Leiderschap en Bestuur
Word gratis lid Discussieer mee

16 Reacties

Een treffend artikel.
In de managementopleidingen aan diverse gerenommeerde “businessschools” of universiteiten in binnen-en buitenland hebben hoogleraren en managementgoeroes al decennia lang verkondigd dat sturen op basis van winst/verlies (EBITDA) gelijk staat aan sturen naar de afgrond. Aandeelhouderswaarde geeft alleen geluk dat van korte duur is.
Ik vraag me af waarom er ondanks dat dit breed bekend is, bij de meeste bedrijven NIETS verandert.
Ook aan de bonuscultuur, die nauw gerelateerd is aan de aandeelhouderswaarde blijkt nog steeds NIETS te veranderen.
Kennelijk moeten er nog een aantal crises aan voorbij komen voordat we wakker worden.

Dan hebben we de mergers en acquisities, waarmee we snelle groei en differentiatie bewerkstelligen, en dus snelle toename van aandeelhouderswaarde.
Het is bekend dat 70% van alle mergers en acquisities in de laatste drie decennia van de vorige eeuw tot mislukkingen hebben geleid, en dat er in de betreffende holdings bakken met geld zijn verspild om de integratie recht te managen, danwel het aangekochte (kat in de zak) bedrijfsonderdeel te saneren of van de hand te doen.
In veel gevallen was de verantwoordelijke CEO er in dat stadium al met de Noorderzon en een zak snel geld vertrokken naar een volgende lucratieve job.
Ik ben bang dat mijn generatie managers ook hiervan niets geleerd heeft (of niet wil leren).

Helder en waar artikel. Organisaties zitten vastgevroren in niet alleen managementprincipes van de vorige eeuw, maar ook in organisatiemodellen, in allesomvattende ICT-systemen en in oude business- en verdienmodellen. Daardoor zijn ze al jarenlang niet meer in staat te vernieuwen en zich aan te passen aan de maatschappij. Twijnstra Gudde vatte dat al eerder samen in de zin: De maatschappij revolueert en organisaties evolueren. Treffender kan het bijna niet.
@Chris Jouw vraag waarom er niets verandert snap ik goed. Ogenschijnlijk verandert er niets, maar op de achtergrond verandert er heel veel. De levenscyclus van een bedrijf is waanzinnig kort geworden. Bedrijven die uit het niets groot worden, worden in dezelfde snelheid weer gedecimaliseerd. Ga je kijken naar wat de succesvolle bedrijven van nu zijn, dan zijn dat bedrijven die kleinschalig zijn danwel kleinschalig georganiseerd zijn. Flexibiliteit als resultaat van kleinschaligheid is het onderscheidend vermogen en daar wordt een organisatie omheen gebouwd. Die organisatie omvat daarbij gelijk thema’s als flexibele schil en samenwerking.
Overigens vind ik Apple in dit artikel een verkeerd gekozen bedrijf. Apple heeft weliswaar op het gebied van marketing en verkoop geweldige dingen gedaan. Sterker nog, ik heb ook al die Apple-gadets. Maar Apple is sinds de introductie van de I-phone niet in staat gewest te vernieuwen. Dezelfde technologie in andere gedaantes waarbij leveranciers en klanten flink uitgeknepen zijn. En dan nog niet gesproken over die quasi dubieuze fiscale constructies om vooral gen belasting te hoeven betalen. Niet echt het bedrijf van de toekomst dus. En daar hebben ze nu flink last van. Dat houden ze nog wel even vol gezien de reserves welke ze hebben opgebouwd, maar ook bij Apple zal er fundamenteel iets moeten veranderen.

Uitkijken dat we onszelf niet gaan tegenspreken, als het om moderniseringen gaat.

Het voorbeeld van TopCoder is naar mijn mening verkeerd. TopCoder zet een dikke bonus op een creatieve prestatie. Dat gaat dus niet werken! Bonussen zorgen voor stress, want de uitkomst (win ik de game) is onzeker. Stress is rampzalig voor creativiteit, kwaliteit, samenwerken en risico-orientatie. Hoe hoger de prijs, hoe groter dit negatieve effect is.

