Pfizer is met negentigduizend medewerkers een van de grootste farmaceutische bedrijven. Jarenlang was de strategie gericht op ‘groter is beter,’ wat het bedrijf invulde door differentiatie (verschillende producten en merken), reclame en advertenties en overname van andere bedrijven. Het accent lag meer op medicijnen verkopen dan op ontwikkelen. ‘Zoveel als menselijk mogelijk is, proberen we winst te halen uit alles wat we doen’, was lange tijd het motto. Om deze strategie kracht bij te zetten besteedt Pfizer jaarlijks rond de 20 miljoen dollar aan beïnvloeding van Amerikaanse politici. In 2010 gaf Pfizer bijvoorbeeld 25 miljoen uit om de hervorming van de gezondheidszorg tegen te houden. Volgens de Environmental Protection Agency behoort Pfizer bij de top tien van de meest vervuilende Amerikaanse ondernemingen. Het bedrijf is meermaals op de vingers getikt vanwege vervuiling van 80 hectare grond rondom de fabriek, illegale lozingen in de plaatselijke rivier en opslag van gevaarlijke stoffen op het fabrieksterrein. In 2009 werd het bedrijf schuldig bevonden aan het illegaal op de markt brengen van een geneesmiddel tegen artritis, dat nog niet was goedgekeurd door de Food & Drug Administration. Pfizer betaalde een boete van 2,3 miljard dollar, de grootste boete wegens fraude tot dan toe opgelegd.
De strategie van ‘meer is beter’ breekt het bedrijf de laatste jaren op. In zijn zucht naar groei was het bedrijf een lappendeken geworden van allerlei bedrijven en activiteiten. Door het aflopen van een patent op een cholesterolverlagend medicijn liep de omzet flink terug. De beoogde opvolger van het medicijn bleek een mislukking. Er was machtsstrijd aan de top en een angstcultuur in het bedrijf. Managers besloten tot ontslagen en reorganisaties, die door hun opvolger weer werden teruggedraaid. De onrust en het gebrek aan strategie in het bedrijf leidden tot flinke koersdalingen en boze aandeelhouders. In 2011 besloot Pfizer de (winstgevende) divisies kindervoeding en dierengezondheid af te stoten en zich te concentreren op geneesmiddelen. Met het geld dat de verkoop opleverde kocht het bedrijf aandelen terug, terwijl het budget voor R & D in 2012 met 30 % verlaagd werd. Van zeker tien andere geneesmiddelen verloopt het patent in 2013, zonder dat een succesvol vervangend geneesmiddel is ontwikkeld.
Pfizer is een voorbeeld van een bedrijf dat na een succesvolle periode het steeds moeilijker krijgt. Is dit een op zichzelf staand incident of is er, meer structureel, iets aan het veranderen? Wat is hier aan de hand?
De managementprincipes van de vorige eeuw
De bedrijven die - na jarenlange glorietijden - momenteel in zwaar weer verkeren zijn vrijwel zonder uitzondering ingericht volgens principes uit de 20e eeuw: schaalvergroting, differentiatie, aandeelhouderswaarde en bescherming van de eigen markt. Het is duidelijk dat bedrijven het in de 21e eeuw niet gaan redden met deze principes. Toch werkt 90 % van de bedrijven nog volop vanuit deze principes, bleek uit onderzoek van econoom Umair Haque.
Organisaties als Apple, Gore & Associates en Buurtzorg laten zien dat het wezenlijk anders kan: betekenisvolle doelen, cocreatie met klanten, autonomie voor medewerkers en innovatieve business modellen. Dat wijst op een paradigmaverschuiving in het denken over organisaties. In deze bijdrage in twee delen stuk beschrijf ik tien opvattingen waar u beter snel afscheid van kunt nemen. Ik zet er de uitgangspunten naast waarmee uw bedrijf meer kans heeft om sterk uit de crisis te komen.
1. Om succesvol te zijn moet een organisatie veel kunnen produceren tegen lage kosten en consistente kwaliteit.
Sturen op efficiency en voortdurend zoeken naar schaalvoordelen waren decennialang de belangrijkste strategie. Bedrijven als Ford, Shell en Microsoft werden er groot mee. Zelfs dienstverlenende organisaties als ziekenhuizen en grote onderwijsinstellingen hanteren deze strategie. Klanten zijn eindgebruikers, degenen die het product of de dienst afnemen.
