor overige medemensen (‘klanten’) willen betekenen kan dit, zoals in de voorbeelden genoemde organisaties, tot gezamenlijk gerealiseerde en gedragen mooie resultaten leiden.

Onvoorstelbaar in deze tijd toch dat, met de kennis van nu uit o.a. dit artikel, de invulling van bezuinigingsdoelstellingen (min. Blok en co.) centraal als een doctrine wordt opgelegd terwijl de kennis in de maatschappij aanwezig is….
Het alleen sturen op cijfers werkt ook bij de BV Nederland volledig averechts met alle ellende van dien.

Ook al klinken de 10 punten van Lenette Schuijt de humanist in mij als muziek in de oren, toch weet ik niet of ik wel zo conventioneel-positief wil mee-reageren met de meeste reageerders op dit artikel in twee delen.

Bij nadere overdenking betekent juist het feit dat de meeste reacties op ongeveer dezelfde wijze positief zijn (“goed stuk”, “helemaal mee eens”, “eindelijk begint het door te dringen”), waarschijnlijk dat op een dieper niveau het besef en vooral ook de teleurstelling leeft dat er in de praktijk van al deze mooie gedachten maar weinig terecht komt (de reactie van H.J.M. Kranen is wat dat betreft veelzeggend).
Deze zienswijze sluit ook aan bij mijn praktijk- en levenservaring (waardoor de humanist in mij overigens een toontje lager is gaan zingen en mijn leven een stuk plezieriger is geworden, maar dit terzijde).

Dit brengt mij bij de volgende vragen:

[1] Duidt deze imposante lijst met welluidende managementinzichten cq. -waarheden niet eerder op een vorm van dromen over een mooie werkelijkheid dan op de weerbarstige praktijk zelf?

[2] Is het met het belang hechten aan dit soort lijsten met inzichten in wezen niet net zo als met het managementdenken van de 20e eeuw: ook al heeft het veel goeds gebracht, inmiddels werkt het zo al lang niet meer?

[3] Zou het daarom niet veel aanbevelenswaardiger en mooier zijn als managers en bestuurders (en organisatiedeskundigen) i.p.v. zich noodgedwongen te richten op deze 10 jonge wijsheden, zich op vrijwillige basis zouden bezinnen op de al-oude wijsheid uit onze culturele traditie: “verander de wereld, begin bij jezelf”?

Ik denk overigens dat steeds meer mensen dit laatste al doen, maar ik waag het te betwijfelen of ze dan op de langere duur nog wel manager of bestuurder willen zijn.

Beste Dennis, je hebt helemaal gelijk wat betreft woordkeuze. De term Command & control zoals die in het leger wordt gebruikt geeft juist wel vrijheid. Planning & control zou inderdaad beter zijn.

Dank je wel Lenette voor beide bijdragen, helder, scherp en tot de kern, een lust om te lezen :-)

Wil je deze paradimga’s veranderen, dan begint dat (en deze deur staat pas duizenden jaren open) inderdaad bij jou, de individu; “een gezond en gebalanceerd mileu begint bij jezelf.” Hoe? Precies zoals Lex aangeeft, Nosce te ipsum.

Via rigoreus zelfonderzoek zelf meer in regie komen. Meer persoonlijk leiderschap, Level 5 Leadership, zelfbeheersing, verlichting, of hoe je het ook noemt. Door zelf een evenwichtige microkosmos te scheppen waar oa de teugels niet enkel worden aangetrokken, maar ook gevierd.

Lenette Schuijt schrijft :
” De praktijken die in de vorige eeuw welvaart voortbrachten zijn niet langer houdbaar, omdat ze de aarde uitputten en de mens reduceren tot consument ‘

Ze is het belangrijkste argument vergeten nl : omdat de fossiele brandstoffen opraken die de mensheid, na de ontdekking ervan, de welvaart bracht waarin ze nu leeft.

Olie en andere fossiele brandstoffen zijn de achilles hiel van de economie. zonder olie houdt alles op en helpt geen lieve paradigma verandering meer .

