Voorbij de hype

In organisatieland wemelt het van trends en hypes. Het nieuwe werken, lean/ agile, zelfsturende teams, holacracy, nieuwe vormen van organiseren. Hoe komt het dat sommige ideeën een hype worden? Hoe kunnen we onderscheiden of het om een eendagsvlieg gaat of dat een idee deel uitmaakt van een bredere ontwikkeling in organisatieland of zelfs in de samenleving? En hoe kunnen we voorkomen dat we worden meegesleept in een hype? In dit artikel onderzoek ik die vragen en neem daarbij ‘het nieuwe organiseren’ als voorbeeld. Is dat nu een hype of een trend?

Verslaafd aan panacees

In een dynamische wereld waar we de technologische ontwikkelingen nauwelijks kunnen bijbenen en waar talloze stakeholders medebepalen hoe een bedrijfsstrategie uitpakt, is het lastig sturen. Het is niet vreemd dat directeuren en bestuurders willen benchmarken: hun eigen werkwijzen toetsen aan de best practices in vergelijkbare organisaties. Ze kijken graag de kunst af: welke organisaties doen het goed en kunnen wij dat ook? Zo heeft het succes van Buurtzorg ertoe geleid dat tal van bestuurders in de zorg hun directeur HRM de opdracht geven om ook zelfsturende teams te implementeren. Rob Briner, professor Organisatiepsychologie in Londen, noemt dit verschijnsel in een interview met Management & Consulting 'solutioneering'. Hij stelt dat organisaties verslaafd zijn aan opwindende panacee-achtige oplossingen. Zelfs als niet duidelijk is wat het probleem is en of er wel een probleem is. Zodra een oplossing populair wordt, verschijnen overal succesverhalen; vooral de positieve kanten worden belicht. Grote adviesbureaus stellen programma’s op om managers te helpen de nieuwe oplossingen te implementeren. Er vindt een snelle, maar ook kritiekloze verspreiding plaats. Een hype is geboren.

Hypes

Een hype is nieuws dat een tijdlang veel (positieve) aandacht krijgt waardoor het belangrijker lijkt dan het uiteindelijk vaak blijkt te zijn. Hypes kennen een vrij voorspelbaar traject vanaf het moment dat ze ontstaan. De Gartner Hype Cycle, ontwikkeld om technologische hypes te analyseren, onderscheidt een aantal fasen. Er is een trigger, een innovatief idee waarvoor onmiddellijk aandacht is. Dan is er een fase van overspannen verwachtingen. Het idee wordt bejubeld, waardoor (onrealistisch) hoge verwachtingen worden gewekt. Bij de eerste concrete successen krijgt het idee klakkeloos navolging omdat iedereen een graantje wil meepikken van het succes. Dan komt het stadium van de teleurstelling: het blijkt dat het niet overal zo werkt. Experimenten blijken niet zo innovatief als verwacht. Het nieuwe idee is geen wondermiddel dat voor elke organisatie werkt. Men reageert met cynisme of schampere oordelen en de aandacht voor de innovatie zakt weg. Na die desillusie verandert de hype soms in een productieve periode. Dat vraagt stug volharden en blijven leren van fouten. Er ontstaat meer inzicht in de voorwaarden waaronder het nieuwe idee een succes wordt.

Trends

Trends zijn langer lopende ontwikkelingen, die zich in meerdere organisaties of zelfs in de hele samenleving tegelijk voordoen. Trends in de samenleving zijn: toenemende complexiteit en snelheid van verandering. Trends in organisatieland zijn verplatting, verantwoordelijkheden lager leggen in de organisatie, meer horizontale verbanden tussen organisaties en meer diffuse organisatiegrenzen (Pettigrew 2000, 2003). Dit sluit aan bij de trends die Mastenbroek signaleert in zijn jaarlijkse terugblik op de artikelen in ManagementSite (kracht door samenwerking en reductie van complexiteit).

Hoe weet je nu of een nieuw idee een trend is, deel van een langer verlopende ontwikkeling, of een hype, iets dat korte tijd bovenmatig aandacht krijgt? Twee criteria worden uit de definiëring al duidelijk:
1. Hypes hebben een veel kortere levensduur dan trends.
2. Bij hypes is er meer media-aandacht dan bij trends.

