Channels

Reinventing organisations, Holacracy, Semco-style, Minimal Management of Verdraaide organisaties, de titels van de bestsellers in het genre van het nieuwe organiseren (ook wel sociaal-innovatief organiseren genoemd) hebben klinkende namen. De auteurs gaan voor niets minder dan een revolutie of het compleet heruitvinden van organisaties. Terug naar de bedoeling! De auteurs profileren zich graag als hedendaagse, geweldloze Che Guevera’s, fanatieke strijders voor menselijker organisaties.

Wat heeft deze revolutie in management-denken ons, nu de eerste kruitdampen hiervan zijn opgetrokken, concreet opgeleverd? Is het Nieuwe organiseren niet meer dan een sociaal wenselijke illusie gebleken, of zien we hier in ons dagelijkse werkzame leven overal concrete voorbeelden van terug? Hoe reageren de medewerkers eigenlijk op al die innovaties? Gaan de handen ervoor op elkaar?

Een verkenning en tussenstand van het fenomeen.

Volwassenen

Bekende namen die met het nieuwe organiseren worden geassocieerd zijn einzelgängers als Eckart Wintzen (professional hippie, overleden in 2008), Jos de Blok, Paul Verburgt, Ricardo Semler en Simon Sinek. Hun publicaties gaan over onderwerpen als het tegengaan van regelzucht, medewerkers als volwassenen behandelen, (organisatorische) democratie, zingeving, vrijheid, (werk)geluk, transparantie, vertrouwen, integriteit en een andere verdeling van verantwoordelijkheden en rijkdom. Sociaal-innovatief organiseren kent een stevige idealistische verankering, maar is tegelijkertijd behoorlijk radicaal en streng in de leer.

De auteurs van het ‘Nieuwe organiseren’ komen in hun doen en denken onverzettelijk over. Zo werkt hun gedachtegoed alleen als je de door hen aanbevolen aanpak zonder voorbehoud en integraal overneemt. Ze zijn vaak kinderen van hun tijd, babyboomers die in de jaren zestig als student de barricaden op gingen. En hun hedendaagse epigonen lijken eenzelfde achtergrond te hebben. Wetenschap is niet hun ding, ze zijn er vaak trots op hun studie niet afgemaakt te hebben. Opleidingen als MBA’s zijn in hun ogen eerder een nadeel dan een pre. Ze schoppen tegen de gevestigde orde en laten met hun eigen successen zien dat hun aanpak wel degelijk kan werken. Het zijn de rebellen van de managementliteratuur die zichzelf functienamen geven als ‘eenpersoonsbevrijdingsbeweging’, ‘bedrijfsverloskundige’ en ‘organisatieactivist’.

Op zoek naar sociale innovatie

Waar komt het nieuwe organiseren vandaan en waar staat het voor? Is het ingebed in een echt nieuwe manier van werken of is dit de zoveelste hype? Zoals zo vaak ligt de waarheid in het midden. Want laten we wel zijn, al in de jaren tachtig stond vernieuwing van management hoog op de agenda, bijvoorbeeld met de oprichting in 1982 van de stichting MANS (Management en Arbeid Nieuwe Stijl), de voorloper van het kwaliteitsdenken in Nederland (Total Quality Management en Model INK).

Aan het begin van de jaren tachtig zorgde de opkomende concurrentie voor de westerse maakindustrie uit met name Azië ervoor dat organisaties zichzelf moesten heruitvinden. Er moest betere kwaliteit worden geleverd tegen lagere kosten en zowel productieprocessen als organisaties zelf moesten innovatiever worden. Het succes van de management-bestseller In Search of Excellence (Excellente ondernemingen) van Peters & Waterman uit 1982 wordt aan de hand van deze uitdagingen wel verklaard. Wie dit boek er nog eens bij pakt, ziet opvallend veel overeenkomsten met vakliteratuur die wij nu onder sociaal-innovatief organiseren scharen. Wat te denken van een citaat als: ‘Niemand wordt aan banden gelegd, zodat zijn creativiteit wordt gefnuikt. De mensen worden aangemoedigd om risico’s te nemen en serieuze initiatieven worden ondersteund.’ En ja, op het werk van Peters & Waterman valt veel af te dingen, hierover heb ik al in 2005 uitvoerig op ManagementSite geschreven. Maar wellicht lag een groot deel van het probleem bij het klakkeloos invoeren van het 7S model en niet bij de bovenstaande boodschap die de auteurs toentertijd ook trachtten over te brengen. Gemakzucht dient tenslotte de mens.