De steeds groter wordende schaarste daarvan zal inderdaad het bestaan van veel bedrijven gaan ondermijnen.

en Lenette heeft inderdaad gelijk dat bedrijven nog steeds doen of er niets aan de hand is.

Het is niet voor niets dat bedrijven zijn zoals ze zijn. Tijdens hun ontstaan werkte het nu eenmaal zo en was er weinig andere keus dan het op z’n command & controls, top-downs, enz. te doen. Er waren toen nog betrekkelijk weinig emotionele zelfstuurders (Logica van het gevoel, Arnold Cornelis). Nu barst het van de emotionele zelfstuurders, vaak ZZPers, die van plan zijn zonder training, klimijzers, sherpa’s enz. Mount Management met expedities lastig te vallen.

Vergeet het maar om oude bedrijven (dogs) radicaal nieuwe manier van management te verkopen. Als je echt andere management praktijken wilt introduceren doe dat dan door die nieuwe praktijken in innovatie starters onder te brengen. Bedrijven die van meet af aan op een nieuwe manier functioneren zullen dat waarschijnlijk blijven doen zo lang ze bestaan.

Beste Lenette,

Als lezer wordt ik aangesproken op opvattingen waar ik snel afscheid van zou moeten nemen. Dat is ongetwijfeld bedoeld om discussie uit te lokken. Bij deze.
Je suggereert dat de 10 opvattingen die je noemt dominant zouden zijn of reëel. Ik denk dat de waarheid wat ingewikkelder is. Bijvoorbeeld bij het 1e punt. Persoonlijk ken ik geen bedrijf in Nederland dat nog op deze manier, lees ‘op voorraad’ produceert. Afnemers en klanten hebben allang duidelijk gemaakt dat men maatwerk wil, just in time en unieke specificaties. En zo is er op meer stellingen wat af te dingen.
Een tweede kritiek is dat je de stellingen vaak simpelweg ‘omdraait’. De vraag is of dat wel werkt.
Ik zou het interessanter vinden om te onderzoeken, cq te discussiëren over voorbeelden die wel werken in de geest zoals jij wenselijk vindt.
Buurtzorg is een organisatie die ons al enige tijd ten voorbeeld wordt gesteld. Mijn vraag is dan: hoe komt het dat dit werkt?

Mijns inziens hebben organisatiestructuren en leiderschapsstijlen in elk geval ook heel veel met de aard van het werk zelf te maken. Enige kenmerken van dit werk: een vast team met verschillende beroepen en competenties; dienstverlenend werk direct met de client in de eigen buurt; een kader wat wel en wat niet tot de werkzaamheden behoort; niet kapitaalintensief; etc.
Al deze kenmerken maken dat thuiszorg uitstekend op de manier van Buurtzorg is te organiseren.
Een evenzo groot team dat één van de vijf ploegen in een olieraffinaderij is kent heel andere kenmerken van werk: zeer kapitaalintensief (= groot financieel afbreukrisico); geen contact met klanten; voorkomen van rampen is belangrijker dan produceren; etc. Dit team is niet op de manier van Buurtzorg te organiseren. 10 principes omdraaien gaat hier niet helpen.
Toch zoek in mijn werk naar het nieuwe organiseren en het nog meer benutten van de hele mens juist in situaties zoals de olieraffinaderij.
Mijns inziens moet de aard en inhoud van het werk meegenomen worden in de discussie over organisatie en management, anders blijven we te veel op een beschrijvend en abstract niveau discussiëren, dat voor mij té comfortabel is.

@Lex Hartelijk dank voor je prikkelende reactie. Ja je hebt zeker een punt, als het gaat om de enorme instemming EN teleurstelling dat het in bedrijven niet zo gaat als we zouden willen. Zijn we niet vreselijke idealisten die een naieve droom najagen? Ik schreef onlangs een blog hierover (http://www.hetnieuweorganiseren.org/index.php/2013/01/niet-in-utopia/).
Toch wil ik hier wel een reactie plaatsen bij je drie (overigens wel wat suggestieve!) vragen.