Maar de klant wil geen massaproduct meer. Om in de toekomst succesvol te zijn moet een organisatie de klant als individu bedienen met een gepersonaliseerd aanbod. Geen kant- en klare producten aanbieden, maar de klant laten meedenken over ontwerp en uitvoering. Zich bewegen in een dynamische markt waar telkens nieuwe diensten tegemoet komen aan de (veranderende) verwachtingen van klanten, of deze zelfs overtreffen. Nike verkoopt niet langer renschoenen, maar helpt mensen om betere hardlopers te worden. Op de website Nike Plus kunnen renners renschema’s vinden, hun prestaties bijhouden, professioneel advies inwinnen, een competitie starten met andere renners, enz.
Schneider National Inc., een van de grootste transportondernemingen van de Verenigde Staten, werd opgericht in 1935 door Al Schneider en is door zijn zoon uitgebreid tot een holding met vele nieuwe transportgerelateerde activiteiten. De populariteit van Just-in-time manufacturing (sneller en meer op tijd kleinere ladingen afleveren) dwong de onderneming om zowel de kosten te reduceren als de dienstverlening drastisch te verbeteren. Schneider investeerde in een satellietsysteem dat het mogelijk maakte om exact te weten waar een vrachtwagen zich bevond, welke lading aan boord was en wanneer de truck beschikbaar zou zijn voor een volgende lading. Chauffeurs omarmden de vernieuwing omdat het veel papierwerk scheelde en hen in staat stelde op belangrijke momenten bij hun familie te zijn. Klantenservicemedewerkers waren blij omdat ze de juiste informatie konden geven. Klanten konden op hun eigen scherm zien waar een lading zich bevond en over hoeveel tijd deze gelost zou zijn. De scheidslijnen tussen Schneider en haar afnemers werden daardoor diffuser. Het aanbod werd gepersonaliseerd: desgewenst rijden de Schneider vrachtwagens met het logo van de klant en dragen chauffeurs de bedrijfskleding van de klant. Op verzoek van een grote klant nam Schneider zelfs de hele logistieke operatie van hem over.
2. Het doel van het bedrijf is winst maken.
Daarom is het gericht op return on investment (ROI) en aandeelhouderswaarde. Het bedrijf is in staat om goede investeerders aan te trekken en hen tevreden te houden door beter te presteren dan de verwachtingen van de financieel analisten. Om topmanagers te prikkelen tot betere prestaties moeten ze tenminste voor een deel worden betaald in aandelen of opties.
| De Mythe van de aandeelhouderswaarde Er is geen enkel empirisch bewijs dat een gerichtheid op aandeelhouderswaarde daadwerkelijk leidt tot een hogere aandeelhouderswaarde. De dividenden die werden uitgekeerd aan aandeelhouders waren hoger toen bedrijven nog niet zo gericht waren op aandeelhouderswaarde. In de VS lag het gemiddelde rendement op investeringen door aandeelhouders tussen 1930 en 1976 gemiddeld op 7,5 % , sinds 1976 ligt het rond de 6,5 %.Jack Welch wist met streven naar aandeelhouderswaarde 12,3 % rendement te realiseren voor de aandeelhouders van General Electric; Roberto Goizueta van Coca Cola zelfs 15.1 %. Maar Johnson & Johnson, een bedrijf dat nadrukkelijk klanten voorop zet, kon in dezelfde periode 15 % uitkeren aan de aandeelhouders, evenals Procter & Gamble, met haar eigen focus op klanten en missie, realiseerde 14,6 %. De eerste vijf jaar van haar bestaan deed Apple het erg goed, ook toen het bedrijf in 1980 naar de beurs ging. Onder John Sculley, die meer stuurde op financiële waarde dan waarde voor klanten, holden de prestaties van het bedrijf achteruit. Tussen 1997 en 2010, de jaren dat Steve Jobs weer de leiding had over het bedrijf, zagen de aandeelhouders van Apple hun investering zelfs honderdmaal zoveel waard worden. |
Succesvolle bedrijven van de toekomst creëren niet alleen financiële -, maar meervoudige waarde (duurzaamheid, gezondheid, balans werk/privé, maatschappelijke bijdrage). Ze richten zich meer op een betekenisvolle purpose (missie) dan op de beste of grootste zijn.