In de kern komt het nieuwe organiseren vooral neer op minder (aan)sturen en meer zelfredzaamheid van medewerkers, meer samenwerken en zelfsturing, aandacht voor zingeving en zorg dragen dat organisaties bijdragen aan een betere wereld en toekomst. Wie kan hier tegen zijn? Toch dringt het nieuwe organiseren minder snel door tot de gemiddelde werkplek dan je zou verwachten op basis van alle bevlogen en hoopvolle teksten. Hoe kan dat?

Sociale innovatie
?
Laten we eerst eens kijken waar die hekel aan het oude organiseren vandaan komt. Management wordt tenslotte niet voor niets een van de belangrijkste sociale innovaties van de twintigste eeuw genoemd. Het heeft de wijze waarop mensen samenkomen en samenwerken in organisaties gevormd en ons enorme welvaart gegeven. Waarom hier dan zo tegenaan schoppen? De reden ligt volgens de auteurs van het nieuwe organiseren in het feit dat de groei in welvaart is samengegaan met vervreemding, ontmenselijking, regelzucht en een werkzaam bestaan met weinig zingeving.

Laten we oud en nieuw organiseren eens tegenover elkaar zetten om de verschillen scherp te krijgen. Daarbij ga ik uit van omschrijvingen die in de literatuur van het nieuwe organiseren voortkomen.

Oud organiseren is bureaucratie, hiërarchie, regels, protocollen, sturen en wantrouwen. Medewerkers moeten worden aangestuurd, anders wordt het niets: ‘vertrouwen is goed, controle is beter’.
Regels zijn en blijven noodzakelijk, want je weet maar nooit en iedereen weet dan waar hij aan toe is. Scientific management van Frederic Taylor zit diep verankerd in deze denkrichting. Dit taylorisme, zo stellen aanhangers van het nieuwe organiseren, managet het leven uit mensen. Regelzucht, gedoe, interne gerichtheid, weinig tot geen innovatie, de menselijke maat ontbreekt. Iedereen doet precies wat er van hem verlangd wordt en juist dat is het probleem. Er is weinig initiatief en haast geen tegenspraak. De sociale innovatie die wij management noemen, is hier verworden tot een zielloze activiteit, tot een beheersingsmachine. De manager weet en vertelt hoe het moet, commandeert en zegt ‘aan de slag’. De organisatie is een plannings- en formulierenfabriek geworden die medewerkers belemmert met passie en toewijding te werken.

Nee, dan het nieuwe organiseren. Daar gaat het om zaken als vrijheid, democratie op de werkplek, zingeving, vertrouwen, verantwoordelijkheids-gevoel, wendbaarheid en bevlogenheid. Mensen zijn zelfstandige, denkende en volwassen wezens. Behandel ze dan ook zo. Het nemen van (eigen) verantwoordelijkheid en initiatief is cruciaal voor het succes van organisaties. ‘Controle is goed, vertrouwen is beter.’ Managers, management en managementmodellen hebben geen tot weinig nut, om over stafmedewerkers en hun regelzucht maar te zwijgen. Het nieuwe organiseren gaat uit van de toewijding van medewerkers. De manager vraagt zaken op te pakken, ontwikkelt mensen, coacht en krijgt dingen gedaan op basis van goodwill. Hier hoef je geen overkill aan beheersings- en controlemechanismen op te zetten, hier zijn geen ladingen managers voor nodig. Het gaat niet om vergaderen, om de status van managers of om managementteams. Het gaat om mensen die weten wat ze moeten doen zonder al te veel muggenzifterij om zich heen. Weg met die managementlagen die hen daarvan weerhouden! Ruimte geven aan medewerkers, durven delegeren en loslaten. We willen nu ook dat werk zinvol is, bijdraagt aan ons persoonlijke geluk en aan het welzijn van onszelf en de planeet. People, Planet, Profit, dat is de mantra van het nieuwe organiseren.

