Channels

Nieuw organiseren raakt breed geaccepteerd. Ook in het bedrijfsleven. Een terugkerende vraag betreft de sturing. Minder managers dus minder sturing? Of juist  meer? Door meer collegiale druk, meer druk van klanten en meer druk vanuit de markt. Sommige platform organisaties weten hier goed raad mee. Het Chinese Haier is daar een sterk voorbeeld van.

Nieuw organiseren zet door

In het begin van dit jaar ontstond er in dit magazine een discussie over Het Nieuwe Organiseren. Zie: Modieuze prietpraat of krachtige sociale innovatie? En: Het langzame afscheid van het oude organiseren. Mijn conclusie is dat elementen als een grotere autonomie voor de professionals in de uitvoering en een toenemende verantwoordelijkheid van teams voor resultaat en klant, breed geaccepteerd raken. Ook in het bedrijfsleven. Ik noem dat de vernetwerking van organisaties.
Ook organisatiecultuur, systemen en strategie maken deel uit van het nieuwe organisatie-ontwerp. Onder labels als ‘klein binnen groot’, ‘zelfsturing’, ‘de menselijke maat’, ‘autonomie’ en ‘eigenaarschap’ streeft men naar soepel werkende relatie-patronen, zowel horizontaal als verticaal, andere manieren van leidinggeven en een bedrijfscultuur gericht op resultaatverbetering.

Meer of minder sturing?

Hier ligt een bijzonder interessant vraagstuk. Per saldo neemt volgens mij de sturing alleen maar toe. Veel gebruikte typeringen van het ‘Nieuwe managen’ als ‘loslaten’ en ‘dienend leiderschap’ camoufleren de realiteit. De sturing wordt anders. Met visie en volharding worden in het organisatieontwerp de condities gecreëerd waardoor het eigenaarschap, de autonomie en de resultaatverantwoordelijkheid van de teams versterkt worden. Dit past in het ‘Minimal management’ zoals Paul Verburgt dat beschrijft.
Dat betekent: minder bemoeienis met de uitvoering maar meer collegiale druk, meer druk van klanten en meer druk vanuit de markt. In de relatief kleine resultaat verantwoordelijke eenheden wordt deze druk alleen maar duidelijker voelbaar. Een beperkt aantal resultaat-indicatoren houdt iedereen bij de les.
Op een markt van concurrerende ondernemingen wordt deze sturing vanuit de directe feedback van collega, klant en markt, al gauw onontkoombaar. Dit betekent ook een toename van individuele discipline en zelf-sturing.

Waar leidt dit toe? Wat zijn de consequenties. Jeroen van Bree komt in ‘Is nieuw organiseren in grote organisaties eindelijk aanstaande?’ met het indrukwekkende voorbeeld van Haier.

Voorbeeld: Haier

‘Haier is hét voorbeeld van de nieuwe manier van organiseren op grote schaal: het is een Chinees bedrijf van 75.000 medewerkers met slechts twee managementlagen tussen medewerkers en CEO. Bovendien doet Haier het consequent beter dan andere ondernemingen in hun sector (de productie en verkoop van witgoed). Om daar te komen hebben ze onder meer 10.000 middle managers van hun functie ontheven en zo’n 4.000 micro-ondernemingen gecreëerd. De micro ondernemingen tellen niet meer dan 10- 15 mensen. De produktiebedrijven tellen meer mensen maar de besluitvorming geschiedt in de kleine autonome teams waaruit het bedrijf is opgebouwd. De werving van personeel geschiedt onder meer door gebruik te maken te maken van on-demand vakmensen en professionals. Als ze voldoen worden ze vaak blijvend ingehuurd.’

Haier is een platform organisatie. Een platform organisatie is in de kern een netwerk-organisatie. De units zijn vaak relatief klein. Bij Haier zijn dat de microondernemingen. Een klein hoofdkantoor is een ander kenmerk. Samenwerking met andere units helpt de micro-ondernemingen om hun resultaten te verbeteren. De drang om de concurrentie aan te gaan maakt dat de units zelf de mogelijkheden daartoe benutten. De ondersteunende diensten worden ook gezien als micro-ondernemingen. Ze moeten concurreren met externe leveranciers van soortgelijke diensten.

De menselijke maat

Is Haier ook gericht op de zaken die bij Nieuw of Rijnlands organiseren veel aandacht krijgen? De menselijke maat, meer autonomie, zeggenschap, verantwoordelijkheid en zelforganisatie?

