Channels

Afgelopen week raakte de discussie over nieuwe organisatievormen verhit. Maar we moeten waken voor onze traditionele neiging tot modellenfetisjisme. Pas als we het gaan hebben over de onderliggende principes, komen we bij de kern uit.

Nieuw organiseren lijkt zowaar in een strijdtoneel te kunnen veranderen. Afgelopen week steeg het kookpunt in de discussie rond organisatievormen zoals zelfsturing, holacratie en het Spotify-model. In een artikel in Trouw opende Sioo-rector Ard-Pieter de Man de aanval op de ‘duistere kanten’ van dergelijke modellen. Onder meer een maatschappelijke tweedeling en toenemende sociale druk zouden ermee gepaard kunnen gaan, aldus de knuppel die De Man in het hoenderhok gooide. Waarop (uiteraard) snel een reactie kwam van Ben Kuiken, oprichter van Nieuworganiseren.nu, die zich afvroeg in welke bubble De Man zich bevindt.

Dit soort pittige een-tweetjes is misschien vermakelijk, maar ze hebben ook een schaduwzijde. De wetmatigheid van de hypecycle dicteert dat nieuwe modellen op een schild worden gehesen, waar ze geruime tijd worden bejubeld. Met ietwat doorgeslagen jubel, meestal. Later komen onvermijdelijk nadelen, of in de woorden van De Man ‘duistere kanten’, aan het licht. De bewondering slaat om in cynisme, waarmee een ijstijd wordt ingeluid waarin uitsluitend schamper over het model wordt gesproken. Zo’n reactie moeten we niet willen voor de vaak veelbelovende pogingen die worden gedaan om de organisatie in bedrijven en instellingen fundamenteel te veranderen.

Wat de historie van de managementleer laat zien is dat we met zijn allen gevoelig zijn voor zeker modellenfetisjisme. Nieuwe modellen zijn aantrekkelijk en veroorzaken snel een bepaalde ‘buzz’.

Lees ook:

Innovatief organiseren: met Semler op weg naar vrijheid en geluk?

Binnen de kortste keren zijn ze onderwerp van talloze symposia en artikelen. We verwachten dat het OSO-model of de vier richtprincipes van Blue Ocean of het multidimensionele model van Strikwerda of de cellen van Wintzen ons definitief de weg gaan wijzen. Een jaar of wat later zitten we in diezelfde symposiumruimte, en luisteren naar gloedvolle betogen over weer een nieuw model.

De waarheid is dat het vrijwel nooit lukt om een model dat in de ene organisatie goed werkt, succesvol naar een andere over te zetten. Organisaties verschillen onderling op zo veel punten – verdienmodel, markt, middelen, omvang, cultuur etc. – dat de nieuwe mal waarin de oude organisatie wordt geduwd, onvermijdelijk gaat wringen.

De ‘hippe, nieuwe organisatievormen’ zoals zelfsturing die De Man op de korrel nam, vormen een goed voorbeeld. Aan miljoenen managers over de hele wereld moet Ricardo Semler inmiddels het succesverhaal van Semco, het ultieme symbool van zelfsturing, hebben verteld. Toch zijn er weinig voorbeelden van geslaagde navolging te vinden. Zelfs holacratie, dat is ontworpen voor toepassing in uiteenlopende soorten organisaties, blijkt in de praktijk in verschillende bedrijven steeds een eigen invulling te krijgen.

Wat we moeten doen is goed-of-fout-discussies over dit soort vormen snel links laten liggen, en proberen het bredere plaatje voor ogen te houden. Dat plaatje is dat talloze organisaties hun organisatie proberen aan te passen aan de uitdaging die wordt gesteld door een steeds sneller veranderende omgeving (nieuwe concurrenten, steeds veeleisendere klanten, nieuwe regelgeving etc.) en een andere werkvloersamenstelling (meer zelfstandige professionals, komst generatie-Y/Z werknemers met andere wensen). Welke organisatievorm daarbij precies wordt gekozen, is feitelijk secundair. Het gaat om de principes die eraan ten grondslag liggen: de principes die de kern vormen van nieuw organiseren en nieuw leiderschap. Die principes moeten we niet kwijtraken als de hypecycle ineens omkeert.

