Channels

Semler en Innovatief of Nieuw Organiseren staan in de belangstelling. Kenmerken zijn: Meer autonomie en verantwoordelijkheid bij de uitvoerende professionals. Platte organisatie, klein binnen groot, minder managers, minder top-down sturing en regelgeving. Eenvoud en transparantie.

Een uitgesproken vertegenwoordiger van innovatief organiseren is Ricardo Semler. Volgens Semler kan je zo goed als alles aan de autonome professionals overlaten. Bazen zijn niet meer nodig. Vrijheid, geluk en liefde zijn de kern. In zijn boek Semco-stijl beschrijft Semler hoe dat werkt in zijn bedrijf Semco. Semler is een icoon van innovatief organiseren geworden.

Waar komt dat enthousiasme voor Semco-stijl vandaan?

Ongetwijfeld spreekt Semlers gedachtegoed velen aan. Wie is er tegen ‘vrijheid en geluk op het werk’? Wie is ongebreidelde regelgeving en fijnmazig toezicht niet beu. En dan ook nog prima resultaten met het bedrijf behalen! Tel uit je winst! Velen tekenen hier graag op in. In de geschiedenis van het managen en organiseren is dat vaker gebeurd. Vernieuwingen gaan gepaard met enthousiaste ideaalbeelden. Een vraag die daar meteen bij opkomt is: Wat komt ervan terecht?

Lees ook:

Sociale innovatie: met de medewerkers de organisatie verbeteren

Zetten de vernieuwingen en idealen door?

Organization Development

Rutger Bregman signaleert in de Correspondent dat het concept van de plattere organisatie, met minder top-down sturing en grotere autonomie, al in 1925 verkondigd werd door Mary Parker Follett. En dat bleef doorgaan tot in onze tijd. Bregman noemt ook Warren Bennis.
Hij had nog veel meer auteurs kunnen noemen. In de zestiger jaren van de vorige eeuw was er de opkomst van ‘Organization Development’. Een befaamde auteur was Douglas McGregor met zijn theory x en theory y. Theory y is het concept dat meer vertrouwen in de vermogens van je medewerkers leidt tot meer verantwoordelijkheidsgevoel  van de mensen en tot betere prestaties. Jammer genoeg waren volgens McGregor de meeste bazen aanhanger van theory x, dat wil zeggen het idee dat controle en supervisie nodig zijn voor betere prestaties.

Deze situatie is volgens Bregman nauwelijks veranderd. Ook Innovatief Organiseren slaat niet echt aan. Er zijn meer managers dan ooit in Nederland.

Kanttekeningen bij Bregman’s betoog

Er is wel degelijk wat veranderd. De idealen van Organization Development zijn niet op grote schaal gerealiseerd maar de interventies om de menselijk maat recht te doen en samenwerking & leidinggeven te verbeteren, bewijzen in veel organisaties hun nut.
Ook kenmerken van innovatief organiseren vinden we in veel organisaties terug. Al in de vorige eeuw met de opkomst van coöperaties en franchise-organisaties: klein binnen groot met een grotere zelfstandigheid en resultaat-verantwoordelijkheid voor onderdelen.
Het idee van autonome taakgroepen werd 2 generaties terug al toegepast in de socio-techniek; een benadering die nog steeds toepassingen vindt.

In onze tijd zijn er legio organisaties die functioneren volgens de principes van nieuw organiseren. Bregman noemt het Belgische ministerie van Sociale Zekerheid. Laat ik er zelf ook 1 noemen: VDL, een van de meest succesvolle ondernemingen in NL. En er zijn er veel meer. Zie de voorbeelden in Sturen op Verantwoordelijkheid en Innovatief Organiseren. In dit verband noem ik ook de conclusies van Volbeda over ‘Sociale Innovatie’ – een concept dat duidelijk overlapt met Innovatief Organiseren. Volbeda stelt: ‘De cijfers laten zien dat Nederlandse bedrijven meer dan vroeger bezig zijn met sociale innovatie. Zo investeerden ze in 2013 bijna 22%meer in sociale innovatie dan in 2006.’ Bron: M&O, Sociale innovatie als aanjager van productiviteit en concurrentiekracht, p12, september 2013.