Met plezier in het werk, cocreatie en maatschappelijke orientatie heeft deze manier van ondernemen dan ook helemal niets van doen. Sterker, het is ouderwets ondernemen (hoge winst, lage kosten) in een nieuwe jas.

Goed artikel, maar dit is toch allang bekend? Als ik tenminste de boekverkoop mag geloven van management & business auteurs als:

– Jim Collins (Good to Great, Built to Last)
– Ricardo Semler (Semco Stijl, Weekend van zeven dagen)
– Danny & Isabella Miller (Managing for the Long Run)
– Lynda Gratton (Zingeving in Strategie)
– Arie de Geus (De levende onderneming)
– Jaap Peters & Judith Pouw (o.a. Intensieve Menshouderij)
– Jaap Jan Brouwer (Angelsaksen versus Rijnlanders)
– Stephen Bungay (The Art of Action)
– Hermann Simon (Hidden Champions)
– Sisodia, Wolfe & Sheth (Firms of Endearment)
– Susanne Piët (De emotiemarkt)
– Boyett & Conn (Maximum Performance Management)
etc.

Mag ik dan aannemen dat de boeken goed verkopen, maar niet worden gelezen? Nee, de mensen die deze boeken lezen zitten nog niet aan het stuur. Daar gaat helaas dus nog een generatie overheen.

Beste Dennis,

Het gaat niet om de “generatie die aan het stuur zit”, maar om het collectieve geconditioneerde denkraam van degenen die menen aan het stuur te zitten of niets liever willen dan daar zo snel mogelijk zelf ook aan – of zo dicht mogelijk bij – zitten.

Actueel voorbeeldje van ‘fris-fout’ denken:

Zelfs in de huidige omstandigheden presteert onze vers-herkozen premier het om doodleuk te verkondigen – nota bene gespeeld verbaasd door in zijn ogen kortzichtige vragen over het salaris van de nieuwe topman van SNS – dat minimaal 500.000 euro toch echt de enige en volstrekt voor de handliggende marktconforme beloning is om een goede man op zo’n belangrijke toppositie te krijgen. Daarover zeuren is in de ogen van de premier, zeg maar, penny wise & pound foolish. Einde kritische vragen, dus.

En dit terwijl deze gedachtegang volgens de nieuwe inzichten juist een voorbode van voortgaande en nieuwe ellende is. Immers, zo doe je het als je grote niet-zelfreflectieve ego’s aan het stuur wilt hebben en houden.

Gelukkig is de ontwikkeling van het nieuwe denken waar Lenette Schuijt over spreekt, voor niet-zelf-reflectieve mensen met grote ego’s ongrijpbaar. Terecht zegt Lenette in punt 3 ook expliciet dat we alle talenten nodig hebben: “jong en oud, man en vrouw, autochtoon en allochtoon”.

Laten we hopen dat we in de na-jaren van het oude denken niet eerst nog even een substantieel deel van de aanwezige talenten afschrijven. Echter, zolang we in grote getale onbewust blijven geloven in de mythe van het “aan het stuur zitten”, houd ik mijn hart vast.

Goed artikel, met heldere praktijkvoorbeelden hoe de p’s van purpose, passie, professioneel, plezier, pecunia, people en planet, concrete vorm kunnen krijgen. Dat begint met de ‘brand’ – het DNA- van de organisatie. Waar staan wij voor als bedrijf en hoe vullen wij al die p’s concreet in, zonder dat het verwordt tot kretologie? Daarna komt de vraag hoe iedereen – vanuit zijn eigen personal brand – verantwoordelijkheid neemt voor het welslagen van de organisatie. Een goed startpunt daarvoor is de vraag die de genoemde directeur van Hoppenbrouwers zichzelf stelde: ‘hoe kan ik echte toegevoegde waarde hebben?’
Ik schrijf veel over persoonlijk ondernemerschap en personal branding. Voor mij ligt het startpunt dan ook altijd in de kracht van het individu. Het is aan de bedrijven en de politiek om arrangementen te bedenken die mensen in staat stellen om te doen wat ze als uniek individu graag willen doen: een betekenisvolle bijdrage leveren. In dit artikel staan vele goede voorbeelden van bedrijven die dit begrijpen. Laten we hopen dat een goed voorbeeld goed doet volgen.