Ik noem drie van die principes, die volgens mij absolute kern van de ontwikkeling vormen. Ik houd er meteen een slag om de arm bij, want mijn punt is nu juist dat de discussie hierover nog te weinig is gevoerd. Laten we samen (Ard-Pieter de Man en Ben Kuiken incluis) over deze principes nadenken, zodat bedrijven die hun organisatie willen aanpassen, meer houvast kan worden geboden.

De principes die ik als sine-qua-non-voorwaarden voor nieuw organiseren zie, zijn autonomieverruiming, strategisch opportunisme en openheid.

  • Autonomieverruiming. Meer verantwoordelijkheden worden toevertrouwd aan zelfstandige professionals, lager in de organisatie. Uitdagingen zijn dat managers verantwoordelijkheden moeten loslaten, dat mensen voor wie dergelijke autonomie nieuw is, moeten worden begeleid, en dat nieuwe vormen van coördinatie nodig zijn om autonome eenheden samen te laten werken.
  • Strategisch opportunisme. Systemen moeten bestaan om de omgeving continu te monitoren en om zodra dat nodig is te reageren met bijvoorbeeld innovatie of organisatieaanpassingen. Uitdagingen liggen in het overwinnen van de klassieke tweestrijd tussen de efficiënt gestructureerde organisatie enerzijds, en flexibiliteit anderzijds. De tweestrijd bestond al, maar wordt nu heviger.
  • Openheid. De organisatie moet zo veel interne transparantie kennen dat autonome eenheden in staat zijn hun werk op elkaar af te stemmen, dat er steeds dialoog is over het strategisch kader waarin wordt gewerkt en dat relevante informatie uit de omgeving die door een van de teams wordt opgepikt, razendsnel kan worden gedeeld. Openheid is waarschijnlijk de grootste uitdaging van allemaal omdat een transparante cultuur veel haken en ogen heeft, waaronder de psychologische opgave die het voor managers en professionals vaak is om meer en beter te communiceren.

Een blauwdruk voor nieuw organiseren bestaat niet. Discussies over modellen worden welles-nietesspelletjes. Niet modellen maar de bovengenoemde principes zijn het die kunnen zorgen dat organisaties flexibiliteit in hun haarvaten krijgen.

Volg ook de onstuitbare opmars van de open organisatie.nl

—–

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helemaal mee eens. Het is flauw om eerst nieuwe organisatievormen te bejubelen als de oplossing voor alle organisatiekwalen en dan vervolgens te schamperen dat de nieuwe modellen geen hemel op aarde betekenen. Ik vind overigens wel dat het goed om oneigenlijke argumenten zoals Ard Pieter de man ook in mijn ogen gebruikt, te weerleggen, zoals Ben Kuiken doet. Maar laten we er inderdaad geen welles-nietes discussie van maken. Laten we het gesprek richten op de vraag hoe nieuwe organisatievormen succesvol kunnen werken. Daar is best wat voor nodig en wie het lichtzinnig invoert, komt van een koude kermis thuis. (zie ook: https://www.managementsite.nl/nieuw-organiseren-organisatieontwerp)
Er zijn genoeg boeken verschijnen over de condities waaronder zulke organisatievormen tot een succes kunnen leiden, zoals het zeer degelijke Het Nieuwe Organiseren van Herman Kuipers e.a. (Acco, 2010) En in mijn eigen boek Wat bezielt ons? Van verstarring naar vitaliteit (Vakmedianet, 2015) geef ik tientalen voorbeelden van organisaties die meer en minder succesvol met deze concepten werken en trek ik lessen over de tien basisprincipes voor nieuw organiseren.