Vorm versus principes

Een derde criterium om een hype te onderscheiden van een trend is de gerichtheid van hypes op een specifieke vorm. Dat kan gaan om een systeem (holacracy), om een indeling van medewerkers in de organisatie (zelfsturende teams), of om een methode (lean/ agile/ scrum). Dikwijls is er weinig belangstelling voor achterliggende principes waardoor het nieuwe idee in een bepaalde organisatie succesvol heeft kunnen worden. Het enthousiasme gaat over de vorm (‘precies zo moeten wij het ook doen’) en in het kopiëren houden sommigen organisaties strak vast aan de vorm die de succesvolle organisatie heeft ontwikkeld. In de fase van teleurstelling is ook de vorm het belangrijkste mikpunt van de kritiek. Die vorm zou niet overal werken, of teveel schaduwzijden hebben. Zo richt de kritiek van Ard-Pieter de Man op nieuwe vormen van organiseren, zich onder andere op het Spotify-model, waar werknemers in teams nieuwe functionaliteiten ontwikkelen, testen en online zetten en waar zij in hoge mate zelf bepalen hoe en wanneer ze hun werk uitvoeren.

Achterliggende principes

Bij trends is er meer sprake van een essentie, van principes (zoals eigenaarschap, flexibiliteit, integratie van denken en doen), die allerlei vormen kan aannemen. Peter van Lonkhuyzen schrijft in een reactie op het artikel van Ard-Pieter de Man dat we ons niet moeten blindstaren op modellen, maar moeten kijken naar onderliggende principes en die met gezond verstand toepassen op de eigen situatie. Er is geen wondermiddel dat geschikt is voor en toegepast kan worden op uiteenlopende contexten. Hij stelt dat nieuw organiseren meer een nieuwe manier van denken is dan een nieuwe organisatievorm. Ook ik zie nieuw organiseren meer als een trend dan een hype. Deze manier van denken is al decennia gaande, van empowerment en sociocratie in de zeventiger jaren, via Rijnlands organiseren naar meer recent zelforganisatie en eigenaarschap.

In mijn onderzoek voor het boek Wat bezielt ons? (2015)  heb ik een analyse gemaakt van juist de achterliggende principes van succesvolle experimenten met anders organiseren. Het allerbelangrijkste principe blijkt de mindset te zijn. Daar waar nieuwe vormen van organiseren succesvol zijn, denken de betrokkenen wezenlijk anders dan in klassieke, bureaucratische organisaties. Ze hebben een onvoorwaardelijk geloof in de volwassenheid en competentie van mensen en zullen dus niet voor hen denken. Veel mislukkingen bij het ontwikkelen van nieuwe manieren van organiseren zijn te wijten aan een oude mindset. Het Nieuwe Werken (een hype die achter ons ligt) is op veel plaatsen mislukt omdat niet tijd-en plaats-onafhankelijk werken centraal stond, maar de mogelijke kostenbesparing.

Zolang je gelooft dat mensen managers, regels en controle nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen, is een nieuwe vorm als zelfsturende teams een wassen neus. Als ik met een zorgorganisatie in gesprek ben omdat men zelfsturing wil invoeren is mijn allereerste vraag altijd: waarom zou je het willen? Welke principes vinden jullie belangrijk? In hoeverre sluit een dergelijke vorm aan bij jullie zorgvisie?

De tien principes van succesvol nieuw organiseren (Schuijt, 2015)

1. Mindset: onvoorwaardelijk geloof in volwassenheid en competentie van mensen
2. De Essentie (of bedoeling) voorop: waarvoor zijn we hier eigenlijk?
3. Zoveel mogelijk autonomie voor medewerkers
4. Eigenaarschap van medewerkers mogelijk maken door systemen aan te passen
5. Eenvoudig, flexibel, gewoon beginnen
6. Horizontale verbindingen
7. Horizontale verantwoording (aan collega’s of klanten)
8. Organisch samenwerken binnen en buiten de organisatie
9. Open informatie en ongehinderde kennisdeling
10. Co-creatie en permanente innovatie door de hele organisatie

Degelijk?

Een vierde criterium om hype en trend te onderscheiden is je af te vragen hoe genuanceerd de aandacht voor het nieuwe idee is. Vind je in de artikelen en nieuwsberichten zowel positieve als negatieve zijden belicht? Zijn de verwachtingen wel realistisch of zijn de betrokkenen euforisch en willen ze geen kritische vragen horen? Kan het adviesbureau dat je een nieuwe methode aanraadt, ook aangeven wat de nadelen ervan zijn, of welke consequenties het heeft voor de rest van de organisatie?

Nieuw organiseren is niet de oplossing voor alle organisatieproblemen; het creëert weer andere vraagstukken. Natuurlijk zijn er schaduwkanten. Veel mensen vinden de toegenomen sociale controle in zelfsturende teams helemaal niet prettiger dan de controle van een manager.