De foto boven het artikel vertelt het verhaal al: neem je de blauwe pil of de rode. Mooie verwijzing naar The matrix en je rol als NEO.

De vraag is of JIJ bereid bent de rol van NEO te accepteren.

“Organisaties van de toekomst hanteren een integraal perspectief en een systemische benadering: ze bezien complexe uitdagingen in hun onderlinge samenhang en verwevenheid.”

Dit is essentieel in een snel veranderende en complexe samenleving. Lineair denken maakt dat we snel een antwoord klaar hebben voor de brandjes van vandaag. Maar die oplossingen zijn vaak niet de meest duurzame. Systeemdenken helpt. Voortbouwend op eerdere commentaren, voeg ik daarom graag toe aan het rijtje interessante boeken:

Peter Senge; The Fifth Discipline
Daniel Kahneman; Thinking, Fast and Slow

Gisteravond zag ik tegen de achtergrond van het in de samenleving opkomende nieuwe ‘organiseer-paradigma’ dat Lenette Schuijt in haar column presenteert, een interessante paradox in de SNS-discussie in de Tweede Kamer, i.h.b. in het deel over het salaris van de nieuwe topman.

[1] Vanuit de Kamer en de minister was er veel kritiek dat er in de cultuur van het bankwezen nog steeds weinig blijk is van een groeiend inzicht dat het denken en doen in die cultuur echt anders moeten.
En uiteraard was er vanuit de oppositie (en de journalistiek) ook de felle kritiek dat de regering op dat punt te weinig tegengas heeft gegeven in het proces van de nationalisatie van de bank.

[2] Tegelijkertijd bevestigde de felle kritiek vanuit de Kamer juist het gangbare denkraam. Er was immers niemand die een wezenlijk nieuwe invalshoek in de discussie wist te kiezen. Het enige wat men eigenlijk kon bedenken, was dat het salaris veel te hoog was (de Kamer) versus dat het weliswaar hoog, maar verdedigbaar was (de minister).
Dat bijvoorbeeld juist die hoge inkomens een bevestiging zijn van de illusie en dus ook van de telkens terugkerende schertsvertoning van ultiem leiderschap dat heil kan brengen in moeilijke omstandigheden, hoor je niemand zeggen. Ook niet de geleerde dames of heren die bijvoorbeeld bij Pauw & Witteman of in Nieuwsuur aanschuiven en over deze zaken graag hun wijsheden etaleren.

Mijn waarneming is daarom dat de totale discussie (ook in de media) over de aanhoudende wantoestand in het bankwezen – hoe groot de weerzin bij een ieder ook mag zijn – misschien wel serieus bedoeld is als ferme kritiek op de gewoonten in die sector, maar toch bij uitstek – en grotendeels onbewust – een bevestiging is van het traditionele denken.

Het nieuwe organiseerparadigma, mag dan inmiddels al lang bekend zijn en in vele boeken te lezen, intussen is er in de praktijk op vele fronten sprake van een structureel aanhoudende vorm van stagnatie.
Immers, zelfs de aanhoudende crisis in de financiële sector, die toch breed herkend wordt als symptomatisch voor de dieperliggende waardencrisis in onze samenleving, zal daar vooralsnog geen fundamentele verandering in brengen.

De symptoombestrijding beleeft duurzame hoogtijdagen.

Wat mij het meeste aanspreekt in het artikel van Lenette is de klare taal waarmee de heilige huisjes van de huidige management principes en of denkramen worden afgebroken en de voorproefjes die Lenette geeft van andere, nieuwe en beter werkende inzichten. Dit uiteraard aangevuld met de reacties en vele voorbeelden van werkwijzen welke we nu juist achter ons willen laten en dat lijkt maar niet te lukken.

