Channels

Concurrentiekracht, wendbaarheid, continue resultaatverbetering! Organisaties doen er van alles aan maar de mensen moeten het waarmaken. Is er een samenhang tussen alle veranderingen? Is er een onderliggend patroon waardoor de mensen met toenemende inzet en verantwoordelijkheid hun werk doen? De balans sturing – zelforganisatie maakt dat patroon zichtbaar en verschaft het houvast om betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor klant en resultaat te versterken. Hoe werkt dat? In dit artikel volgen de nodige voorbeelden, inzichten en tips.

Om de prestaties te verbeteren besluit de directie dat de samenwerking in teams en afdelingen meer aandacht moet krijgen. Een flink budget voor trainingen in teamontwikkeling wordt gereserveerd. De individuele prestatie-beoordeling wordt ook verbeterd. Duidelijke individuele targets worden opgesteld. De klantgerichtheid moet ook beter. De samenwerking tussen de afdelingen naar de klant toe is niet best. Men besluit klantgerichtheid als kernwaarde in de missie op te nemen.

Een chef merkt op dat deze ingrepen strijdig met elkaar zijn. “De samenwerking moet beter maar men wordt afgerekend op individuele targets.” Er wordt schouderophalend op gereageerd. Na een jaar is de kernwaarde vergeten, het gereserveerde budget is verspild, de klantgerichtheid nog even slecht als voorheen en zijn de meeste medewerkers cynischer. Wel zijn een paar individuen tevreden met hun extra bonus.

Dit soort verschijnselen zijn zo normaal in organisaties dat het nauwelijks meer opvalt. De opmerking van de chef is 100% terecht maar wordt afgedaan als gezeur.

In veel organisaties lopen de krachten van binding en ontbinding dwars door elkaar heen.

Men heeft er geen oog voor. Terwijl ze elkaar juist moeten aanvullen en versterken in hun uitwerking op gedrag en houding. In Nieuw organiseren benadrukt Lenette Schuijt het belang van complementariteit. “Het gaat om het coördineren van verschillende veranderingen tegelijkertijd, in hun onderlinge afhankelijkheid.” Complementariteit is gebaseerd op de onderlinge wisselwerking tussen technische, organisatorische en andere factoren. Werken ze elkaar tegen of versterken ze elkaar juist? Leiden ze tot binding of tot ontbinding?

Binding of Ontbinding

Wat denkt u van de volgende voorbeelden uit de dagelijkse praktijk? Binding of onbinding?.

  • Top down worden visie en strategie vastgesteld maar er is ook veel ‘geroep’ over ‘people first’, ‘empowerment’ en eigen verantwoordelijkheid.
  • Een grotere zelfstandigheid van de teams EN steeds meer regelgeving en bemoeienis van de staven.
  • Kernwaarden zijn ‘punctualiteit en ‘afspraak is afspraak’ maar de bazen komen regelmatig te laat op de afspraken met hun mensen.
  • Bazen praten over ‘open communicatie’ en ‘mijn deur staat altijd open’ maar aanspreekbaar? Ho, ho!
  • De broodnodige samenwerking tussen twee afdelingen wordt door betrokkenen gesaboteerd maar de leiding dekt het toe en hoopt op betere tijden.
  • ‘Klantgerichtheid’ is onze kernwaarde bij uitstek!!! Maar als er bij de koffie-automaat geklaagd wordt over klanten, doen de bazen mee; bovendien worden de klachten van klanten over het callcenter door de top genegeerd.
  • Een technisch bedrijf legt de besluitvorming lager in de organisatie maar vergeet om richting en kaders aan te geven.
  • Een zorginstelling voert zelfsturende teams in, maar houdt de managementfunctie ongewijzigd in stand.

Hoe dit soort tegenstrijdigheden uitbannen?

Als de samenhang tussen de organisatieprincipes zoek is, haalt dit veel kracht uit de organisatie. De mensen geloven het wel of worden cynisch. Het is juist de kunst alle kracht en menselijke energie te bundelen en te focussen op resultaatverbetering en doelstelling.