En verder: zijn de succesverhalen degelijk onderbouwd? Is er onderzoek gedaan in uiteenlopende organisaties en is de waarde van de aanpak bewezen? Weten we uit ervaringen of een dergelijke aanpak tot meer tevredenheid bij klanten leidt? Welke betrokkenen zijn vooral enthousiast? Zijn het vooral de bestuurders, of zien juist ook medewerkers het zitten? En hoe denkt de klant erover? Ben je zo overtuigd van de waarde van het nieuwe idee, dat je er (veel) geld in zou investeren?

Interne consistentie nodig

Een vijfde criterium heeft te maken met de reikwijdte en interne consistentie van het nieuwe idee. Bij een trend gaat het om een veelomvattende beweging, niet om het vervangen van een onderdeel door een ander. Zelfsturende teams invoeren zonder beloningsbeleid, financieel management & verantwoording en leiderschap aan te passen is een wassen neus. In een organisatie hangt alles met alles samen. Juist als je voorbij de vormen kijkt naar de achterliggende principes van nieuw organiseren, ontdek je dat er een interne consistentie is. Het centrale principe van een mindset die mensen als zelfstandig en volwassen ziet, sluit naadloos aan bij het principe om mensen zoveel mogelijk autonomie te geven om hun werk zelfstandig en naar eigen inzicht uit te voeren.

En om die autonomie mogelijk te maken, moeten systemen en procedures in de organisatie afgestemd zijn op de informatie en sturingsbehoefte van medewerkers en niet die van managers.

In een eerder artikel schreef ik over nieuwe vormen van organiseren dat je het rigoureus moet aanpakken of beter kunt laten. Bij het imiteren van een succesvol recept nemen organisaties dikwijls een paar aspecten over, bijvoorbeeld de besluitvormingsmethodiek (holacracy). Maar als je niets verandert aan de manier waarop informatie wordt gedeeld in de organisatie zal de verandering niet echt van de grond komen. Je kunt niet het eigenaarschap van professionals vergroten zonder de rol van leidinggevenden onder de loep te nemen.

Alles hangt samen
Een integraal perspectief is nodig. Wanneer je een organisatie beschouwt als een levend organisme en een geïntegreerde en zelfversterkende gemeenschap, dan is het evident dat ingrepen op besluitvormingsprocessen of structuur altijd implicaties hebben op andere aspecten van de organisatie. Wanneer de initiatiefnemers de mindset van volwassen medewerkers delen, en hun visie en de uitgangspunten matchen zullen zij deze nieuwe vraagstukken oppakken op een manier die recht doet en de gekozen uitgangspunten en die past bij de eigen organisatie. Dan kun je dus geen recept imiteren, maar moet je zelf improviseren en experimenteren. Misschien ligt daarin wel de aantrekkingskracht van de veelbelovende panacees: je kunt een kant-en klaar recept overnemen zonder zelf het wiel te moeten uitvinden. Zelfs als je als manager vermoedt dat de beloften misschien niet in te lossen zijn. En zelfs als je beseft dat een mislukking je medewerkers nog cynischer zal maken.

De tijd zal het leren

Bij het succes van een nieuw idee kun je niet altijd meteen zien of er sprake is van een hype of een trend. Zal alle aandacht voor ‘terug naar de bedoeling?’ een hype blijken of maakt die belangstelling deel uit van een maatschappelijke ontwikkeling waarin professionals zich te vaak gevangen voelen in systemen en procedures en zich af en toe vertwijfeld afvragen waarvoor ze ook al weer hun werk doen.

Toch is dit een goede vraag als je kritisch wilt blijven ten opzichte van hypes: in hoeverre maakt dit nieuwe idee deel uit van een evolutie die al jarenlang in dezelfde richting wijst? In ManagementSite is regelmatig aandacht voor de belangrijkste trends in organisatieland, op basis van de artikelen en reacties en de patronen die daarin zichtbaar zijn.

Overigens zijn ook trends niet onomkeerbaar. Op elke ontwikkeling volgt meestal een reactie de andere kant op. Jarenlang was er in leiderschap een trend richting gedeeld leiderschap, de laatste twee jaar zien we op het wereldtoneel een terugkeer van autocratisch leiderschap. Soms is de reactie op een mislukt experiment met zelfsturende teams dat het management terugvalt op ouderwetse control en bureaucratie. Een crisis kan een trend ombuigen in een andere richting. Na de vele hypes in managementland zie je momenteel een bloei van 'evidence based practice'. We zullen zien of dat ook een hype is of deel uitmaakt van een trend.

Lenette Schuijt