Hé Peter, goed stuk. En ook helemaal mee eens. Nieuw organiseren is in mijn ogen geen model, maar een manier van denken. Het gaat erom dat we (onder meer met http://www.nieuworganiseren.nu) mensen willen inspireren om op een andere manier naar hun organisatie (of beter nog: organiseren) te kijken. Daar kunnen we wat leren van de voorbeelden, zoals Semco, Buurtzorg, Finext, Hollands Kroon, maar niet om blind te kopiëren. Het zijn de ideeën en principes die belangrijk zijn, niet de organisaties of modellen zelf.
Over jouw drie principes wil ik nog wel een keer een goed gesprek voeren, want volgens mij kunnen we nog wel een slagje dieper (bijv. het idee dat managers verantwoordelijkheden moeten loslaten suggereert dat zij iets vast hebben. Dat is maar helemaal de vraag).

Spijker op de kop Peter! Zou het er van kunnen komen….een open gesprek over de onderliggende organiseerprincipes met mensen die zo uiteenlopende brillen op hebben? Ik deel helemaal jouw waarneming/analyse dat ‘openheid’ de meest cruciale en lastigste is. In mijn visie zit het kernvraagstuk van nieuw organiseren in de vraag hoe persoonlijke sturingskracht/verantwoordelijkheid (in een context van ruimere autonomie) te verbinden is met de schijnbaar autonome, nauwelijks te beïnvloeden dynamiek van organisatiesystemen. Tenminste, met minimale hiërarchie dan. Je zou ook kunnen zeggen: hoe kun je bottom-up sturing vanuit de persoonlijke ervaring laten samengaan met top-down sturing vanuit leiderschap voor het geheel?

Ad principe 1: Om de autonomie van groepen mensen (afdeling, team) in organisaties te verruimen moet je kijken naar de afhankelijkheden die ze hebben t.o.v. andere groepen. In een functionele structuur is de autonomie vrijwel nihil door de enorme onderlinge afhankelijkheid; volg een order door de organisatie .. hoe meer groepen eraan bijdragen, des te groter de afhankelijkheid. Ofwel, zulke groepen zelfsturende teams noemen maakt ze net zo zelfsturend als de 4 peuters die elk een stuur hebben in de brandweerauto op de kermisdraaimolen; ze kunnen sturen wat ze willen, maar de molen dicteert hun rondjes. Dus kijk ook naar de huidige structuur van arbeidsverdeling en versimpel die zodanig dat de behoefte aan coördinatie zoveel mogelijk verdwijnt; bedrijfje binnen het bedrijf

Ad 2 Strategisch opportunisme: dit klinkt naar ambidexterity; zowel je huidige markten goed bedienen en daarvoor passende incrementele innovaties realiseren, als ook open blijven staan voor (technologische) ontwikkelingen die radicalere innovatie vragen en wezenlijk zijn voor blijvende levensvatbaarheid. Zeker in grotere organisaties is het organiseren van innoveren een lastig vraagstuk.

Ad 3 Openheid; als kennis en info over het financiële reilen en zeilen macht is en dus voorbehouden aan DGA of topmanagement, dan heb je mogelijk te maken met ‘controlfreaks’ aan de top en dat verdraagt zich al slecht met het decentraliseren van bevoegdheden wat voor betekenisvolle zelfsturing onmisbaar is (princ. 1).

Een blauwdruk als one size fits all bestaat zeker niet (anders hadden we aan de barbapappa’s van Mintzberg genoeg), maar een manier om tot een blauwdruk (in de zin van een maatwerk-structuurontwerp) te komen is er wel; men leze ‘Het nieuwe organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie’ (Kuipers et al. 2010, uitg. Acco)

Beste Peter

Het hype-gehalte van nieuw organiseren valt volgens mij wel mee. Ik zie het als een evolutie van al bestaande principes. De coöperatie, de franchise-organisatie en de netwerk organisatie dateren al van generaties terug. Principes als platter organiseren, streven naar eenvoud en transparantie, klein binnen groot, minder top-down controle en regelgeving, een grotere verantwoordelijkheid bij de uitvoerende professionals, meer autonomie en een toenemende resultaatverantwoordelijkheid voor onderdelen, zijn dan al duidelijk zichtbaar.
In de praktijk zijn de afgelopen jaren deze principes verder ontwikkeld en op steeds grotere schaal aangewend.
Inderdaad een goede reden om ze serieus te nemen en onze kennis ervan verder te ontwikkelen.