Hoe dit precies werkt is een onontgonnen terrein in de organisatiekunde. Wel buitengewoon belangrijk omdat men er vaak onbekommerd een zootje van maakt. De balans sturing – zelforganisatie zie ik als hulpmiddel om dit vraagstuk op te lossen.

Beter organiseren

De medewerkers klantgerichter, de teams zelfstandiger, de organisatie platter, meer ondernemerschap! Schotten tussen afdelingen weg. Minder bureaucratisch gedoe! Motivatie en resultaatgerichtheid omhoog.

Iedereen wil dat maar waar lukt dat? Hier volgen voorbeelden van organisaties die daarin slagen.

Voorbeelden

Een fraai voorbeeld is VDL, de Van der Leegte groep: ruim 7000 medewerkers; in de bussenbouw, metaal- en kunststof bewerking. Deze internationale, industriële onderneming beschikt over een klein hoofdkantoor en ca. 70 op produkt gespecialiseerde werkmaatschappijen of businessunits van gemiddeld 100 werknemers, verspreid over 13 landen. De beperkte grootte van de business units heeft een goede reden: ‘Het kost indirect wat meer, maar levert veel op in de productie; beter onderling contact, slagvaardiger, beter inzicht in kosten en opbrengsten, je ziet veel sneller wat eraan de hand is’. Alle werkmaatschappijen zijn uiterst simpel georganiseerd – zo plat als een dubbeltje: één directeur, één bedrijfsleider en de medewerkers. (Ik ben benieuwd hoe VDL dit principe zal handhaven met de overname van Nedcar) Eenheden hebben een grote zelfstandigheid mits hun resultaten positief blijven. De maakindustrie heeft het zwaar maar dit bedrijf floreert!

Buurtzorg Nederland heeft al veel publiciteit gekregen. De formule berust op 3600 medewerkers georganiseerd in zelfsturende teams die wijkgerichte zorg aanbieden. Zij worden ‘slechts’ gefaciliteerd door 25 stafmedewerkers en een uitgekiend ICT-systeem. De eigen verantwoordelijkheid en het zelfsturend vermogen van de teams reiken ver. Spontaan ontstaan vakgroepen over teams heen. Collega’s spreken elkaar via internet en ontmoeten elkaar om lastige situaties of vakgerelateerde zaken uit te wisselen. Dit komt allemaal van onderaf. Een interview met de oprichter Jos de Blok over zijn organisatievisie vindt u in dit magazine.

De afgelopen jaren heb ik diverse managers voor dit magazine geïnterviewd over hun organisatievisie. Zo sprak ik met Arie Langhorst destijds manager van de Veegdienst in de Haag. Toen hij begon was er een ziekteverzuim van bijna 30%, de dienst werkte weinig efficiënt: veel overwerk en veel toezicht. Nu veegteams die zich verantwoordelijke weten voor het resultaat, laag ziekteverzuim en zeer efficiënt. Hoe? Door met geduld en respect de mensen consequent aan te spreken op hun verantwoordelijkheid.

Of Paul Verburgt. Als directeur van ArboNed werkte hij vanuit een visie van resultaatverantwoordelijke teams. Veel regelgeving schafte hij af. Als medewerkers twijfelden over de effectiviteit van een regel moesten ze dit aankaarten. Bijna altijd kregen ze gelijk. Beoordelingsgesprekken inclusief de hele papierwinkel erom heen: afgeschaft. Van 115 managers naar 15. Ook de staf is drastisch uitgedund. De belangrijkste reden: Managers en staven willen regelen. Dat leidt vooral tot onnodige standaardisatie en bestuurlijke drukte. Laat de teams het zelf regelen. De teams beschikken over 3 indicatoren: omzet, klanttevredenheid en kwaliteit.

We zien bij deze organisaties, in allerlei variaties, een organisatievisie waarin de gewenste veranderingen op elkaar aansluiten en elkaar versterken. De effecten op houding en gedrag zijn telkens de toets.  Zowel sturing als zelforganisatie worden sterker en zijn als een ‘twee-eenheid’ met elkaar verbonden. Sturing en zelforganisatie worden ook beter gericht op klant en resultaat.