Cijfertjes

Leiderschap is, zoals bijna, altijd de draaischijf. Bij het nieuwe organiseren moet de leider afstand doen van een groot deel van zijn formele macht. De manager en leider is nu meer facilitator voor de medewerkers dan controleur en bestuurder. Dat betekent dat hij het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers moet stimuleren. Ideeën moeten niet van de leider komen, maar vanuit de expertise en het ondernemerschap van de medewerkers. Daartoe moeten ze actief worden betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe initiatieven. De manager is niet overbodig, maar stuurt op output, continue verbetering en voortgang. Liefst met zo min mogelijk cijfertjes. Op één, twee of drie na dan, dat moet voldoende zijn. De resultaten worden gemonitord en besproken met de teamleden. Feedback geven is cruciaal. Resultaat en prestatiegerichtheid zijn nog steeds belangrijk, maar dienen in een open, coachende atmosfeer bereikt te worden. Complimenten maken hoort hier net zo goed bij als het geven van opbouwende kritiek. De leider richt zich op de zelfstandigheid van medewerkers en hun eigen probleemoplossend vermogen.

Belangrijke begrippen bij het nieuwe organiseren zijn democratie, vrijheid, werkplezier en geluk. En vooral de wens van minder managers, veel minder managers. Het spreekt hele volksstammen aan, maar de realiteit is weerbarstiger en vereist meer dan het lukraak schrappen van regels en managers.

Het nieuwe organiseren vereist extreem sterk leiderschap!

Dat is schaars. Het gaat om management dat het eigen functioneren tegen het licht durft te houden, zichzelf minder belangrijk durft te maken, durft te werken aan de eigen overbodigheid en dat een rotsvast vertrouwen heeft in medewerkers. En tegelijkertijd niet schroomt om managers die niet in deze stroom meegaan, weg te saneren.

Het klinkt allemaal leuk, maar tussen de regels valt meer dan eens te lezen dat het nieuwe organiseren net zo goed ‘my way or the highway’ is als het oude organiseren. Ziedaar de ultieme uitdaging. Voor het voorkomen van regelzucht, het sturen op afstand en het geven van veel eigen verantwoordelijkheid is management nodig met een bijna stalinistische aanpak, dat oekazes uitvaardigt over hoe het anders moet en hier streng de hand aan houdt. Dat net zo goed dingen verbiedt als in het oude systeem. Alleen andere dingen. Het is de paradox van het nieuwe organiseren. Het is geen vrijblijvend leiderschap dat iedereen maar in een hangmat laat luieren onder werktijd, integendeel. Het is management dat vasthoudt aan een sterk ontwikkeld positief (én negatief!) mensbeeld en hier de organisatie naar vormt. Zonder concessies te doen.

Mensbeeld

Het voorgaande laat direct ook zien waarom het invoeren van nieuw organiseren nog niet zo eenvoudig is. Nieuw leiderschap is het loslaten van macht en status. Wie wil dat als je na twintig jaar buffelen eindelijk de status van manager hebt bereikt? Probeer dan maar eens het zittende management mee te krijgen, hetzelfde management dat wordt verweten aan regelzucht te lijden en liever op controle dan op vertrouwen stuurt. Juist deze managers hebben echter het minste last van de regels, want ze stellen die zelf op! Wat voor medewerkers een ‘intensieve menshouderij’ is, is voor hen juist ‘goed management’, management volgens het boekje.