Ten eerste, de tien ‘nieuwe inzichten’ zijn niet ontleend aan wishful thinking of uit managementutopieen; ze zijn ontleend aan de praktijk. Dit is wat er al aan het veranderen is! Onderzoek van Pettigrew c.s liet al in 2000 zien dat er een duidelijke trend is (in grote klassieke organsiaties) naar plattere organisaties, naar meer horizontale communicatie, naar diffusere organisatiegrenzen. Daarnaast zijn er die nieuwe, innovatieve ondernemingen die op een andere manier werken en daarmee succes hebben. Okee, die zijn nog geen mainstream en nog kleinschalig, maar het IS er en het laat zien dat het kan.

Ten tweede: natuurlijk voegen zulke lijstjes niets nieuws toe. Veeleer zijn ze een kernachtige samenvatting van ontwikkelingen die velen herkennen. Door taal en woorden te geven aan een ervaring die mensen hebben, hoop ik mensen te stimuleren die dag in dag uit, in hun organisaties die vaak traditioneel georganiseerd zijn, proberen om vanuit deze nieuwe inzichten te werken: over grenzen heen, zelfsturend, in cocreatie met de klant, kennis delend, enz. Dat is dikwijls onzichtbaar en ondankbaar wanneer het ‘collectieve geconditioneerde denkraam’ op oude denken staat. De reacties in mijn werk, bij mijn lezingen en op de twee artikelen tonen dat artikelen, vooral concrete voorbeelden, mensen inderdaad inspireren om met elkaar deze shift te maken.

Ten derde: ronduit ja. Leiderschap leer je niet in business schools, niet door organisatiestructuren te bestuderen en niet door business cases te bespreken. Leiderschapsontwikkeling is persoonlijkheidsontwikkeling. Al meer dan twintig jaar train ik leiders om naar zichzelf te kijken, te reflecteren op hun persoonlijkhied, hun kwaliteiten en blinde vlekken, hun drijfveren, hun levensloop, hun duistere kanten, hun waarden en visie. Ik heb talloze keren meegemaakt dat leiders die zichzelf kennen in staat zijn om hun ego te omarmen, maar zich door iets groters te laten leiden. Een recent artikel in VN liet zien dat met name bankiers zeer rationeel, /technisch en analytisch bekwaam zijn, maar een zeer onderontwikkeld zelfreflectief vermogen hebben. Daar is dus nog veel werk te verzetten. Dat geldt ook voor de talloze bestuurders en topmanagers die van de ene instelling naar de andere hoppen, ondertussen puinhopen achterlatend.

Dank je voor het medenken en ben benieuwd naar jouw reactie!

Beste @Bert
Dat is precies wat ik bedoel met ‘de aarde uitputten’. Dank je voor jouw verheldering.

B.B.Klaversteijn schrijft:
” Vergeet het maar om oude bedrijven (dogs) radicaal nieuwe manier van management te verkopen. Als je echt andere management praktijken wilt introduceren doe dat dan door die nieuwe praktijken in innovatie starters onder te brengen. Bedrijven die van meet af aan op een nieuwe manier functioneren zullen dat waarschijnlijk blijven doen zo lang ze bestaan.”

Ik ben het volkomen met je eens. Het zijn juist de innovatieve starters, nieuwe ondernemingen met nieuwe busioness modellen, geleid door jonge mensen met andere ideeen, die zorgen voor werkelijke vernieuwing. Zij laten zien dat het anders kan. De nieuwe inzichten zijn dus eigenlijk ‘afgekeken’ van deze succesvolle jonge bedrijven, die weliswaar nog op kleine schaal zo werken, maar dikwijls wel zeer succesvol. Zie voor voorbeelden mijn site http://www.hetnieuweorganiseren.org/cases

Deze bedrijven zetten een nieuwe standaard neer en vroeger of later moeten ook de oude bedrijven eraan geloven. Velen zullen die uitdaging niet aankunnen en ten onder gaan.