Het Brits-Nederlandse voedingsmiddelenconcern Unilever is internationaal koploper op het gebied van duurzaamheid, concluderen GlobeScan Incorporated en SustainAbility op basis van onderzoek. Het bedrijf heeft de ambitieuze doelstellingen geformuleerd om zijn ecologische voetafdruk te halveren en in 2020 voor 40 % in haar energiebehoefte te voorzien vanuit schone energiebronnen. Het Sustainability Living Plan van het bedrijf beoogt voor het einde van het decennium de gezondheid van een miljard mensen te verbeteren en honderd procent van de benodigde landbouwgrondstoffen duurzaam in te kopen. Het Shakti Entrepreneurial Programme van een dochteronderneming van Unilever helpt vrouwen om op het Indiase platteland om kleine winkels op te zetten. De vrouwen krijgen training in het opzetten en leiden van een bedrijf. Voor de vrouwen is het een stap uit de armoede, voor Unilever vormen de winkels een nieuw distributiekanaal voor haar producten in de snelgroeiende wereldwijde markt van consumenten die weinig te besteden hebben.
3. Het belangrijkste kapitaal van een bedrijf is het financiële kapitaal.
Een succesvol bedrijf weet investeringen om te zetten in voortdurende innovatie, efficiencyverbetering en groeiend marktaandeel. Een bedrijf doet het goed als ze het financieel goed doet. Om de prestaties van een bedrijf te bepalen, kijk je naar financiële criteria en beurskoersen.
In de organisatie van de toekomst zijn mensen met hun kennis, ervaring, talent en passie het belangrijkste kapitaal. Zij bepalen zelf hoe ze het meest kunnen bijdragen aan de doelstelling van het bedrijf. Het bedrijf investeert niet alleen in high potentials, maar in alle talenten: jong en oud, man en vrouw, autochtoon en allochtoon. De verticale carrièreladder maakt plaats voor serial mastery: in verscheidene achtereenvolgende gebieden expert worden. Omdat getalenteerde medewerkers niet altijd een vast arbeidscontract willen, bouwen organisaties aan hechte relaties met slimme breinen buiten het bedrijf (dat kunnen ook klanten zijn). Het bedrijf kan (de kennis van) mensen niet bezitten, maar probeert toegang te verkrijgen tot de kennis en ideeën van de beste talenten.
TopCoder is een softwarebedrijf bestaande uit een netwerk van freelancers, die deelnemen aan minicompetities om te zien wie de beste computercode kan schrijven. De TopCoder Open is een unieke gebeurtenis waarbij ’s werelds beste programmeurs met elkaar de strijd aangaan wie onder tijdsdruk het beste algoritme kan schrijven. Het prijzengeld kan oplopen tot 750.000 dollar. Dezelfde werkwijze gebruikt TopCoder om voor een klant software te ontwerpen. Per programmamodule wordt een competitie uitgeschreven en krijgt de beste programmeur een prijs. De programmeurs zijn niet in dienst bij TopCoder en hebben geen secundaire arbeidsvoorwaarden of pensioenopbouw. Ze werken aan TopCoders projecten, vaak in hun eigen tijd, zonder de zekerheid dat ze ervoor worden betaald. Toch bestaat het netwerk uit 219.000 programmeurs, die er plezier in hebben met collega’s te strijden om de beste computercode te schrijven.
4. Een productielijn is lineair en loopt van grondstoffen tot eindproduct.
Wat er gebeurt met de omgeving waaraan de grondstoffen worden onttrokken of met het product nadat het gebruikt is en welke consequenties gebruik van het product heeft voor de afnemer, zijn niet de verantwoordelijkheid van een bedrijf. In de verkoopprijs van het product worden gevolgen voor het milieu, gezondheidsrisico’s en sociale gevolgen niet meegenomen. Deze ‘verborgen’ kosten zijn voor rekening van overheden, burgers en toekomstige generaties.
Voor een 21e-eeuws bedrijf is een productielijn circulair. Ondernemers onderzoeken hoe hun producten en het afval bij het productieproces kunnen worden hergebruikt, herbestemd en herbewerkt. Hoe vaker een product kan worden hergebruikt, hoe meer de kosten dalen. Bedrijven proberen de ‘verborgen’ kosten zo laag mogelijk te houden door er verantwoordelijkheid voor te nemen en te zoeken naar innovatieve oplossingen.