Ik geef innovatief organiseren een goede kans om op steeds grotere schaal in tal van variaties door te zetten. Het betreft een evolutie van managen en organiseren met een lange voorgeschiedenis. De fase die we nu meemaken wordt niet alleen aangedreven door een streven naar de menselijke maat. De vitaliteit ervan is ook gebaseerd op de grotere effectiviteit en concurrentiekracht.

De vragen waar het om gaat

Mijn beeld is duidelijk anders dan het beeld dat Bregman schetst. Om misverstand te voorkomen Bregman is een duidelijk voorstander van minder managers en innovatief organiseren. En hij komt wel degelijk met een goede vragen:

  • Hoe kan het dat in de dagelijkse bedrijfsvoering van de meeste organisaties in Nederland, er weinig of niets van innovatief organiseren blijkt?
  • Hoe kan het dat het aantal managers alleen maar toeneemt?

Goede punten die mij ook verwonderen. Inderdaad; nieuw organiseren is nog lang geen ‘mainstream’. Vragen ook waar we in dit magazine al menige keer bij hebben stilgestaan. Wat speelt er? Is het onbekendheid, onverschilligheid, de dagelijkse operationele druk, de dwang van gevestigde routines, angst voor verlies van controle of verlies van de eigen positie in de hiërarchie? Zie Nieuw Organiseren! Zitten we te suffen?

Of heeft het misschien ook van doen met de manier waarop Innovatief Organiseren bejubeld wordt: te hoogdravend en idealistisch, te ver weg van de praktijk van alledag? Ik sluit dat niet uit. De Semco-stijl van werk, geluk en liefde en het idee dat sturing en managers niet meer nodig zijn, hebben een enthousiaste aanhang gemobiliseerd. Maar tasten deze ideaalbeelden ook niet de geloofwaardigheid van Innovatief Organiseren aan?

Drie opmerkingen om weer met de voeten op de aarde te komen.

Weg met de sturing en de managers

Dat sturing en managers compleet verdwijnen is onzin. Een deel van de top-down sturing wordt vervangen  door de horizontale sturing van collega’s en door de eisen van klant en markt. Deze sturing kan zo krachtig zijn dat ik regelmatig ‘zelfstandigen’ tegenkom die snakken naar ‘de oude formule’ van een 9-5 baan, met een boel regels en een baas de beslist. En niet alleen ZZP’rs maar ook mensen die in maatschappen, stichtingen, coöperaties en andere horizontale organisatievormen functioneren en die de dagelijkse druk en het onderlinge geharrewar zat zijn.

Ook bij nieuw organiseren blijft top-down sturing nodig; doorgaans in een vorm die we ‘faciliterend’ noemen, d.w.z. actief gericht op de condities die passen bij het mobiliseren van eigen verantwoordelijkheid voor klant en resultaat. Ook zie ik vaak een vorm van ferm en resoluut leiderschap om de besluitvorming af te ronden, knopen door te hakken betreffende de koers en te inspireren tot innovatie. Mijn conclusie: Per saldo: meer sturing

Semco-stijl als inspirerend voorbeeld

Semco, een groep van zo’n zestien bedrijven waarover Semler verhaalt in Semco-stijl uit 2003, bestaat al jaren niet meer. “Feitelijk hebben we het over één echt Semco-bedrijfje met tachtig mensen in dienst en dat is het wel zo’n beetje.” Bron Management by Samba. De auteur, Ben Kuiken, publiceerde dit artikel in 2010 na zijn bezoek in Brazilië. De informatie over dit bedrijfje is interessant; maar onderscheidt zich niet van de talloze voorbeelden van relatief platte organisaties met een fikse mate van autonomie en zelforganisatie, die ook in NL te vinden zijn. Van een organisatie zonder managers is geen sprake. Er zijn managers die met elkaar de boel coördineren en leidinggeven. Het werk moet af en als dat niet lukt dan moet men overwerken. Een deel van de werknemers zijn flex-werkers. Behalve de sturing door de managers zijn er talloze verwijzingen naar de horizontale druk van klant, markt en collega’s.