Een ander en in mijn optiek heel belangrijk punt is dat we wel graag mopperen op regels en bureaucratie, maar als puntje bij paaltje komt het ook weer niet zo heel erg vinden. Als iets misgaat kunnen we tenslotte altijd nog de schuld geven aan de regelzucht binnen de organisatie. Naar wie moeten we wijzen als er geen managers meer rondlopen of geen regels meer zijn? Hetzelfde geldt voor de verantwoordelijkheid voor klanten. Hoe inzichtelijker het wordt, het duidelijker de (in)competentie van de medewerkers wordt en hoe hoger de druk. Het falen valt dan niet meer weg te schuiven onder het ‘maar we zaten midden in een reorganisatie’-tapijt! Zo leidt het nieuwe organiseren tot meer vrijheid en verantwoordelijkheid, maar voor veel medewerkers ook tot meer stress en wellicht meer werk. Dus terwijl we enerzijds allemaal graag mopperen op regels en procedures, velen varen er tegelijkertijd wel bij!

Magische formule

Kortom, vooral topmanagers als Verburgt of eigenaars/ondernemers als Semler/Wintzen die sterk in hun schoenen staan en vanuit een diepgeworteld geloof in ‘anders werken’ hier gedurende vele jaren vasthoudend op kunnen sturen, zullen succes behalen met het nieuwe organiseren. Wat is dan hun magische formule?

Nu moet ik je een beetje teleurstellen. De succesverhalen zijn veelal gebaseerd op talloze kleine ingrepen, er zit weinig hogere wiskunde tussen. Het gaat over de verdeling van parkeerplaatsen, het autoriseren van vakantiedagen, de kleur en indeling van werkplekken, de belonings-, lease- en vrijedagenregelingen, de wijze van begroeten, de pasjes voor de beveiliging, de bedrijfskleding, de bedrijfsuitjes en het eten in de kantine, en ga zo maar even door. Het heeft vrij weinig van doen met goeroe-stardom, het is down to earth managen.

Het begint ergens, bij de verwondering over de omslachtigheid van een verlofregeling, zoals aan boord van de atoomonderzeeër die de hoofdrol speelt in Gooi het roer om! (David Marquet).

In dit boek beschrijft een voormalig kapitein van een Amerikaanse atoomonderzeeër hoe een verlofaanvraag bijna per definitie bleef liggen omdat deze langs zeven autoriserende partijen moest. Voor de aanvraag was toegewezen, lag de boot alweer aan het andere eind van de wereld. Het moreel aan boord was laag, maar verbeterde aanzienlijk toen het aantal parafen werd teruggebracht tot twee en aanvragen snel werden afgewikkeld.

Zo simpel kan het dus beginnen. Al eindigt het daar niet. Dergelijke successen smaken naar meer en eerlijk gezegd denk ik dat daar het belangrijkste winstpunt van het nieuwe organiseren ligt. Vele kleine stapjes maken één grote. Begin ergens en laat zien dat regels wél doorbroken kunnen worden, of het nu een verlofdagenregeling betreft, de regeling voor zakenreizen, de leaseregeling of de maaltijden in de kantine.

Daar blijft het echter niet bij. In vrijwel alle boeken over het Nieuwe organiseren wordt er flink gesaneerd in managementlagen en geïnvesteerd in verplatting van de organisatie. Dat de nadruk in de promotie van deze boeken hier niet al te veel op wordt gelegd is logisch, want dát is natuurlijk geen leuke boodschap. En ook nog eens heel erg ouderwets management!