Interface, Inc. is ‘s werelds grootste ontwerper en fabrikant van tapijttegels. Omdat petroleumproducten worden verwerkt in tapijten is toenemende schaarste op de oliemarkt een grote bedreiging voor de tapijtindustrie. Oprichter Ray Anderson wil het eerste bedrijf in vloerbedekking zijn dat onafhankelijk is van olie. Interface is een aantal jaren geleden begonnen om garens te fabriceren uit maïszetmeel. Het bedrijf heeft een ReEntry-programma opgezet om oude tapijten in te nemen, niet alleen die Interface zelf heeft geproduceerd, maar ook die van andere tapijtleveranciers. Het bedrijf heeft een revolutionaire techniek ontwikkeld om nieuwe tapijten te maken uit oude vloerkleden en tegels. Door tapijttegels telkens opnieuw te gebruiken, dalen de gemiddelde kosten radicaal, zowel voor het bedrijf als voor de samenleving.
5. Een efficiënt bedrijf kent een verregaande arbeidsdeling.
Uitvoerend werk wordt gescheiden van regelend werk. De bedrijfstop bedenkt de strategie en zorgt dat deze wordt vertaald in plannen en budgetten en wordt uitgevoerd door de verschillende afdelingen. Het uitvoerend werk wordt opgesplitst in deeltaken, die routinematig kunnen worden uitgevoerd. Medewerkers hebben alleen zicht op een fractie van het productieproces. Om alle deeltaken af te stemmen zijn regels, procedures en besluitvormingssystemen nodig, evenals een heldere verdeling van bevoegdheden.
Organisaties van de toekomst hanteren daarentegen een integraal perspectief en een systemische benadering: ze bezien complexe uitdagingen in hun onderlinge samenhang en verwevenheid. Het is onmogelijk om vanuit een enkel perspectief (de top) alle ontwikkelingen te overzien en hierop te anticiperen. Men beseft dat niemand de juiste antwoorden heeft en dat iedereen vanuit de eigen positie een deel kan bijdragen. In de gehele organisatie is dus een vergroting van de regelcapaciteit nodig. Clusters van samenhangende taken vormen betekenisvolle eenheden of zelfsturende teams. Strategie wordt een organisch proces, dat overal in de organisatie kan ontstaan. Beslissingen komen tot stand in horizontale afstemming, iedereen stuurt mee.
Hoppenbrouwers is een Brabants familiebedrijf in elektrotechniek dat sinds 1918 bestaat. Toen in de jaren ’80 de directeur uitviel vanwege een burnout, hielden de monteurs het bedrijf draaiend. Dat zette de directeur aan het denken: waarom nam hij zoveel op zijn schouders? Hoe kon hij eigenlijk echte toegevoegde waarde hebben? Na zijn herstel reorganiseerde hij het bedrijf in zelfsturende teams per klant/marktgroep. Binnen elk team zijn de monteurs van begin tot eind verantwoordelijk. Er zijn geen verkopers meer, iedereen is verantwoordelijk voor tevreden klanten. De teams zijn sterk op elkaar ingespeeld: als een monteur ziek is, neemt een ander het werk over. In het jaar nadat de directeur hersteld was en weer in het bedrijf actief werd, explodeerde de omzet. (“We hoefden er nauwelijks moeite voor te doen.”).
Alvast aan de slag
De praktijken die in de vorige eeuw welvaart voortbrachten zijn niet langer houdbaar, omdat ze de aarde uitputten en de mens reduceren tot consument. Om mee te blijven spelen als bedrijf in de 21e eeuw moet u al uw oude praktijken tegen het licht houden en nieuwe opvattingen omarmen. Begint u alvast? In het tweede deel van deze bijdrage volgende week leest u over motiveren, R & D labs en andere praktijken die ook nodig aan herziening toe zijn.
Gerelateerde artikelen
Tien opvattingen die uw bedrijf gaan ondermijnen, deel 2
Lenette Schuijt
Innovatief organiseren met Ricardo Semler: 2 interviews
Actueel MNGMNTST
Organisatie filosofie
Wilco van Gelderen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
In de managementopleidingen aan diverse gerenommeerde "businessschools" of universiteiten in binnen-en buitenland hebben hoogleraren en managementgoeroes al decennia lang verkondigd dat sturen op basis van winst/verlies (EBITDA) gelijk staat aan sturen naar de afgrond. Aandeelhouderswaarde geeft alleen geluk dat van korte duur is.