Deze evolutie gaat niet zo snel als velen wensen. De belangrijkste reden is dat het in de kern een verandering van houding en gedrag betreft. Dat heeft tijd nodig en roept weerstand op. Wat ook niet helpt is de bevlogenheid en de grote nadruk op geluk, liefde en ‘weg met de managers’ bij sommige enthousiastelingen. Niet zo vreemd dat men het dan als een hype ziet en als ongeloofwaardig ervaart. We zijn er ook al lang achter dat allerlei vormen van sturing nodig zullen blijven. Op een andere manier dan voorheen maar toch!

Dat er ook nadelen te bespeuren zijn, waar veel te weinig over geschreven wordt, is tevens een factor. Wie heeft er zin in altijd flexibel zijn, in continu verbeteren, in immer toenemende verantwoordelijkheid voor resultaat en klant, in aangesproken worden op het eigen gedrag door collega’s, in altijd maar blijven leren? Dat valt niet mee.
En hoe moet het met de mensen die afhaken? De groep outsiders die nu al niet aanklampt wegens onaangepast gedrag en onvoldoende opleiding is aanzienlijk. Zullen ze wegzakken in armoede en wrok? Bron: https://www.managementsite.nl/semco-innovatief-organiseren-semler-werk-vrijheid-geluk

Willem Mastenbroek

Ik zie dezelfde ontwikkeling Peter. Je kunt je ook nog afvragen waar onze hang naar modellenfetisjisme vandaan komt. Volgens mij zijn al die modellen net als diëten. Ze zijn modegevoelig en veranderen per goeroe en per (wetenschappelijk) onderzoek. Terwijl de diëten veranderen, verandert het probleem eronder niet: Verslaafd aan eten om gedoe in onszelf niet onder ogen te komen. Diëten helpen dan om (tijdelijk) minder te eten, maar het probleem eronder blijft bestaan.

En zo is het ook met onze hang naar de modellen. Ze helpen aan de oppervlakte, maar meestal zijn het afleiders van het werkelijke probleem: Verslaafd aan veranderen om het gedoe in de organisatie niet onder ogen te hoeven komen. Gedoe onder ogen komen is volgens mij de enige weg naar verruiming van autonomie en echte transparantie.

Dank reageerders. Zoals Willem Mastenbroek terecht schrijft, valt de ontwikkeling van ‘nieuw organiseren’ soms tegen omdat het in de kern om houding en gedrag gaat. Dat is een punt waarmee we bij het hart van de discussie uitkomen.

Kun je nieuw organiseren, dat wil zeggen medewerkers meer autonomie geven en dan meer betrokkenheid, inzet en ideeën oogsten, door alleen houding en gedrag en niet de organisatie te veranderen? Misschien wel. Je kunt medewerkers bijvoorbeeld een welomschreven verantwoordelijkheid geven, zonder managementstructuren overhoop te gooien.

Andersom, kun je nieuw organiseren door de organisatie wel en houding en gedrag niet te veranderen? Nee, kansloos.

Mijn punt is dat de discussie te veel over modellen, d.w.z. de organisatie wordt gevoerd. Modellenwerk is de abacadabra van onervaren consultants. Ze denken dat je een organisatie omtovert, in een mal giet, en dan komt alles goed. Het is ook een veilige discussie: het gaat over bouten en schroeven aandraaien in plaats van een eng onderwerp zoals menselijk gedrag.

Aan gedrag, met name communicatiegedrag, werken is moeilijk en komt dichtbij onze sterke en gevoelige kwaliteiten. Als je het overslaat, kun je succesvol nieuw organiseren echter wel vergeten (zoals ik hier betoog).

[…] eigenaarschap, flexibiliteit, integratie van denken en doen), die allerlei vormen kan aannemen. Peter van Lonkhuyzen schrijft in een reactie op het artikel van Ard-Pieter de Man dat we ons niet moeten blindstaren op […]

Toon alle 8 reacties
x
x