Ik krijg het idee dat de Semler- en Semco-dweperij op wensdromen is gebaseerd. Het is een voorbeeld van het gemak waarmee we intekenen op veelbelovende ideaalbeelden. Dit gebeurt vaker. Menige  vernieuwing van het managen en organiseren wordt, in een sfeer van fraaie idealen en droombeelden, gehyped. Als er al iets van uitkomt dan vaak anders dan bedoeld.

Kan innovatief organiseren ongelukkig maken?

Dit is een vraag die nooit gesteld wordt. Ten onrechte.

Wie heeft er zin in altijd flexibel zijn, in continu verbeteren, in immer toenemend ondernemerschap, in steeds meer afgerekend worden op resultaten, in op de huid gezeten worden door collega en klant, in altijd maar blijven leren? Het vereist zelfreflectie en aanpassingsvermogen om je gedrag bij te stellen. De krachten van ‘ik ben wie ik ben’, ‘laat mij met rust’ en ‘blame the other’ zijn sterk.

Maar hebben we wel vrije keus? Ook al heb je geen zin, val je niet uit de boot zodra je niet meer mee doet?  Is er niet sprake van een dwang die nog sterker is dan de hiërarchische druk?

Ongetwijfeld hebben we te maken met een ontwikkeling waar sommigen niet vrolijk van worden. En hoe moet het met de mensen die afhaken? Dat gaat een probleem worden. De groep outsiders die nu al niet aanklampt wegens onaangepast gedrag en onvoldoende opleiding is reeds aanzienlijk. Zullen ze wegzakken in armoede en wrok?

Conclusies

Kijk uit met Semco-stijl. De hooggespannen verwachtingen van ‘geen bazen’ en ‘werken in vrijheid en geluk’ gaan niet uitkomen. U tekent in op teleurstelling. Bovendien ondermijnen deze fantasieën de geloofwaardigheid van nieuw organiseren. En dat terwijl nieuw organiseren wel degelijk veel te bieden heeft.

Er is alle kans dat de evolutie van innovatief organiseren doorzet. Minder hoogdravend en idealistisch dan Semler beschrijft maar wel degelijk met winst voor mens en organisatie. Een grote diversiteit en variatie dient zich reeds aan in de praktijk. Het menselijk potentieel en de concurrentiekracht van organisaties zijn ermee gediend.

Top-down sturing en controle worden minder maar de horizontale sturing neemt fiks toe. Ik schat in dat het saldo aan sturing alleen maar toeneemt. We moeten er rekening mee houden dat velen niet soepel zullen aanklampen bij deze ontwikkeling.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb met meer dan gewone belangstelling dit stuk gelezen. Als het gaat om Semler, dan sluit zijn visie aan op de ideeen van Servant-Leadership over zelfsturende organisatie.

Als het gaat over het bejubelen van Ricardo Semler, dan heb ik moeten constateren dat dit vaak gebeurd door fans. Na afloop van het Semler & Friends Seminar van vorig jaar verzuchte ik dan ook “Er zaten 1600 mensen in de zaal, helaas de verkeerde mensen, namelijk de fans. Er hadden 1600 oude denkers moeten zitten”. Ik heb het boek “Semco Stijl” gelezen en gerecenseerd. Het was bij SEMCO vallen en opstaan…Persoonlijk ben ik meer gecharmeerd door de ideeen van Lars Kolind van UNBOSS. Je kunt je ook laten inspireren door mensen als Marshall Goldsmith en Tony Hsieh van ZAPPOS. Waar het omgaat, is dat je als manager, bestuurder en / of toezichthouder moet inspelen op onderstaande ontwikkelingen op het gebied van Leiderschap.

1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van power leaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (nieuw) leiderschap***
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands denken

***Van management naar (NIEUW) leiderschap vindt zijn grondslag in het “Handvest nieuw Leiderschap”. Een paar hoofdpunten:

Leiders moeten in hun gedrag een voorbeeld zijn voor anderen. Leiders sturen op vertrouwen en niet door middel van macht en controle. Leiders hanteren een balans tussen optimale groei van hun bedrijf en de belangen van verschillende stakeholders bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen .

“Dienend leiderschap” : niet de baas spelen, maar je medewerkers steunen en helpen. Hoe laveer je tussen egoïsme en idealisme?

Als iedere medewerker zelf moet of mag sturen oftewel managen … krijg je dan niet vanzelf meer managers?
;)

Misschien is het een utopisch gedachtengoed, maar waren het niet juist de dromers die als eersten probeerden te vliegen of op de maan te lopen?
Het feit dat er zoveel semler “fans” zijn, geeft hoop. Er zijn blijkbaar nog meer dromers. En als we geluk hebben zitten er zelfs mensen bij zoals de gebroeders wright.
Dromers die willen gaan voor nieuwe ideeën buiten de gebaande baden van de zgn “oude denkers”.
Laten we gewoon met Semler blijven dromen van een wereld vol geluk en vrijheid
En daarbij proberen alle dromen te realiseren.
De garantie voor geluk zoals elke persoonlijke coach u kan vertellen.
En ja,
Misschien is het niet altijd realistisch, maar er lopen al genoeg analisten en managers rond die het plezier, geluk en creativiteit binnen bedrijven hebben doodgeslagen door hun bemoeienis met de professionals op de werkvloer.
Geef mij dan maar de idealisten en de dromers ,hoe naïef hun gedachtengoed ook mag zijn.

Vandaag op teletekst het volgende (teken aan de wand?):

Terwijl het aantal Nederlanders dat
werkt groeit,daalt het aantal managers.
Volgens het CBS zijn er nu 490.000
managers op de werkvloer en waren dat
er een jaar geleden 531.000.Dat is een
afname van 8 procent.

De daling komt vooral voor rekening van
mannen.Vrouwen zagen in absolute zin
slechts een kleine afname en relatief
zelfs een stijging:26 procent van de
managers is vrouw,tegen 24 procent een
jaar geleden.

Vooral in het verzekeringswezen en de
financiële dienstverlening zijn
leidinggevende functies verdwenen.Een
op de zeventien werknemers is manager

Las vandaag in de media dat het aantal managers juist afneemt….

http://nos.nl/artikel/2059018-minder-managers-maar-wel-meer-vrouwelijke.html

Goed overzicht met terechte kanttekeningen. Ik zie zeker de grote voordelen van innovatief organiseren met name wat dat doet met de intrinsieke motivatie van medewerkers.
Ook constateer echter dat de fans zich soms behoorlijk sektarisch gedragen. “You are with us or against us!” En dat stuit me tegen de borst. Ik zoek liever naar wat oud en nieuw organiseren met elkaar verbindt en hoe je met een intelligente combinatie van elementen mensen en organisaties kunt laten floreren.

Beste Willem,

Scherp geschreven, maar wat is jouw hands-on ervaring met management dan? Ik vind het een beetje een theoretisch debat, terwijl het me in de praktijk erg bevalt om een deel van het gedachtengoed van Semler toe te passen. Ik ben geen blind fan, vanaf “The Semco way” vond ik ook een beetje sectarisch worden, maar “The Seven Day Weekend” had eigenlijk wel een hoop praktische tips die me erg zijn bevallen om toe te passen:
– Laat managers aannemen door hun medewerkers. Dat geeft de leidinggevende vanaf dag 1 een licence to lead, en doorbreekt het klassiek hierarchische gevoel.
– Laat medewerkers hun eigen werk leuk maken en houden. Bepaal samen waar het heen moet. Want als je medewerkers met andere ideeen komen, was jouw visie niet accuraat.
– Maar het belangrijkste nog: laat het ouderzetse beeld los dat jij regie over de agenda van je medewerkers zou moeten hebben.