De vrijmibo

Wat is dan de beste tip die ik in al die persoonlijke documenten of speeches van Wintzen, Semler en al die andere adepten van het nieuwe organiseren en managen ben tegengekomen? Het verscheuren van een regeltje? Het laten verven van de kantine door medewerkers? Medewerkers zelfstandig hun werktijden laten bepalen? Het saneren van managementlagen? In mijn ogen is dat allemaal wat minder utopisch dan het op het eerste gezicht lijkt. Medewerkers leverden soms vrije dagen in om harder te mogen werken, ik zie daar niet echt een verbetering in. Ik weet ook niet of je medewerkers als volwassenen behandelt als ze zelf de kleur van hun werkunit mogen bepalen en hen dan wel zelf het schilderwerk laat doen. Nee, in mijn ogen is de beste tip de vrijmibo. Het werkelijke contact ontstaat op het moment dat management, middenmanagement en werkvloer samen een biertje (of iets non-alcoholisch voor de puristen) pakken en ervaringen en ideeën uitwisselen. Niet om vijf uur ‘s middags, maar gewoon om drie uur, onder werktijd op vrijdagmiddag. Daar heb je geen academische titel, geen hrm-afdeling en geen consultant voor nodig. Interesse in mensen, belangstelling voor wat er speelt op de werkvloer volstaat. Daar waar het echt gebeurt, waar het werk wordt geleverd, het contact met de klant plaatsvindt en waar de organisatie van leeft.

Favoriete werkgevers

Publicaties over het nieuwe organiseren zijn bijna per definitie verhalen van ondernemers in hart en nieren. En die hebben per definitie een hekel aan procedures en alles wat hen weerhoudt om snel meters te maken. Het zijn aansprekende verhalen en ze zijn geloofwaardig omdat de betrokken ondernemers succes hebben geboekt met hun aanpak.

Het nieuwe organiseren gaat in mijn ogen dus meer over ondernemen dan over managen.

Waarom gaat dan niet iedere organisatie over op het gedachtegoed van Wintzen, Semler en co?

Laten we hiervoor eens kijken naar wat er met de organisaties van de grote roergangers van het sociaal innovatief organiseren is gebeurd. Wintzens BSO is lang geleden overgenomen door Philips. Semco is inmiddels opgesplitst in zes onderdelen en is een relatief klein bedrijf gebleven. ArboNed (Paul Verburgt) is in 2015 overgenomen door een veel kleinere branchegenoot. Als de grote leider weg is, lijkt de geest van vrijheid en vertrouwen zo weer in de fles. En het door BSO-oprichter Eckart Wintzen zo vermaledijde Philips, dat voor hem symbool stond voor ongebreidelde regelzucht, idiote procedures en nog maffere regels? Datzelfde Philips is in 2017 uitgeroepen tot de favoriete grote werkgever van Nederland voor hoogopgeleiden. Een ranglijst die vol staat met organisaties die berucht zijn om hun interne (en externe) regelzucht, zoals banken en verzekeraars (op #3, #5 en #9), de politie op (#7), de Belastingdienst (#14) en waterschappen (#17).

Het kan verkeren!

Drie verworvenheden

Een kritische blik werpen op nieuw organiseren kan geen kwaad, maar de stroming heeft zonder twijfel ook positieve impact op de wijze waarop wij organiseren. Wat zijn in mijn ogen de drie belangrijkste positieve krachten van nieuw organiseren?

  1. Eenvoud
    Terug naar de kern, waarvoor is deze organisatie op aarde? Zorg dat de organisatie daar naar gevormd is en stel de mensen daarbij centraal. Geen ‘humbug’-methoden en modellen. Hou het simpel.
  2. Organisaties worden verzamelingen van eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor producten, diensten, resultaten, klanten én medewerkers.
  3. Stimulerend en faciliterend managen
    Zorg dat medewerkers hun verantwoordelijkheid oppakken voor continu verbeteren en innovatie. Laat klanten en gebruikers daar een belangrijke rol bij spelen.

Gyuri Vergouw, auteur van De managementmonologen. Zie Businezz.nl. Dit artikel is een ingekort en bewerkt hoofdstuk uit dit boek. Eerdere artikelen gebaseerd op de Managementmonologen zijn Compliance en Governance en Spiritualiteit in organisaties.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

En hoe zit het met de methode van, weliswaar oude, maar wel wetenschappelijk onderbouwde Requisite Organisations van Elliot Jaques?