Dat die inzichten ergens al kant-en-klaar op de plank zouden liggen betwijfel ik.
Het is net zoiets als diëten, stel dat dat goed zou werken dan is het toch onlogisch dat er zo veel en zelfs steeds meer dikke mensen zijn?
Met andere woorden als er echt management theorieën beschikbaar zouden zijn welke recepten bieden waardoor bedrijven gegarandeerd succesvol kunnen zijn, dan is het onlogisch dat dit niet direct op grote schaal tot succesvolle bedrijven leidt. Die theorieën zijn er dan ook niet.

Dat ons huidige denkraam voor toekomstige situaties niet voldoet is van een andere orde. Het is geen rocket science dat we zaken in de toekomst anders zullen gaan aanpakken. De vraag is of iemand nu al weet hoe dat dan gaat worden.

Wellicht is op dit moment een andere toekomst en de noodzaak voor een paradigmashift zo dichtbij dat steeds meer mensen hier woorden voor gaan vinden. Ik kijk uit naar verdere artikelen die taal geven om een blik over onze tijd heen te werpen.

Beste Barbara,

Inderdaad lijkt het erop dat “op dit moment een andere toekomst en de noodzaak voor een paradigma-shift zo dichtbij zijn, dat steeds meer mensen hier woorden voor gaan vinden”.

Voor wie – net als jij – uitkijkt naar (meer van zulke) woorden die zo’n nieuw paradigma zichtbaar kunnen maken, kan het – tegen de achtergrond van het artikel van Lenette Schuijt – zeker ook de moeite lonen om kennis te nemen van de recente discussie in Trouw n.a.v. de presentatie van de “Kleine catechismus van het groene geloof” (zie bijvoorbeeld de onderstaande weblink).

Met vriendelijke groet, Lex

Weblink naar het artikel (120113) “Heilige plicht. Kleine catechismus van het groene geloof” in het dossier: “Het groene geloof” in Trouw:

http://www.trouw.nl/tr/nl/12164/Het-groene-geloof/article/detail/3373353/2013/01/12/Heilige-plicht-Kleine-catechismus-van-het-groene-geloof.dhtml

Na een fikse griep zit ik nu alle boeiende reacties te lezen.
Heel interessant vind ik de discussie over de vraag die @Chris opwerpt: waarom we eigenlijk wel (lang) weten, maar er in organisaties zo weinig verandert.
Allereerst ben ik het eens met @Michel, die zegt dat er wel degelijk wat verandert. Kleinschaligheid en flexibiliteit zijn daarbij voor hem key words. Er ontstaan ontzettend veel nieuwe ondernemingen, initiatieven, allianties, experimenten, bedrijven, organisaties, netwerken en platforms. Allemaal kleinschalig (of kleinschalig georganiseerd), dus bepaald niet altijd zichtbaar en mainstream. Maar wel allemaal kleine revoluties, die bewijzen dat je succes kunt hebben als je oude paradigma’s op zijn kop zet.

In de grote klassieke organisaties vindt volgens mij veel ‘cosmetische’ verandering plaats: zogenaamd nieuw werken (als bezuinigingsmaatregel), talentprogramma’s (die mikken op de paar allerbeste), structuurwijzigingen (zonder een andere cultuur te ontwikkelen). Die pogingen lijken veel op wat @Lex schrijft over de discussie in de Tweede Kamer over de nationalisatie van SNS. We zitten met zijn allen gevangen in een ‘collectief geconditioneerd denkraam’ (dank je wel, @Lex), we zijn gekookte kikkers die nauwelijks door hebben wat er met ons gebeurt. Umair Haque fulmineerde deze week op Twitter dat er helemaal geen maatschappelijke discussie meer gevoerd wordt omdat alles meteen in goed/fout of schuldig/niet schuldig wordt getrokken.
Daarnaast zijn er denk ik teveel belangen die de bestaande situatie in gote organisaties (zowel bedrijven als overheid) in stand houden: mannen met grote ego’s en weinig zelfreflectief vermogen, van boven de vijftig met dikke salarissen en dito bonus/aandelenpakket, die volkmen zijn losgezongen van de ‘echte wereld’.