De uitdaging is ook niet om ‘olifanten te leren dansen’ zoals Rosabeth Moss Kanter het ooit zo mooi zei, maar om jonge innovatieve bedrijven te versterken, hun succes te belichten en waar mogelijk ‘op te schalen’. De oude honden volgen vanzelf. Of niet.

Beste @Jan
Natuurlijk staan discussie en nuance op gespannen voet met elkaar. Het gaat om de big picture die ik in 10 punten duidelijk probeer te maken. Overigens zijn er nog vele voorbeelden van produceren op voorraad zoals in de kledingindustrie, schoenen, geneesmiddelen en kantorenmarkt. Talloze bedrijven sturen op efficiency, kosten en schaalvoordelen: vanwaar anders de fusies in de luchtvaartindustrie en de voedingsmiddelenindustrie? Zelfs in de non profit sector is het dagium: groter zodat we nog meer leerlingen /patienten/ clienten kunnen ‘verwerken’.

Het voorbeeld van Buurtzorg is boeiend, maar het zou een fout zijn om te denken dat je dat soort voorbeelden moet kopieren. In mijn onderzoek tracht ik de principes te achterhalen die ten grondslag liggen aan deze voorbeelden. Zoals zutonomie/ruimte voor professionals, informatiesysteem dat ondersteunend is aan die autonomie, vereenvoudiging van procedures, etc. (kijk maar eens op mijn site http://www.hetnieuweorganiseren.org )

Een van de belangrijkste principes die aan de succesvoorbeelden ten grondslag ligt
lijkt op wat jij noemt ‘het aansluiten bij de aard van het werk.’ Het klopt helemaal dat je daar moet vertrekken. Dat principe is: aansluiten bij de essentie van het werk. Dat wil zeggen dat de vraag wordt gesteld: in welke business zijn wij eigenlijk en welk verschil willen wij maken? Dat zou je de missie kunnen noemen, of de bestaansgrond van de organisatie. De essentie is werkinhoudelijk, betekenisvol, en dus niet een financieel of strategisch doel. Voor Buurtzorg is dat goede zorg leveren. Voor Unilever is dat met haar producten bijdragen aan een duurzame groei in de wereld.
Vervolgens moet je nagaan wie dat verschil dag in dag uit maken. En hoe je je organisatie moet inrichten om die mensen in staat te stellen zo goed mogelijk dat verschil te maken. Dan kom je op totaal verschillende bedrijfsmodellen (zoals je zult zien in de cases op mijn site van o.a een electrotechnisch instalatiebedrijf, een zorginstelling, een school, een bedrijf in regel- en meetapparatuur voor de glastuinbouw). Juist die diversiteit is zo boeiend. Het gaat niet om 1 nieuw organisatiemodel, maar om een nieuwe manier van denken, die op veel verschillende manieren vorm kan krijgen. in mijn blogs kun je meer lezen over dat nieuwe denken.

Beste Lenette,

Dank voor jouw uitgebreide reactie op mijn drie “suggestieve” vragen. Mijn vragen zijn inderdaad suggestief, want het zijn eigenlijk zienswijzen.
Ik heb deze zienswijzen bewust verwoord in vraagvorm – en nadrukkelijk niet als ‘zijnswijzen’ – om mensen die misschien onbewust gehecht zijn aan andere zienswijzen, uit te dagen i.p.v. in de verdediging te laten gaan.

In het beeld dat jij schetst in jouw reactie op mijn vragen kan ik mij goed vinden. Net als jij ‘geloof’ ik zeker dat de veranderingen die jij in hoofdlijnen schetst, reeds gaande en onomkeerbaar zijn, terwijl tegelijkertijd op veel plaatsen in de mainstream “het ‘collectieve geconditioneerde denkraam’ nog op het oude denken staat”.

Ik ben het ook eens met jouw reactie aan B.B.Klaversteijn, waarin jij zegt dat het niet de uitdaging is om ‘olifanten te leren dansen’ (Rosabeth Moss Kanter).
Ik wil daar als een voor mij ‘aantrekkelijke zienswijze’ nog wel aan toevoegen dat het ook niet de uitdaging is om ‘jonge of nog kleine olifantjes te leren dansen’.