Ik moest even zoeken naar het punt dat je wilde maken in het artikel. Ik kan mij vinden in de wat sceptische houding tegenover nieuw organiseren als goeroe achtig middel dat alle problemen in 1 keer van de kaart veegt.

Al zegt nieuw organiseren niet dat het oude helemaal zinloos en nutteloos was. Het werkte in een tijd van planning & control. In een industrieel tijdperk waarin fabrieksarbeiders in en uit klokten. Waarin we een soort van instrumentele/mechanistische kijk op ons handelen hebben ontwikkeld. Veel managementtheorieën uit die tijd (zoals de agentschap theorie) verklaart veel controle activiteiten.

Dat we nu toe gaan naar organisaties waarin we vanuit gelijkwaardigheid, vertrouwen en betrokkenheid gaan heeft te maken met andere inzichten over menselijk gedrag (de zelfdeterminatietheorie). De meeste mensen willen nu eenmaal hun werk goed doen. Veel management van de vorige eeuw is dus niet meer nodig, het is zelfs schadelijk.

Dat we nog wat rommelen in de marge en dat de resultaten gaan over parkeerplaatsen of een likje verf op de muur deel ik overigens wel, dat heeft te maken met bestaande belangen en zelfs bestaanszekerheid.

Daarom heeft het ook geen enkele zin om bestaande organisaties proberen aan te passen, ze zijn simpelweg te traag en vastgeroest. Start een nieuwe satelliet organisatie op zoals BWM dat deed met de elektrische versie (i3 volgens mij). En laat de oude langzaam vergaan;)

Uitstekend en realistisch artikel over het nieuwe organiseren, Gyuri !
Niet een zuur of negatief, maar nuchter beeld van de opbrengsten van dit gedachtengoed in de praktijk.

Complimenten en groet,
Boudewijn

En behalve MANS en INK komt er nog iets moois uit Nederland en ook uit de jaren 1980 dat hiermee nauw verbonden is. Namelijk een ontwerpaanpak voor organisatiestructuren die de voorwaarden scheppen om ‘nieuw organiseren’ tot een succes te maken. Bij het terechte punt 2 hierboven, ‘Organisaties ‘worden’ verzamelingen van eenheden …’ moet je wel bedenken dat ze dat niet zomaar vanzelf ‘worden’; slim herontwerpen van de structuur is een vereiste. Uitverkochte handboeken over de ze aanpak hadden titels als: Het flexibele bedrijf (1986), Slagvaardig organiseren (1992) of Synergetisch produceren (1998).
Neem één van de bovenbeschreven hypes als inspiratie en pas daarbij de ontwerp-richtlijnen van het volgende recente handboek in genoemde traditie toe: “Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de bureaucratie.” (2018, 3e herziene druk, uitgeverij Acco).

Mooi overzicht, maar ik mis een belangrijk aspect. Organisaties moeten zich ‘nieuw organiseren’ om wendbaarder te worden, om te kunnen overleven. In welke vorm dan ook. Sterk hiërarchische, bureaucratische organisaties met old school management zijn in de meeste gevallen niet wendbaar genoeg en maken te weinig gebruik van het menselijk kapitaal binnen en buiten de organisatie. Wendbaar organiseren vraagt om ‘verbindend leiderschap’, een andere kijk op de rol en inbreng van medewerkers, een andere manier van organiseren en een andere manier van strategiebepaling en uitvoering. Kleine promo: daarover gaat mijn boek Wendbare strategie op één A4. Gezien de noodzaak voor meer wendbaarheid zal de aandacht voor ‘nieuw organiseren’ nog wel even blijven, hoewel de aanleiding daarvoor de jaren heen wat is verschoven.