Ik vraag me af waarom er ondanks dat dit breed bekend is, bij de meeste bedrijven NIETS verandert.
Ook aan de bonuscultuur, die nauw gerelateerd is aan de aandeelhouderswaarde blijkt nog steeds NIETS te veranderen.
Kennelijk moeten er nog een aantal crises aan voorbij komen voordat we wakker worden.
Dan hebben we de mergers en acquisities, waarmee we snelle groei en differentiatie bewerkstelligen, en dus snelle toename van aandeelhouderswaarde.
Het is bekend dat 70% van alle mergers en acquisities in de laatste drie decennia van de vorige eeuw tot mislukkingen hebben geleid, en dat er in de betreffende holdings bakken met geld zijn verspild om de integratie recht te managen, danwel het aangekochte (kat in de zak) bedrijfsonderdeel te saneren of van de hand te doen.
In veel gevallen was de verantwoordelijke CEO er in dat stadium al met de Noorderzon en een zak snel geld vertrokken naar een volgende lucratieve job.
Ik ben bang dat mijn generatie managers ook hiervan niets geleerd heeft (of niet wil leren).
@Chris Jouw vraag waarom er niets verandert snap ik goed. Ogenschijnlijk verandert er niets, maar op de achtergrond verandert er heel veel. De levenscyclus van een bedrijf is waanzinnig kort geworden. Bedrijven die uit het niets groot worden, worden in dezelfde snelheid weer gedecimaliseerd. Ga je kijken naar wat de succesvolle bedrijven van nu zijn, dan zijn dat bedrijven die kleinschalig zijn danwel kleinschalig georganiseerd zijn. Flexibiliteit als resultaat van kleinschaligheid is het onderscheidend vermogen en daar wordt een organisatie omheen gebouwd. Die organisatie omvat daarbij gelijk thema's als flexibele schil en samenwerking.
Overigens vind ik Apple in dit artikel een verkeerd gekozen bedrijf. Apple heeft weliswaar op het gebied van marketing en verkoop geweldige dingen gedaan. Sterker nog, ik heb ook al die Apple-gadets. Maar Apple is sinds de introductie van de I-phone niet in staat gewest te vernieuwen. Dezelfde technologie in andere gedaantes waarbij leveranciers en klanten flink uitgeknepen zijn. En dan nog niet gesproken over die quasi dubieuze fiscale constructies om vooral gen belasting te hoeven betalen. Niet echt het bedrijf van de toekomst dus. En daar hebben ze nu flink last van. Dat houden ze nog wel even vol gezien de reserves welke ze hebben opgebouwd, maar ook bij Apple zal er fundamenteel iets moeten veranderen.
Het voorbeeld van TopCoder is naar mijn mening verkeerd. TopCoder zet een dikke bonus op een creatieve prestatie. Dat gaat dus niet werken! Bonussen zorgen voor stress, want de uitkomst (win ik de game) is onzeker. Stress is rampzalig voor creativiteit, kwaliteit, samenwerken en risico-orientatie. Hoe hoger de prijs, hoe groter dit negatieve effect is.
Met plezier in het werk, cocreatie en maatschappelijke orientatie heeft deze manier van ondernemen dan ook helemal niets van doen. Sterker, het is ouderwets ondernemen (hoge winst, lage kosten) in een nieuwe jas.
- Jim Collins (Good to Great, Built to Last)
- Ricardo Semler (Semco Stijl, Weekend van zeven dagen)
- Danny & Isabella Miller (Managing for the Long Run)
- Lynda Gratton (Zingeving in Strategie)
- Arie de Geus (De levende onderneming)
- Jaap Peters & Judith Pouw (o.a. Intensieve Menshouderij)
- Jaap Jan Brouwer (Angelsaksen versus Rijnlanders)
- Stephen Bungay (The Art of Action)
- Hermann Simon (Hidden Champions)
- Sisodia, Wolfe & Sheth (Firms of Endearment)
- Susanne Piët (De emotiemarkt)
- Boyett & Conn (Maximum Performance Management)
etc.