Vandaar dat in dit artikel de balans tussen sturing en zelforganisatie centraal staat. Een goede inrichting van deze balans creëert een productieve spanning tussen sturing en ruimte geven, tussen gebondenheid en vrijheid, tussen regelgeving en eigen verantwoordelijkheid. Belangrijke aspecten van organisaties – strategie, structuur, cultuur en systemen – kunnen we toetsen op hun effecten op deze balans.

Innovatief organiseren

In ManagementSite is de afgelopen jaren onder de noemer ‘Innovatief organiseren’ regelmatig aandacht besteed aan een manier van organiseren en managen die afwijkt van het patroon top-down via regelgeving en controles. Met ‘Innovatief organiseren’ denk ik niet aan een revolutionair model. Het is wél een manier van managen en organiseren die verder gaat dan het patroon top-down via regelgeving en controles.

De principes van een slimme balans tussen gezamenlijke kracht en zelfstandig ondernemerschap en ‘klein binnen groot’ worden al generaties lang en met veel succes door sommige coöperaties en franchiseformules in de praktijk gebracht. Tevens bestaan er al tijden allerlei vormen van allianties en netwerkorganisaties. Innovatief organiseren heeft een voorgeschiedenis van eeuwen en ontwikkelt zich nog steeds verder.

Beter organiseren als evolutie

Prins Maurits was een vernieuwer van de organisatie van het leger. Stipte soldijbetaling, goede training en een grotere slagkracht van kleinere formaties droegen daar aan bij. Bevelhebbers uit heel Europa kwamen bij hem de kunst afkijken.

De Verenigde Oostindische Compagnie verenigde autonome ondernemers onder één dak en vertoonde een eeuw lang een ongehoorde expansie als eerste mammoet multinational.

Regout en Wedgwood bouwden ambachtelijke ateliers om tot internationale ondernemingen. Zij koppelden nieuwe vormen van toezicht en disciplinering aan opleiding, ontwikkeling van arbeidsmoraal en vakmanschap.

Een lange termijn perspectief laat het patroon zien van een geleidelijke ontwikkeling van een andere balans tussen sturing en zelforganisatie. Het ontwikkelen van onze vermogens om met deze tegengestelde krachten om te gaan is al generaties lang de kern van innovatief organiseren. Door daarin wat handiger te zijn dan hun concurrenten realiseren organisaties concurrentievoordeel. Een ontwikkeling die nooit afgelopen is en waarin voorlopers, achterblijvers en terugvallers zijn.

In het artikel De evolutie van sturing – zelforganisatie schets ik uitgebreider de historische ontwikkeling van organisaties. Het betreft ook een ontwikkeling in maatschappelijke verhoudingen en gedrag. In dit artikel richt ik me op de meest recente ontwikkelingen in organisaties.

De balans sturing – zelforganisatie

In de historie van het organiseren zie ik de ontwikkeling van een steeds uitgekiendere sturing in combinatie met het stimuleren van de autonomie en verantwoordelijkheid van onderdelen. We komen in onze tijd uit uit bij een visie op organisaties als netwerken van units die verantwoordelijk zijn voor hun klanten en resultaten en tegelijk op belangrijke punten samenwerken.

Het betreft een benadering waarbij alle aspecten van de organisatie zodanig ingericht en aangewend worden, dat een produktievere spanningsbalans ontstaat. Het schema Organisatievisie (1) geeft voorbeelden van werkzame factoren.

 

Centrale Faciliteiten, vangnet bij tegenslagen Zelfstandige resultaat-verantwoordelijke
eenheden met eigen produkten/klanten
‘Wij-gevoel’, gemeenschappelijke symbolen Teamgeest, (interne) klantgerichtheid
Uitwisselen, vergelijken, leren Feed-back van resultaten aan eenheden
Duidelijke bedrijfsdoelstelling Duidelijke afdelingsdoelstellingen

Schema Organisatievisie (1)

Vier manieren om sturing én zelforganisatie te versterken

Het schema Organisatievisie (2) laat zien hoe deze factoren ook op een meer klassieke wijze zijn te rangschikken.