“Haier has humanized its management model. “We want to encourage employees to become entrepreneurs because people are not a means to an end but an end in themselves. Our goal is to let everyone become their own CEO—to help everyone realize their potential.” Haier’s empowering, energizing management model is the product of a relentless quest to free human beings at work from the shackles of bureaucracy.

Haier heeft er 10 jaar over gedaan om van een traditioneel top down bedrijf het huidige organisatieontwerp te realiseren. Stap voor stap, trial & error, vanuit een breed en continu overleg met de micro-ondernemingen en klanten. Een evolutionair proces dat nog steeds door gaat.

Velen vragen zich verwonderd af hoe Haier de coördinatie van duizenden autonome eenheden regelt. Het kortst mogelijke antwoord is: Niet! In iets meer woorden Haier laat het over aan de micro-ondernemingen en vertrouwt op de principes van de markt.

“Haier’s empowering, energizing management model is the product of a relentless quest to free human beings at work from the shackles of bureaucracy. Haier does everything possible to turn employees into owners. It is here that one finds the deepest explanation for Haier’s track record of industry-beating growth and innovation.” Bron: The end of bureaucracy

Semler kunnen we vergeten; de nieuwe kampioen van de menselijke maat is de CEO van Haier: Zhang Ruimin.

Haier als concurrentie-machine

So far so good. Maar wat moeten we met de volgende citaten uit dezelfde bron The end of buraucracy? Even doorbijten want er passen enkele kritische opmerkingen bij.

Every ME (MicroEnterprise) is charged with pursuing ambitious goals for growth and transformation—known internally as “leading targets.” Rather than taking last year’s performance as a starting point, objectives are set “outside in.” A dedicated research unit collects product-by-product statistics on market growth rates around the world and then uses that data to establish targets for the MEs.

Market-facing MEs are expected to grow revenue and profit four to 10 times faster than the industry average. In product categories where Haier lags, the bar is set the highest, since there’s plenty of room to increase share. In areas where Haier leads, the target is more modest but still a multiple of the market baseline. As one ME’s leader put it, “If you’re number three or four in the market, leading targets force you to think about how to become number one, and if you’re number one, they force you to think about how to extend your lead.”

Every market-facing ME is also expected to make a transformative leap from selling products and services to building an ecosystem. A good example is Community Laundry. Today the Community Laundry platform hosts dozens of other businesses and takes a share of the revenue they generate.

Dit is niet mis! De micro-ondernemingen worden vastgepind op buitengewoon ambitieuze doelstellingen. In ‘The end of bureaucracy’ lees ik:

At Haier, MEs are expected to be self-managing, and their freedoms are formally enshrined in three rights:

Strategy. The right to decide what opportunities to pursue, to set priorities, and to form both internal and external partnerships.
People. The right to make hiring decisions, align individuals and roles, and define working relationships.
Distribution. The right to set pay rates and distribute bonuses.

These rights come with a commensurate degree of accountability. Targets are broken down into quarterly, monthly, and weekly goals specific to every member of an ME team. That makes it easy to see who’s performing and who’s not. Compensation is tightly coupled with business performance.

“ME’s are self-managing”? En wie houdt dit allemaal bij? Of rollen de targets en de compensations voor elk individu automatisch uit de systemen? Staat dit niet haaks op het eerder geschetste beeld? Nog een citaat:

Opportunities for additional compensation are tied to three performance thresholds:

  • Baseline. When an ME’s quarterly sales and earnings growth exceeds a base target, team members get a bonus proportionate to the amount by which the target was exceeded.
  • Value-adjusted mechanism (VAM). If the ME achieves a midpoint goal between the quarterly baseline and leading targets, the team’s bonus is doubled. At this level, employees are also allowed to contribute their own money, typically 15,000 RMB (about $2,200) each quarter, to a special investment account. If the team hits the VAM target the subsequent quarter, that investment produces a 100% dividend.
  • VAM annual target. When an ME team beats its VAM target for four consecutive quarters, it becomes eligible for profit sharing. Twenty percent of the ME’s net profits in excess of the VAM goal are distributed to the team, though 30% of that amount will be set aside to fund bonuses the following year.

Ook dit wordt dus voor alle employees en ME’s bijgehouden en conform deze regels uitbetaald.

Tot slot een citaat over de promotie mogelijkheden.

New leaders are chosen competitively. Typically, three or four candidates will present their plans to the ME team. The discussions are intense, as team members press for details on how prospective leaders will get things back on track. Occasionally, a team rejects the entire slate of candidates and the search process goes to round two.