Wat jammer, Gyuri, dat je je zo op de hype van nieuw organiseren hebt gestort, de verhalen van goeroes en de praktische tips als vrijmibo’s. Er is zoveel degelijk onderzoek gedaan naar dit fenomeen. Terecht noemt Hans Lekkerkerk al ‘Het nieuwe Organiseren’, een degelijk organisatiekundig werk, dat je niet als hype weg kunt zetten. In mijn onderzoek ‘Wat bezielt ons’ (Vakmedianet 2015) heb ik een organisatiekundige poging ondernomen om ‘nieuw organiseren’ in kaart te brengen aan de hand van tien elementen die telkens terugkeren bij organisaties die dit uitproberen. Natuurlijk zijn lang niet al die organisaties succesvol, maar dat neemt niet weg dat een duidelijke ontwikkeling zichtbaar is. Een organisatiekundige richting. Zoals ik in mijn artikel ‘Voorbij de hype;, ook hier op de site uiteen gezet heb, zijn de uiterlijke vormen die jij beschrijft inderdaad modegrillen, die oppervlakkig worden geïmiteerd en dus niet goed van de grond komen. In dat artikel constateer ik dat er ondanks die hype een diepere ontwikkeling gaande is, al decennia lang, die gaat in de richting van verplatting van organisaties, meer zelfbepaling door medewerkers, meer eenvoud en de essentie voorop. Daar is trouwens in de kennisbank ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ ook veel over te lezen.
Ik vind het nogal makkelijk om te schieten op de buitenkant en dan te roepen dat de binnenkant niet veel kan zijn. Met dit artikel doe je echt geen recht aan nieuw organiseren en aan de honderdduizenden initiatieven, coöperaties, sociale ondernemingen, buurtcollectieven, enz die wel degelijk laten zien hoe organiseren anders kan.

Dank voor de eerste reacties, het artikel wordt veel gelezen, gelinkt en geliket dus daar ben ik blij mee. Meerdere reacties blijven welkom.

Het valt op dat in enkele reacties wordt gepleit voor eigen werk of werk van anderen, niet iets waar ik direct iets mee kan, het is ook niet de bedoeling van deze site, maar soit. Zeker als gelinked wordt naar artikel of rubriek op deze site biedt het direct zicht op ondersteunende of afwijkende gedachten en meningen. Prima.

De reacties lopen uiteen tussen nuchter en realistisch (dank Boudewijn) en makkelijk en gericht op de buitenkant (Lenette). Ik kan alleen stellen dat ik heb geprobeerd vanuit nuchterheid en afstand over het fenomeen te schrijven. Naast de mooie initiatieven die her en der opduiken zie ik ook een tegenstroming met meer wetten (al meer dan 1000 nieuwe in laatste 10 jaar), meer regels (governance en compliance) en soms zelfs de roep om…managers. Ook zie je in de pers veel verhalen over uitbuiting zoals in distributiecentra van grote online bedrijven of bij toeleveranciers van elektronica- en kleding bedrijven in China en India. We hebben onze management-ellende met succes geëxporteerd.

Louis: het industriële tijdperk hebben we verplaatst naar China e.d., waar Planning & Control nog dagelijkse kost is. Dat zien wij niet, maar old school management is daar nog aan de orde van de dag (NB ik beschouw het nieuwe organiseren niet iets dat wij tot NL beperkt hoeven te houden, ik beschouw het als een internationaal fenomeen). Wij mogen ons daarom nu druk maken over zaken als betrokkenheid (zie mijn boek Commitment) en gelijkwaardigheid. In 2007 deed controle is goed, vertrouwen is beter opgang. Grappig dat, na de crisis in 2008, nu precies het omgekeerde het geval lijkt te zijn.

Sjors: Agile wordt besproken in De managementmonologen in een apart hoofdstuk. Ik verwacht dit jaar daarover een artikel op ManagementSite te plaatsen. Wie niet hierop kan wachten verwijs ik graag naar de betreffende monoloog.