Strategie, structuur, cultuur en systemen dragen ieder op een eigen wijze bij aan deze balans door mensen te richten op klant en resultaat. En tegelijk, waar nodig en nuttig, hun gezamenlijke kracht te bundelen. Hieronder wordt dit per aspect bondig beschreven.

Strategie Complementair aan het beleidskader van de hele organisatie zijn de doelstellingen en de actieplannen van de onderdelen. Deze plannen verduidelijken hoe onderdelen bijdragen aan de realisatie van de strategie. Centrale sturing op de voortgang van deze actieplannen is belangrijk.

Structuur Op een beperkt aantal structuurkenmerken worden de zaken centraal georganiseerd. Directie en staf pakken vooral díe zaken op die een duidelijk concurrentie voordeel verschaffen. Het betreft vaak terreinen als: helder focus op ‘waar staan we voor’, financieel beheer, management ontwikkeling, research en vernieuwingen. Krachtige centrale prikkels blijken heel goed te combineren met grote autonomie van onderdelen. Dit lukt des te beter als onderdelen beschikken over eigen produkten en klanten.

Cultuur Hierin past een managementstijl van sturing én stimuleren van verantwoordelijkheid. Ook praten we over de combinatie van resultaatgericht optreden én continue samenwerking. Telkens is het thema hoe initiatiefkracht en ondernemerschap gecombineerd kunnen worden met samenspel en gemeenschappelijke waarden. Een ander belangrijk element is een cultuur van ‘action-learning’, dat wil zeggen ‘van en aan elkaar leren’.

Informatie systemen Als bijvoorbeeld ‘cost-leadership’ kritisch is voor het overleven in een bepaalde markt, dan ligt het voor de hand dat de bedrijfsleiding goed zicht houdt op de kosten-ontwikkeling. Tegelijke dienen onderdelen ook hun kosten te monitoren. Centraal georganiseerde uitwisseling tussen onderdelen van de trends en van de mogelijkheden die men ziet voor kostenreducties, versterken het ondernemerschap van onderdelen.

Andere aspecten van de bedrijfsvoering kunnen op dezelfde manier getoetst worden.

Het versterken van én sturing én zelforganisatie blijkt belangrijk. Zo noemt Lenette Schuijt  in dit verband ingrepen als:

  • ‘Het effect van meer zeggenschap voor medewerkers in operationale zaken wordt versterkt wanneer tegelijkertijd meer sturing ontstaat op strategische doelen.’
  • ‘Browne verdeelde het bedrijf in kleinere business units die elk verantwoordelijk werden voor winst en verlies. Tegelijkertijd versterkte hij de centrale organisatie door kennisgroepen, leiderschapsconferenties en een gemeenschappelijke IT-infrastructuur.’
  • Decentraliseer en centraliseer tegelijkertijd.’

De cases in Innovatief organiseren verschaffen vele andere voorbeelden.

Bundeling van krachten

De term balans roept iets op van een stabiel evenwicht. Dat is niet het beeld dat ik bedoel. De balans sturing – zelforganisatie schommelt voortdurend en kan ook uit balans zijn. Ook is er per definitie een spanning op de as die sturing en zelforganisatie verbindt. In de genoemde voorbeelden wordt zowel de binding als de vrijheid sterker geprofileerd. Én de interdependentie én de autonomie, én de sturing én de zelforganisatie, én centraal én decentraal: twee kanten van één munt. Raar maar waar. De term ‘dynamische spanningsbalans’ vind ik in dit verband beter.

Franchise organisaties, zoals bijvoorbeeld de Hema, hebben soms een structuur van zowel eigen bedrijfsleiders als franchise-houders, die als zelfstandige ondernemers functioneren. De spanningen tussen hoofdkantoor en franchise-houders zijn duidelijk groter dan met de eigen bedrijfsleiders. ‘Ze hebben altijd wat!’ Maar de resultaten van de franchise-houders zijn er naar; die zijn beter!