Mag ik dan aannemen dat de boeken goed verkopen, maar niet worden gelezen? Nee, de mensen die deze boeken lezen zitten nog niet aan het stuur. Daar gaat helaas dus nog een generatie overheen.
Het gaat niet om de "generatie die aan het stuur zit", maar om het collectieve geconditioneerde denkraam van degenen die menen aan het stuur te zitten of niets liever willen dan daar zo snel mogelijk zelf ook aan - of zo dicht mogelijk bij - zitten.
Actueel voorbeeldje van 'fris-fout' denken:
Zelfs in de huidige omstandigheden presteert onze vers-herkozen premier het om doodleuk te verkondigen - nota bene gespeeld verbaasd door in zijn ogen kortzichtige vragen over het salaris van de nieuwe topman van SNS - dat minimaal 500.000 euro toch echt de enige en volstrekt voor de handliggende marktconforme beloning is om een goede man op zo'n belangrijke toppositie te krijgen. Daarover zeuren is in de ogen van de premier, zeg maar, penny wise & pound foolish. Einde kritische vragen, dus.
En dit terwijl deze gedachtegang volgens de nieuwe inzichten juist een voorbode van voortgaande en nieuwe ellende is. Immers, zo doe je het als je grote niet-zelfreflectieve ego's aan het stuur wilt hebben en houden.
Gelukkig is de ontwikkeling van het nieuwe denken waar Lenette Schuijt over spreekt, voor niet-zelf-reflectieve mensen met grote ego's ongrijpbaar. Terecht zegt Lenette in punt 3 ook expliciet dat we alle talenten nodig hebben: "jong en oud, man en vrouw, autochtoon en allochtoon".
Laten we hopen dat we in de na-jaren van het oude denken niet eerst nog even een substantieel deel van de aanwezige talenten afschrijven. Echter, zolang we in grote getale onbewust blijven geloven in de mythe van het "aan het stuur zitten", houd ik mijn hart vast.
Ik schrijf veel over persoonlijk ondernemerschap en personal branding. Voor mij ligt het startpunt dan ook altijd in de kracht van het individu. Het is aan de bedrijven en de politiek om arrangementen te bedenken die mensen in staat stellen om te doen wat ze als uniek individu graag willen doen: een betekenisvolle bijdrage leveren. In dit artikel staan vele goede voorbeelden van bedrijven die dit begrijpen. Laten we hopen dat een goed voorbeeld goed doet volgen.
De vraag is of JIJ bereid bent de rol van NEO te accepteren.
Dit is essentieel in een snel veranderende en complexe samenleving. Lineair denken maakt dat we snel een antwoord klaar hebben voor de brandjes van vandaag. Maar die oplossingen zijn vaak niet de meest duurzame. Systeemdenken helpt. Voortbouwend op eerdere commentaren, voeg ik daarom graag toe aan het rijtje interessante boeken:
Peter Senge; The Fifth Discipline
Daniel Kahneman; Thinking, Fast and Slow
[1] Vanuit de Kamer en de minister was er veel kritiek dat er in de cultuur van het bankwezen nog steeds weinig blijk is van een groeiend inzicht dat het denken en doen in die cultuur echt anders moeten.
En uiteraard was er vanuit de oppositie (en de journalistiek) ook de felle kritiek dat de regering op dat punt te weinig tegengas heeft gegeven in het proces van de nationalisatie van de bank.
[2] Tegelijkertijd bevestigde de felle kritiek vanuit de Kamer juist het gangbare denkraam. Er was immers niemand die een wezenlijk nieuwe invalshoek in de discussie wist te kiezen. Het enige wat men eigenlijk kon bedenken, was dat het salaris veel te hoog was (de Kamer) versus dat het weliswaar hoog, maar verdedigbaar was (de minister).
Dat bijvoorbeeld juist die hoge inkomens een bevestiging zijn van de illusie en dus ook van de telkens terugkerende schertsvertoning van ultiem leiderschap dat heil kan brengen in moeilijke omstandigheden, hoor je niemand zeggen. Ook niet de geleerde dames of heren die bijvoorbeeld bij Pauw & Witteman of in Nieuwsuur aanschuiven en over deze zaken graag hun wijsheden etaleren.