Poorly performing leaders are also vulnerable to a hostile takeover. Anyone at Haier who believes that he or she could better manage a struggling ME can make a pitch to its team. Performance data for all MEs is transparent across the company, so it’s easy to spot takeover opportunities. If an interloper’s plan is convincing, a leadership change ensues. This may seem extreme, but it’s simply an analogue of the market approach to corporate control.

‘De een zijn brood is de ander zijn dood’ maar de intentie is duidelijk ‘it’s simply an analogue of the market approach to corporate control.’

Voor de doorzetters onder de lezers valt er nog meer geregel te lezen in ‘The end of bureaucracy’. Wat denkt u is ‘The end of bureaucracy’ al in zicht?

De wetten van de markt

De logica achter al dit geregel is simpel. De wetten van de markt worden naar binnen gehaald. Een keiharde competitie op de externe markt wordt gecultiveerd. Terwijl men de interne verhoudingen zodanig poogt in te richten dat samenwerking alle kans krijgt. Onder meer door duidelijke regels voor onderlinge transacties vast te leggen.
Haal je als ME (MicroEnterprise) je targets niet dan kwijn je weg. Voor de baas van de ME is het dan ‘over en uit’. Lukt het wel dan is rijke beloning je deel. Geen wonder dat de micro-ondernemingen alle zeilen bijzetten om mede door samenwerking met andere units, te groeien.

Het bedrijf verandert in een guerilla organisatie van kleine eenheden die in wisselende combinaties hun kansen in de markt grijpen en die continu viraal expanderen tot een netwerk van vele duizenden eenheden.

Heeft dit organisatieontwerp de toekomst?

Ik laat even mijn scepsis varen en bekijk het positief. Al dat geregel werkt helemaal niet belemmerend! Het betreft immers kaders die initiatiefkracht en ondernemerschap mogelijk maken en versterken. Terwijl een traditionele organisatie vaak nog veel meer regels kent terwijl er nauwelijks sprake is van intern ondernemerschap.

Kortom, Haier creëert een stimulerende werkomgeving met een ingebouwde stimulans om te ondernemen en scherp te concurreren.

Vooral ook de prikkel om als micro-onderneming een ecosysteem te creëren van andere micro-ondernemingen die allen op hun beurt een eigen ecosysteem opzetten, die allen…. etc. Een multiplier van jewelste. Een viraal eco-systeem met een ingebouwde expansieve kracht. En tot dusverre zijn de resultaten ernaar!

We zien hier Nieuw Organiseren geëvolueeerd en getransformeerd tot een Super Concurrerend Systeem.

Sla ik nu op hol. Beschrijf ik dit fenomeen goed? Is dit de definitieve triomf van Nieuw Organiseren?

Volgens mij hebben we hier te maken met een disruptief organisatie-ontwerp waar we nog veel van gaan horen. Maar het roept ook iets op van een woest kapitalistisch systeem. Je zal maar met dit concurrentie-monster te maken krijgen. Zijn wij hier tegen opgewassen of zitten we nog te slapen?

Is dit de  integratie van Nieuw Organiseren met de disciplinering van Taylor?

En is de CEO van Haier, Zhang Ruimin, dan toch de Taylor en misschien wel de Sun Tzu van de 21ste eeuw?

Willem Mastenbroek. hoofdredacteur ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

CHAPEAU. Wat een actueel, interessant, leerzaam en inspirerend stuk.

Sluit aan op

“Niet minder managers, maar minder managen” en de trends en ontwikkelingen
Op het gebied van leiderschap en economie!

Ik neem het op in ons dossier “Semco stijl” op http://www.lerendeleiders.nl

Mooi stuk!
Alleen ben ik benieuwd hoe hard die concurrentie in werkelijkheid is. Zolang je maar waarde blijft toevoegen, maar dat is zo logisch als wat :-)

De vraag is of dit concept overal deelbaar is, ik zie het ambtenaren apparaat niet deelbaar door 15 personen. Sempler bestaat al een tijd, Taylor nog veel langer. Toch is Taylor met zijn machine bureaucratie, zijn blauwe denken ( De Caluwe en Vermaak) of het Angelo-Saksische model veruit in de meerderheid. Zelfs in scholen zie je deze tendenses oprukken. Jaap Peters en Judith Pouw hebben een prachtig boekje geschreven de” Intensieve menshouderij”. Zelf ben ik voor kennis management, wie het (echt) weet mag het zeggen. Het Rijnlandse model komt daar het dichtst bij. Maar in een koekjesfabriek zul je niet snel inspraak hebben over de smaak van een Bastogne koek.