Binding of ontbinding

Telkens is aan de orde hoe mensen met elkaar verbonden zijn. Hoe relaties van macht en afhankelijkheid, verticaal en horizontaal beleefd worden en hoe mensen zich in die relaties gedragen.* Leidt het tot binding of tot ontbinding? Een organisatie als een pyramide met een steile hiërarchie en een vergaande uitsplitsing van taken creëert ander gedrag dan de voorbeelden aan het begin van dit artikel

Termen als ‘balans’, ‘factoren’ en ‘aspecten’ leiden de aandacht af van waar het in de kern om gaat: ‘Mensen en relaties tussen mensen!’ De dynamiek, die daaruit voortkomt, kan tot vicieuze cirkels van verwijdering en demotivatie leiden. Er kunnen ook virtuele cirkels van inzet en verantwoordelijkheid ontstaan.
Een goede profilering van zowel sturing als zelforganisatie bundelt en richt de mensen op klant en resultaat. Hun inzet werkt als drijfkracht voor continue verbetering. Vertrouwde dimensies van organiseren zoals strategie, structuur, cultuur en systemen zijn evenzovele manieren om dit te bereiken. Mits we ze telkens ook beoordelen op hun effecten op mensen en de relaties tussen mensen.

 

Noot
* Mensen zijn beter te begrijpen door ze te zien in hun netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties. Een sprekend voorbeeld biedt het zogenoemde oerconflict. Machts- en afhankelijkheidsrelaties conditioneren houding en gedrag. Om met Goudsblom te spreken: “Hoe mensen in elkaar zitten is bepaald door hoe ze aan elkaar zitten.” Een reden temeer om na te gaan hoe bepaalde patronen van machts- en afhankelijkheidsrelaties uitwerken.

Meer informatie
– Inspirerende voorbeelden en ‘lessons learned’ zijn te vinden in Innovatief organiseren en Sturen op verantwoordelijkheid.
– Als u wilt weten hoe uw eigen organisatie op de balans ‘Sturing-Zelforganisatie’ scoort, zie het instrument Hoe prestatiegericht is uw organisatie.
–  Dit artikel is gebaseerd op het E-boek Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Sterk artikel!

Wat mij opvalt -en dat is niet de eerste keer waar het over eigentijds organiseren gaat: waarom worden deze ontwikkelingen niet in relatie gebracht met een versterking van de interne communicatie? Draait een organisatie als doelrealiserend samenwerkingsverband niet op het oeroude en typisch menselijke vermogen om samen te werken door betekenisgeving en -deling? Bestaat de kern van samenwerken niet grotendeels uit communiceren?

Communicatie vormt dus de spil in elke organisatie, welke sturing je ook kiest. Je kunt niet zonder. Dat kan natuurlijk wel als die term bij u het beeld oproept van een afdeling die vooral operationele middelen produceert, die bovendien niet primair met uw strategie bezig is, en elke vorm van persoonlijke communicatie niet haar domein rekent (en dat terwijl de non-verbale kant van communicatie goed is voor zeker 90% van het succes ervan….).
Dus even terug naar mijn vraag, maar dan anders: hoort communicatie niet in het hart van het ‘schema organisatievisie’?
U begrijpt, ik pleit voor een opwaardering van interne communicatie als strategische factor die, mits herkaderd, de ‘concurrentiekracht en het innovatief organiseren’ aanzienlijk bevorderen.
Ik ben benieuwd naar uw bespiegelingen hierop.

Met vriendelijke groeten,

Joost van der Sluijs

http://www.natuurlijkecommunicatie.nl

Beste Joost

“Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge relaties tot en met de klant.” Dit is 1 van mijn favoriete motto’s. De kwaliteit van de onderlinge communicatie is daar een wezenlijk onderdeel van. Wat dat betreft heb je een sterk punt.