Lenette. Wat jammer, want we zijn, ben ik bang, in elkaar teleurgesteld. En dat terwijl wij het grotendeels eens zijn! Ik heb mij gericht op de bekendste publicaties op het gebied van het nieuwe organiseren van de laatste 10 jaar. Werken van mensen als Semler, Marquet en Wintzen, om er enkele te noemen. Het zijn dit soort auteurs en praktijkmensen die het fenomeen bij het grote publiek bekend hebben gemaakt en die ook veel gelezen worden, juist door de managers die geïnteresseerd zijn in het nieuwe organiseren. Managementliteratuur voor het grote (al is dat zeer betrekkelijk bij managers) publiek. Je spreekt over een ontwikkeling die al tientallen jaren aan de gang is en van ‘honderdduizenden initiatieven’. Jij stelt het startpunt van de ‘beweging’ in jouw artikel in de jaren zeventig, maar dan kan je ook beginnen bij de Hawthorne experimenten uit 1924-1933. Is dat dan nog Het nieuwe organiseren? Dan vallen The Balanced Scorecard en Shareholder value hier ook onder, en wat al niet meer. Een laatste punt mijnerzijds is dat ik denk dat we het juist helemaal eens zijn: verplatting (NB het eerste boek dat ik hierover las was in 1993 van Doede Keuning), eenvoud, terug naar de essentie, het staat allemaal in het artikel, zelfs letterlijk, zelfs als winstpunt van het nieuwe organiseren. NB, al in 2003 schreef ik op deze site over managementhypes en de waarde hiervan. Ik denk juist dat we dus een gemeenschappelijke visie hierop hebben, die zich stap voor stap verder ontwikkelt. Nu lijkt het alsof we compleet hierin verschillen? Het laatste wat ik wil is alles afdoen als onzin, maar het op één na laatste is over alles Hosanna roepen.

Beste Gyuri,

Ik heb met plezier je artikel gelezen, niet in het minst omdat je me een paar keer eervol vermeldde. Wat wil een mens nog meer! Toch heb ik heel wat tegen te sputteren. Zoveel dat ik maar heb besloten er een heus artikel aan te wijden. De titel heb ik al: Het langzame afscheid van het oude organiseren. En daaronder: Een duwtje in de goede richting.

Be prepared.

Paul Verburgt

Beste Paul,

I’m ready!

Voor een mooi discours staat deze site altijd open, zolang de discussie maar op inhoud wordt gevoerd. Jij hebt het nieuwe organiseren ‘doorleefd’, dus kom maar op. Ik denk dat dit tezamen met het werk van Lenette en de vele anderen die over dit onderwerp op deze site schrijven een prachtig beeld oplevert over de zegeningen, (on)mogelijkheden en teleurstellingen van het nieuwe organiseren. Gyuri

Dag Gyuri, mijn vorige reactie is niet verschenen of geplaatst dus ik probeer het nog een keer. ik heb je boek met veel plezier gelezen en gerecenseerd. Ik kan niet zeggen waar de recensie staat want dan komt mijn reactie waarschijnlijk de controle niet door ;-) In jouw boek gaat agile vooral over agile werken op afdelingen en scrummen in projecten. Maar strategische wendbaarheid c.q. wendbaar ondernemen, maar ook nieuw organiseren, omvat m.i. veel meer dan flexibel werken op een afdeling of in een project. Daarover gaat mijn laatste boek Wendbare strategie op een A4. Vandaar mijn eerste reactie. Maar ik ben natuurlijk benieuwd naar je agile artikel.

Beste Sjors, dank voor de complimenten die neem ik graag in ontvangst. Over strategische wendbaarheid gaat vrijwel het gehele hoofdstuk ‘Strategie’ in mijn boek De managementmonologen. Want, zoals ik aldaar schrijf, de oude Romeinen en Grieken waren zich al bewust van het belang van snelheid en wendbaarheid, dus we zijn dit bewustzijn eerder kwijtgeraakt dan dat we niet wisten dat het belangrijk was. Tezamen met het hoofdstuk over agile en het nieuwe organiseren vormt dit eigenlijk een drieluik. Wellicht leuk om het er nog eens bij te pakken!

Toon alle 11 reacties
x
x