Interessant artikel Willem!
Het deed me denken aan een artikel wat ik laatst las over Nedap een Nederlands tech bedrijf in het oosten van ons land: ‘Nieuw Organiseren in de praktijk: op bezoek bij Nedap’. In een cultuur van eigenaarschap, verantwoordelijkheid, autonomie worden medewerkers hun eigen gesel.

https://www.talentontwikkeling.com/blog/nieuw-organiseren-in-de-praktijk/

Absoluut zeer interessant, het lijkt een intrinsiek goed en succesvol model, ben wel benieuwd wat alle stakeholders er van vinden. Met extreme targets wordt er vermoedelijk erg veel van de mensen gevraagd ! Hoe zou het met het personeelsverloop zijn?

@mkk, Beste Maaikel. “Wordt er niet erg veel van de mensen gevraagd in zo’n organisatie? Hoe zou het met het personeelsverloop zijn?” Goede punten. Immers ‘Haier roept ook iets op van een woest kapitalistisch systeem’.
Het zou wel heel navrant zijn als de organisatie- en managementprincipes van Nieuw Organiseren leiden tot een onmenselijk systeem waarbinnen de mensen zich over de kop werken.
Ondanks mijn bewondering voor Haier ben ik er niet bij voorbaat gerust op. Het super-consequent doorvoeren van marktprincipes in de interne organisatie en dus ook in de onderlinge verhoudingen kent grenzen.

De vraag ‘Kan Innovatief organiseren ongelukkig maken?’ wordt sowieso te weinig gesteld. In het bij dit artikel geplaatste related item over Semler uitte ik al jaren geleden enige zorgen.
Volgens mij omvat elk organisatieontwerp ook een morele lading. Zonder moreel kompas kan elk systeem tot narigheid leiden.

Hierbij de reactie van Ji Guangqiang, head of Haier Model Research Institute. Ji Guangqiang is Field Owner, Cultural Industry Ecosystem of Haier Group

Dear Mr Willem Mastenbroek

In this article, you regard Haier as a disruptive “new organization”. Thank you for your recognition. Thank you very much for seeing Mr. Zhang Ruimin, Chairman of the Board of Directors and CEO of Haier Group, as the new champion of the human dimension. In your discussion on the “new organization”, you take Haier as an example to put forward the view that “professionals should have greater autonomy” and “the team should have more responsibility for results and customers” etc. That allows more readers to know the story of Haier’s practice, which is the recognition of Haier’s transformation.

Haier is constantly promoting its organizational innovation. Since the Rendanheyi Model was put forward in 2005, Haier has transformed from a traditional home appliance manufacturing enterprise to a platform for incubating entrepreneurs for the whole society. It has disrupted the closed system of traditional enterprises, become the node in the networked interconnection, and created a new co-creation and win-win platform. Now, in order to achieve a better user experience, in addition the Microenterprise (ME), we have proposed the new development – EMC.

EMC stands for Ecosystem Micro-community. Microenterprise is the basic unit of EMCs; each Microenterprise is independent, and they have non-linear and parallel relation with each other. EMC is an open system that welcomes all world-class resources. EMC is also dynamic, meaning it can be dynamically restructured, iterated and upgraded according to user needs. By creating the ecosystem that corresponds to the communities, the microenterprises, which were independent from each other in the past, are parallelly connected by the common goal of meeting specific user needs. In the end, an EMC is established that supports iteration and upgrading of users experience. In the organizational model of EMC, microenterprises are dynamic yet orderly; they can operate independently or work together to form synergy to meet the diverse and ever-changing user needs. This is an innovation of a new organizational model and may bring some new information to your research on the “new organization”.

Haier always keeps abreast of the times. About Haier, we have more content to communicate with you, such as how the future form of the new organization will be improved and so on, we would like to discuss with you.

Thank you again for your recognition of Haier in your article. Look forward to your reply.

Best regards,
Ji Guangqiang

De EMC-alinea toont de ingenieuze manier waarop Haier een veelheid van micro-ondernemingen tot onderlinge afstemming en samenwerking brengt om een doelgroep goed te bedienen. Geen topdown sturing, coördinatie en controle maar de condities creëren dat een veelheid van microndernemingen zelf de verantwoordelijkheid voor een doelgroep oppakt inclusief de onderlinge afstemming en samenwerking.

De toezegging om met meer informatie te komen verheugt mij. Uiteraard heb ik hierop al gereageerd.
We gaan nog veel van Haier horen.

Toon alle 7 reacties
x
x