Maar er is meer. Er zijn organisaties met relatiepatronen, waarbij goede communicatie niet veel kans krijgt. In een organisatie met veel hiërarchische lagen, met een top ver weg van de uitvoering, met een taakverdeling waarbij het zicht op klant en product verloren gaat, in zo’n organisatie kan je communiceren wat je wilt maar de kans dat je er wat mee bereikt is relatief klein.

In het relatiepatroon dat ik in het artikel beschrijf zijn de condities voor goede communicatie duidelijk groter. Maar dat gaat niet vanzelf. Vandaar dat ik me telkens vragen stel als: Werkt de verandering bindend of ontbindend (op interactie en communicatie), zowel verticaal als horizontaal in de organisatie? En: Lukt het nu beter om de verantwoordelijkheid voor resultaat en klant te versterken?

Dag Willem,

Ik mis in je twee schema’s het onderdeel competenties.

Het vinden van de juiste balans tussen sturing en zelfsturing is niet zo gemakkelijk te vinden. Zeker bij vraagstukken zoals een fusie is het vinden van deze balans een kritieke succesfactor. Ik ken voorbeelden van fusies die vastlopen omdat ze niet de juiste balans weten te vinden. Gebrek aan kennis dus.

Een ander belangrijk aspect is de relatie tussen processen en (automatiserings)systemen. Veel organisaties hebben momenteel last van hun ERP-systemen. Meestal zijn deze systemen gericht op centrale sturing en processtandaardisatie. Deze principes staan haaks op zelfsturing. Als organisaties meer zelfsturing willen dan dienen ze ook hun ERP-systemen mee aan te passen.

Voor het opsporen van onbalans tussen sturing en zelfsturing gebruik ik zelf negen deelgebieden verdeeld over drie categorieen. Het is een krachtig concept dat in de dialoog met betrokkenen meteen leidt tot concretisering van de problematiek en het bepalen van de oplossingsrichting. Dit concept (TOP-concept :-) met deelgebieden en bijbehorende karakteristieken ziet er als volgt uit:

Technologie
– Toepassingen: standaard versus specifiek
– Integratie (middleware): standaard versus specifiek
– Infrastructuur: standaard versus specifiek

Organisatie
– Processen: formeel versus informeel
– Structuur: centraal en hierarchisch versus organisch
– Locatie: nationaal versus internationaal

Personen
– Gedrag: proactief/open versus reactief/gesloten
– Kennis: basis versus expert
– Ervaring: nul jaren versus veel jaren

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Beste Leon

De 2 schema’s verschaffen een aantal voorbeelden. Ze zijn uit te breiden met nog veel meer factoren. Jij noemt in dit verband centrale systemen zoals ERP. Goed voorbeeld, want de P van planning faalt keer op keer. Zie: Plannen met ERP? Vergeet het maar!

Dat komt niet alleen door de zwakte van ERP systemen maar ook door het gegeven dat de complexe afhankelijkheidsketens van productie en dienstverlening kwetsbaar zijn voor verstoringen. Met een beter systeem zijn die verstoringen niet op te lossen wel met een manier van managen en organiseren waarbinnen de onderdelen van de keten de verantwoordelijkheid voor de storing direct oppakken en meteen aan de slag gaan om de boel weer vlot te trekken. Zij beschikken immers over de operationele detailkennis om er wat aan te doen. Daar hoort ook een bepaalde sturing bij die anders is dan de top-down sturing van de operaties door ingrepen van bovenaf (lees ‘veraf’), regelgeving, protocollen en systemen.

Kortom, ook bij deze factor is de vraag van toepassing: Lukt het nu beter om de verantwoordelijkheid voor resultaat en klant te versterken?

Hallo Willem,

Altijd lastig, 2-dimensionale dialogen; ik mis de nonverbale communicatie in gemedieerde communicatie enorm.

Maar voor mijn betere begrip: “(…) kan je communiceren wat je wilt, maar… (…)” schrijf je.
Wie bedoel je hier als communicant?

En ik interpreteer het slot van je reactie als zou er een verandering enerzijds zijn, en de ‘te veranderen anderen’, anderszijds ;-). Bedoel je dat ook?