Over de voorbeelden die ik heb gebruikt. @Michel: Apple is voor mij inderdaad niet een goed (of maar deels) voorbeeld van ‘nieuw organiseren’. Ik haal het bedrijf hier aan om te laten zien dat gerichtheid op aandeelhouderswaarde niet leidt tot hogere resultaten voor de resultaten voor de aandeelhouders.

En @Lex: je zet me aan het denken met je reactie op het voorbeeld van TopCoder. Ik vermoed dat je gelijk hebt dat zo’n systeem niet echt ondernemerschap versterkt, maar eerder competitie op kosten. Wat ik er mee wilde laten zien is de enorme bereidheid van mensen om zich gratis in te zetten als zij gemotiveerd zijn. Maar daar kunnen bedrijven ook misbruik van maken natuurlijk.

Over de vele boektitels die zijn gesuggereerd.
Dank voor je suggesties @Stephan, ja systeemdenkers leveren al jaren een mooie bijdrage aan het nieuwe denken over organisaties.
Dank je wel @Dennis, voor je lijstje! Staan inderdaad in de boekenkast en korter of langer geleden al verslonden. Voor mij wijst dat juist op het feit dat in ons denken iets begint te veranderen, dat zich nog niet (helemaal) heeft doorgezet in ons handelen.
Daar ligt volgens mij een grote uitdaging. Hoewel @Barbara taal en woorden inderdaad een belangrijke rol vervullen in deze transitietijd, moeten we een stap verder en gaan belichamen wat al die boeken, mooie woorden en ook mijn eigen artikel beweren. En nee, @Cees daar moeten bedrijven en overheid geen arrangementen voor bedenken, het is aan ieder individu om te leven en handelen naar de nieuwe inzichten die we de afgelopen jaren hebben verzameld. Verander van bank, vertrouw je collega’s, deel een auto, weiger een flexcontract tegen een hongerloon, zeg je ziektekostenverzerkering op en maak een eigen spaarpotje, eis financiele transparantie over topsalarissen in je bedrijf, ga verspilling tegen, deel je kennis, ga in gesprek met je klant, verbouw je eigen groenten en weiger gemanipuleerd voedsel te kopen. Kortom, neem zelf het stuur in de hand.

Beste @Barbara
Dank je wel voor je waarderende woorden.

Je betwijfelt of nieuwe theorieen ergens al kant-en-klaar op de plank liggen.
Nee, die zijn er natuurlijk niet en als je ze tegenkomt moet je ze wantrouwen!
We weten niet precies hoe organisaties van de toekomst eruit gaan zien.
Toch is die paradigmashift niet iets dat ver weg ligt, in de toekomst. We zitten er middenin. Daarom is het ook zo’n verwarrende tijd. De een ziet innovatieve organsiaties die oude werkwijzen doorbreken, een ander ziet oude organisaties waar alles bij het oude blijft. het is allemaal tegelijkertijd gaande.
De principes die ik beschrijf komen niet voort uit koffiedik kijken maar uit het observeren van dat wat zich al een tijdje manifesteert: nieuwe innovatieve organisaties die het heel anders aanpakken. En nee, daar is gelukkig niet een recept te ontdekken. Imiteren wat een succesvol bedrijf nu doet is ook erg dom. Het gaat erom, terug te gaan naar de missie van je organisatie en van daaruit, van de grond af aan, je organisatie opnieuw inrichten voor deze tijd. Dat kan op veel verschillende manieren, zoals je kunt zien in de cases op mijn website http://www.hetnieuweorganiseren.org. Ook de artikelen en blogs daar geven taal om een blik over onze tijd heen te werpen.

Over de vraag waarom we iets allemaal niet willen en er toch in blijven zitten heeft Arend Ardon een heel interessant promotie-onderzoek gedaan. Dat heeft hij samengevat in het populaire boekje Doorbreek de Cirkel, waarin het haarfijn wordt uitgelegd.
Het gaat erom dat we die ongewenste situaties zelf in standhouden met defensieve mechanismen. Heel interessant om die spiegel jezelf eens voor te houden, want elke verandering begint toch echt bij jezelf!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
Toon menu
Toon inlogformulier

Inloggen

of