Mijn waarneming is daarom dat de totale discussie (ook in de media) over de aanhoudende wantoestand in het bankwezen - hoe groot de weerzin bij een ieder ook mag zijn - misschien wel serieus bedoeld is als ferme kritiek op de gewoonten in die sector, maar toch bij uitstek - en grotendeels onbewust - een bevestiging is van het traditionele denken.
Het nieuwe organiseerparadigma, mag dan inmiddels al lang bekend zijn en in vele boeken te lezen, intussen is er in de praktijk op vele fronten sprake van een structureel aanhoudende vorm van stagnatie.
Immers, zelfs de aanhoudende crisis in de financiële sector, die toch breed herkend wordt als symptomatisch voor de dieperliggende waardencrisis in onze samenleving, zal daar vooralsnog geen fundamentele verandering in brengen.
De symptoombestrijding beleeft duurzame hoogtijdagen.
Dat die inzichten ergens al kant-en-klaar op de plank zouden liggen betwijfel ik.
Het is net zoiets als diëten, stel dat dat goed zou werken dan is het toch onlogisch dat er zo veel en zelfs steeds meer dikke mensen zijn?
Met andere woorden als er echt management theorieën beschikbaar zouden zijn welke recepten bieden waardoor bedrijven gegarandeerd succesvol kunnen zijn, dan is het onlogisch dat dit niet direct op grote schaal tot succesvolle bedrijven leidt. Die theorieën zijn er dan ook niet.
Dat ons huidige denkraam voor toekomstige situaties niet voldoet is van een andere orde. Het is geen rocket science dat we zaken in de toekomst anders zullen gaan aanpakken. De vraag is of iemand nu al weet hoe dat dan gaat worden.
Wellicht is op dit moment een andere toekomst en de noodzaak voor een paradigmashift zo dichtbij dat steeds meer mensen hier woorden voor gaan vinden. Ik kijk uit naar verdere artikelen die taal geven om een blik over onze tijd heen te werpen.
Inderdaad lijkt het erop dat "op dit moment een andere toekomst en de noodzaak voor een paradigma-shift zo dichtbij zijn, dat steeds meer mensen hier woorden voor gaan vinden".
Voor wie - net als jij - uitkijkt naar (meer van zulke) woorden die zo'n nieuw paradigma zichtbaar kunnen maken, kan het - tegen de achtergrond van het artikel van Lenette Schuijt - zeker ook de moeite lonen om kennis te nemen van de recente discussie in Trouw n.a.v. de presentatie van de "Kleine catechismus van het groene geloof" (zie bijvoorbeeld de onderstaande weblink).
Met vriendelijke groet, Lex
Weblink naar het artikel (120113) "Heilige plicht. Kleine catechismus van het groene geloof" in het dossier: "Het groene geloof" in Trouw:
http://www.trouw.nl/tr/nl/12164/Het-groene-geloof/article/detail/3373353/2013/01/12/Heilige-plicht-Kleine-catechismus-van-het-groene-geloof.dhtml
Heel interessant vind ik de discussie over de vraag die @Chris opwerpt: waarom we eigenlijk wel (lang) weten, maar er in organisaties zo weinig verandert.
Allereerst ben ik het eens met @Michel, die zegt dat er wel degelijk wat verandert. Kleinschaligheid en flexibiliteit zijn daarbij voor hem key words. Er ontstaan ontzettend veel nieuwe ondernemingen, initiatieven, allianties, experimenten, bedrijven, organisaties, netwerken en platforms. Allemaal kleinschalig (of kleinschalig georganiseerd), dus bepaald niet altijd zichtbaar en mainstream. Maar wel allemaal kleine revoluties, die bewijzen dat je succes kunt hebben als je oude paradigma's op zijn kop zet.
In de grote klassieke organisaties vindt volgens mij veel 'cosmetische' verandering plaats: zogenaamd nieuw werken (als bezuinigingsmaatregel), talentprogramma's (die mikken op de paar allerbeste), structuurwijzigingen (zonder een andere cultuur te ontwikkelen). Die pogingen lijken veel op wat @Lex schrijft over de discussie in de Tweede Kamer over de nationalisatie van SNS. We zitten met zijn allen gevangen in een 'collectief geconditioneerd denkraam' (dank je wel, @Lex), we zijn gekookte kikkers die nauwelijks door hebben wat er met ons gebeurt. Umair Haque fulmineerde deze week op Twitter dat er helemaal geen maatschappelijke discussie meer gevoerd wordt omdat alles meteen in goed/fout of schuldig/niet schuldig wordt getrokken.