“Iedereen communiceert”, of “communicatie is van iedereen”, wordt op mij heen opmerkelijk vaak en lichtzinnig gesteld. Vervolgens blijft in het midden hoe de kwaliteit daarvan wordt verhoogd (of het moet zijn dat we individuen proberen bij te spijkeren in cursussen). Elk facet van een organisatie wordt gemanaged en is verankerd in het organogram. Maar het mechanisme dat van dat harkje een scheppend geheel maakt, laten we voornamelijk aan “de cultuur” over.

Hoe groot de afstanden in een organisatie en hoe troebel het zicht op de klant ook mogen zijn, het is toch communicatie die de “schakels” bij elkaar houdt? En dan bedoel ik niet wat de afdeling C doet, maar wat een ieder doet aan ‘communicare’, het (voortdurende) proces van gezamenlijk betekenis geven in de samenwerking.

Ik denk dat het hoog tijd is dat de notie doordringt dat we (bestuurders) in organisatieland strategisch gezien een groot terrein braak laten liggen.
Hoe je de ontginning vervolgens tactisch organiseert en operationeel begeleidt, is vers twee. (Eerst de urgentie en noodzaak vaststellen. Immers, het antwoord op de vraag Hoe? is ja (Peter Block); eerst de vraag beantwoorden OF we inderdaad anders naar onze samenwerkcommunicatie moeten kijken. En zo JA, hoe we dat effectueren.)

Ik vergelijk het met een potje voetbal: iedereen weet waar ie staat en wat ie moet doen, het doel is helder (staat aan de overkant), doelstelling ook (meestal 1 doelpunt meer maken dan de concurrent), duizenden klanten laten per minuut hun (on)tevredenheid blijken (afhankelijk van het vak waar je in zit), bestuur en management zien precies wat alle spelers doen….
Maar als de afstemming tussen de spelers hapert, ‘wordt het geitenkaas’ (Cruijff).
En die onderlinge afstemming is toch echt een zaak van de spelers en coach gezamenlijk. “Mannen, jammer, volgende week beter (=hogere klantwaarde). Hoe gaan we dat doen?” enz. Daar wordt toch ook voortdurend gepraat, bijgestuurd en getraind op betere prestaties? En vanuit eigen verantwoordelijkheid en resultaatafspraken in het grotere geheel.
Waarom lijkt dat in veel organisaties zo ingewikkeld?

Met vriendelijke groet,
Joost
ps: ik pleit voor samenwerkcommunicatie als nieuwe afstudeerrichting. Op hoog niveau.

Beste Joost

Met ‘communicatie’ gaat het mij vooral om ‘de eenvoudige gesprekken’ die in de dagelijke praktijk plaats vinden. Daar wringt meestal de schoen. Mooie voornemens, goede intenties en fraaie ideeën genoeg maar hoe maakt men dat waar in de dagelijkse praktijk?

Hoe geef je bijvoorbeeld als baas, in het dagelijkse gesprek met je mensen, invulling aan een betere balans tussen sturing en zelforganisatie? Hoe stuur je op verantwoordelijkheid? Inderdaad, dat zijn de vragen waarom het gaat! En dan geen ingewikkelde verhalen maar concreet en praktisch: wat zeg je dan? En: hoe zeg je het? Je geeft zelf al een aardige voorzet met: “Mannen, jammer, volgende week beter. Hoe gaan we dat doen?”
In: Kwaliteit en Sturen op Verantwoordelijkheid kom ik met een serie voorbeelden van ‘Wat zeg je dan?’.

Moeilijk is dit niet maar je moet het wel willen en het helpt als je baas het ook wilt. Gelukkig gebeurt dat in een boel organisaties maar in heel veel ook niet. Raar maar waar!

Ik moet dan altijd denken aan de historische ontwikkeling van gedrag en communicatie. Zie Communicatie en Emotie Eenvoudige vaardigheden -zoals ‘elkaar niet toeschreeuwen, niet meteen gaan drammen, bedreigen of uitschelden, geen geweld gebruiken’- hebben we ons met grote moeite eigen gemaakt. Het was een volgende stap in deze ontwikkeling om een betere beheersing van dergelijke impulsen te koppelen aan strikte supervisie, controles en betere regels.