Nog een aanvullende zienswijze.

Mensen kunnen veranderen, maar zijn niet veranderbaar (veranderbaar hier niet bedoeld als ‘onderdrukbaar’, maar ‘verhefbaar’). En juist als ze werken in een onderdrukkende context waar het “collectieve geconditioneerde denkraam” nog op het oude denken staat, kunnen ze ontdekken – en gebeurt dat hopelijk ook – dat ze inderdaad kunnen veranderen (klassieke adagium: verander de wereld, begin bij jezelf).
De kans is dan echter groot dat er vroeg of laat een moment komt dat ze op zoek moeten naar een andere context, terwijl het “collectieve denkraam” waarin ze zitten, niet of nauwelijks met hen meebeweegt.

Immers, ook al is de weg van persoonlijke transformatie lang en vraagt het veel tijd en moeite, individuen die ervoor gaan, gaan hierin meestal sneller dan het collectief waarin hun tocht een aanvang neemt.

Voor organisatie(verander)kundigen die niet zichzelf, maar (mensen in) organisaties willen veranderen, is dit waarschijnlijk geen prettige boodschap.
Alhoewel,….. juist in de mainstream waar het collectieve geconditioneerde denkraam nog op het oude denken staat, is er voor traditionele veranderkundigen nog veel werk te doen. Immers aan olifanten die moeten veranderen, is/blijft het meest spectaculaire veranderwerk te verrichten. Toch?

Met vriendelijke groet.

PS
Lenette, als ik jouw teksten lees, geloof ik niet dat jij je door het cynische ondertoontje in het slotakkoord van deze reactie hoeft aangesproken te voelen. Daarom durf ik deze reactie wel aan jou te richten.

Beste Lex
Een mooie aanvullende zienswijze, waar ik mij zeker in kan vinden. Het individu gaat voor op het collectief als het om veranderen gaat. En mensen zijn in staat zichzelf te veranderen , zeker als ze eenuitdagende missie hebben. Maar mensen laten veranderen in een richting die een ander heeft bedacht, ach nee, dat is een heilloze weg.
De onvrede die voortkomt uit het werken in een beperkende (onderdrukkende) context, kan een krachtige katalysator zijndie mensen in beweging doet komen. In die zin mag de bureaucratie nog wel even blijven bestaan!
Ik bied graag andere contexten aan, voorbeelden van anders ingerichte organisaties, die een alternatief bieden voor het ‘geconditioneerde denkraam’. Ik geloof in de aantrekkingskracht daarvan. Vandaar mijn onderzoek, om zulke ‘alternatieven’ in kaart te brengen.
Vriendelijke groet,
Lenette

Beste Lenette,

Lang geleden in mijn loopbaan – als beginnend ingenieurtje (!) – heb ik eens iemand ontmoet, die mij – net als jij het doet – op een professionele wijze een compleet andere context aanbood als “mogelijk (niet noodzakelijk) alternatief voor het geconditioneerde denkraam”.

Mijn loopbaan en het proces van mijn persoonlijke ontwikkeling/transformatie, die in die tijd in een nieuwe fase zijn gekomen, zijn – beredeneerd vanuit de oude context – veel minder succesvol geweest dan ik mij – ook weer vanuit die oude context – kon voorstellen.
Meer dan eens heb ik mij dan ook wel vertwijfeld afgevraagd: “waar ben ik ‘in hemelsnaam’ aan begonnen?” Toch kon en wilde ik steeds niet terug.

En nu zeg ik, ‘God zij dank’ dat er toen iemand was, die mij heeft geholpen bij het zetten van mijn eerste stappen op een geheel nieuwe weg.

Lenette, als jij je m.b.t. jouw werk positief aangesproken en aangespoord kunt voelen door de toon van dankbaarheid die in deze reactie doorklinkt, zou dat mij goed doen.

Met vriendelijke groet,
Lex

Toon alle 17 reacties
x
x