Daarnaast zijn er denk ik teveel belangen die de bestaande situatie in gote organisaties (zowel bedrijven als overheid) in stand houden: mannen met grote ego's en weinig zelfreflectief vermogen, van boven de vijftig met dikke salarissen en dito bonus/aandelenpakket, die volkmen zijn losgezongen van de 'echte wereld'.
Over de voorbeelden die ik heb gebruikt. @Michel: Apple is voor mij inderdaad niet een goed (of maar deels) voorbeeld van 'nieuw organiseren'. Ik haal het bedrijf hier aan om te laten zien dat gerichtheid op aandeelhouderswaarde niet leidt tot hogere resultaten voor de resultaten voor de aandeelhouders.
En @Lex: je zet me aan het denken met je reactie op het voorbeeld van TopCoder. Ik vermoed dat je gelijk hebt dat zo'n systeem niet echt ondernemerschap versterkt, maar eerder competitie op kosten. Wat ik er mee wilde laten zien is de enorme bereidheid van mensen om zich gratis in te zetten als zij gemotiveerd zijn. Maar daar kunnen bedrijven ook misbruik van maken natuurlijk.
Over de vele boektitels die zijn gesuggereerd.
Dank voor je suggesties @Stephan, ja systeemdenkers leveren al jaren een mooie bijdrage aan het nieuwe denken over organisaties.
Dank je wel @Dennis, voor je lijstje! Staan inderdaad in de boekenkast en korter of langer geleden al verslonden. Voor mij wijst dat juist op het feit dat in ons denken iets begint te veranderen, dat zich nog niet (helemaal) heeft doorgezet in ons handelen.
Daar ligt volgens mij een grote uitdaging. Hoewel @Barbara taal en woorden inderdaad een belangrijke rol vervullen in deze transitietijd, moeten we een stap verder en gaan belichamen wat al die boeken, mooie woorden en ook mijn eigen artikel beweren. En nee, @Cees daar moeten bedrijven en overheid geen arrangementen voor bedenken, het is aan ieder individu om te leven en handelen naar de nieuwe inzichten die we de afgelopen jaren hebben verzameld. Verander van bank, vertrouw je collega's, deel een auto, weiger een flexcontract tegen een hongerloon, zeg je ziektekostenverzerkering op en maak een eigen spaarpotje, eis financiele transparantie over topsalarissen in je bedrijf, ga verspilling tegen, deel je kennis, ga in gesprek met je klant, verbouw je eigen groenten en weiger gemanipuleerd voedsel te kopen. Kortom, neem zelf het stuur in de hand.
Dank je wel voor je waarderende woorden.
Je betwijfelt of nieuwe theorieen ergens al kant-en-klaar op de plank liggen.
Nee, die zijn er natuurlijk niet en als je ze tegenkomt moet je ze wantrouwen!
We weten niet precies hoe organisaties van de toekomst eruit gaan zien.
Toch is die paradigmashift niet iets dat ver weg ligt, in de toekomst. We zitten er middenin. Daarom is het ook zo'n verwarrende tijd. De een ziet innovatieve organsiaties die oude werkwijzen doorbreken, een ander ziet oude organisaties waar alles bij het oude blijft. het is allemaal tegelijkertijd gaande.
De principes die ik beschrijf komen niet voort uit koffiedik kijken maar uit het observeren van dat wat zich al een tijdje manifesteert: nieuwe innovatieve organisaties die het heel anders aanpakken. En nee, daar is gelukkig niet een recept te ontdekken. Imiteren wat een succesvol bedrijf nu doet is ook erg dom. Het gaat erom, terug te gaan naar de missie van je organisatie en van daaruit, van de grond af aan, je organisatie opnieuw inrichten voor deze tijd. Dat kan op veel verschillende manieren, zoals je kunt zien in de cases op mijn website www.hetnieuweorganiseren.org. Ook de artikelen en blogs daar geven taal om een blik over onze tijd heen te werpen.
Het gaat erom dat we die ongewenste situaties zelf in standhouden met defensieve mechanismen. Heel interessant om die spiegel jezelf eens voor te houden, want elke verandering begint toch echt bij jezelf!