Zou het kunnen dat we nu, in steeds meer organisaties, weer een stap verder gaan in de communicatie tussen baas en medewerker? En dat ‘meer controles en regelgeving’ op hun retour zijn?

Beste heer Mastenbroek,
Wederom een zeer boeiend en leerzaam artikel!

De term ‘dynamische spanningsbalans’ zou u misschien nog kunnen vereenvoudigen naar ‘dynamische balans’.

Want wat ik ‘als geheel’ uit uw artikel ‘pluk’ is:
Dat organisaties eigenlijk continue moeten streven naar het vinden van een ‘dynamische balans’.

Net als u… samen continue scherp blijven dus!
Anders valt je organisatie in slaap… of hij valt gewoon om ;-)

Trouwens, zo serieus als dit artikel is geschreven…
heb ik me daarnet suf gelachen om de even ware teksten en prenten in uw artikel ‘Het oerconflict!’ http://www.managementsite.nl/646/persoonlijke-effectiviteit/oerconflict-organisaties.html

Ga zo door! ;-)

Met vriendelijke groet,
Peter van Riel
Teamthinking

Beste Peter

Vereenvoudiging van concepten en modellen is altijd de moeite waard om te overwegen.

Dat er een duidelijke spanning bestaat tussen sturing en zelforganisatie; een spanning die betrokkenen op de een of andere manier hanteerbaar en productief moeten houden, vind ik kenmerkend voor de relatie tussen betrokkenen.

De term dynamisch kan ik ook niet missen, want voortdurende beweging en verandering van deze spanning is karakteristiek.

Je merkt al dat ik enige weerstand voel bij de vereenvoudiging van dit concept.

Maar ‘gebruikers’ moeten er wel wat mee kunnen. Als keer op keer kritische professionals zouden opmerken: ‘kletskoek, ingewikkelde prietpraat, heb ik niets aan of onbegrijpelijk’ dan wordt een heroverweging onvermijdelijk.

mvg/Willem

Beste heer Mastenbroek,
Daar kan ik het gezien uw voorsprong in kennis en ervaring dan weer erg snel mee eens zijn ;-)
Groet, Peter

Beste Peter

Je bent te bescheiden! Het gezonde ‘boerenverstand’ van de professional is, gegeven de huidige ‘state of the art’, nog steeds de beste raadgever.

mvg/Willem

Buurtzorg NL wederom beste werkgever van het jaar. De betrokkenheid vd medewerkers scoort maar liefst op 9.7. Indrukwekkend!

Tonen andere zorg-organisaties veel interesse in de wijze van organiseren en managen van Buurtzorg? Gaan ze er ook mee aan de gang? Met een enkele respectabele uitzondering is daar niets van te merken.

Dat kan toch niet waar zijn! Een grote schande!. Ik hoop dat ik mij vergis.

Zie ook “Buurtzorg Nederland: ‘back to basics’”: http://bit.ly/VPxjGh

[…] trend naar meer zelforganisatie binnen organisaties zie ik als een opvallende en ook belangrijke ontwikkeling. Vooral in de zorg […]

[…] Concurrentiekracht en innovatief organiseren De balans sturing – zelforganisatie om krachten te… […]

[…] de interne cohesie en zelfsturing te stimuleren, is inmiddels ook besloten dat de teams heldere doelen moeten krijgen, met duidelijke kaders die ze […]

[…] onderdeel is van ons economisch leven. (Meer voorbeelden en een uitwerking van dit concept in Concurrentiekracht en innovatief organiseren en De evolutie van sturing – […]

[…] binnen het ‘Commanders intent’ de gezamenlijke doelstelling weten te realiseren, ontstaat een balans tussen sturing en zelforganisatie die tot synergie kan leiden. De sturing, door middel van het ‘Commanders intent’, schept de […]

Toon alle 16 reacties
x
x