En ja, dat maakt een klassieke manager overbodig, en geeft hem (of haar) tijd om te investeren in visionair leiderschap. Dan moet ik toch altijd denken aan de grap over het verschil tussen een manager en een leider: als je in het bos staat om bomen te hakken, en je geeft de manager een bijl, dan gaat hij hakken. Maar de leider geeft de bijl aan een ander, klimt in de boom, en ziet een stuk bos waar hogere bomen staan :-)

Beste Willem en andere lezers,

dank voor het fijne artikel, met jouw persoonlijke en vrij constructieve visie op een aantal zaken… en die heeft heel zeker zijn waarde. Het bevat een praktische, zij het vrij summiere, benadering. Toch vind ik je insteek hier en daar wat kort door de bocht, zelfs ietwat tendentieus, omdat ik merk dat je een zeer beperkte en niet steeds correcte, soms zelfs uiterst selectieve synthese weergeeft over meer dan 34 jaar Semco.
Ik wil hiervoor eerst even refereren naar https://nl.wikipedia.org/wiki/Ricardo_Semler.

Het boek dat bij ons als Semco-stijl is uitgekomen, werd al voor de eerste keer uitgebracht in 1989 (in het Portugees, in Brazilië zelf, onder de titel: Virando a Própria Mesa) en voor het eerst in het Engels uitgegeven in de VS in 1993 onder de titel Maverick. In 2003 volgde een tweede boek van Semler (The seven day weekend) met het vervolgverhaal van de volgende tien jaar. In 2013 kreeg het eerste boek (in het Nederlands Semco-stijl genoemd) vernieuwde aandacht in Nederland en Vlaanderen, mede door de Tegenlicht-reportage ‘De kapitale kracht van geluk’ (die heeft ook mij aangezet om me in zijn verhaal te verdiepen en er uiteindelijk de nodige aandacht aan te geven in – niet sektarische – presentaties). Daarvoor werd Semler al die tijd bij veel managementsguru’s bij ons als een vreemde eend in de bijt gezien.

Maar alles wat hij in zijn 2 boeken neerschreef was toen al een ultiem voorbeeld voor wat nu sociale innovatie, platte organisaties, teal-principes en holacratie wordt genoemd. Semler stond trouwens voorbeeld voor een aantal andere bedrijven (waaronder Buurtzorg Nederland, Finext, e.a. bvb.) die van deze inzichten gebruik gemaakt hebben.
Er zijn trouwens in NL heel wat mooie voorbeelden identiek aan Semco, zonder dat ze er het bestaan van afwisten (vraag gerust even na bij Rene Kesselaar en Carin Wormsbecher van Drukkerij Wedding en mensen van het politiekorps in Horst).
In Vlaanderen hebben we Schoenen Torfs, supermarktketen Colruyt en inderdaad het Ministerie voor Sociale Zaken die in dezelfde richting opgestart of hervormd zijn (zonder al veel van Semler af te weten).
Vandaar ook dat ik zelf verder bouw op al deze voorbeelden (dus niet enkel op Semco), ondersteund door het boek van Frederic Laloux (Reinventing Organizations).

Om in bepaalde reacties alle Semler ‘fans’ sektarisch te noemen is toch net wat te veel labelend. Ben ik een Semler-fan of adept? Ja. Voel ik me daarom betrokken bij een soort sekte? Helemaal niet, want de fans zijn ook helemaal zelfs niet verenigd. En ik heb ook geen polariserende ideeën over mensen die hier anders over denken, want ook die hebben hun eigen inzichten en waarde. Het is net een depolarisering en aanvaarding van diverse ideeën, die een wat hogere doelstelling zou kunnen zijn wanneer we een bewustwording 2.0 (dixit Laloux) nastreven.
Ikzelf gebruik Semco vooral als (ultiem) voorbeeld van hoe het anders en succesvol kan, maar de inzichten en principes zijn geen doelstelling op zich, net omdat ze niet zomaar in een systeem of model te vatten zijn. Dat zegt Semler trouwens zelf ook. Je hoeft er geen model aan vast te hangen en wat bij hen daar werkte hoeft of kan zelfs niet overal overgenomen worden. Het gaat immers vooral om een cultuurtransformatie en basishouding van mensen onder elkaar.
Dat er mensen zullen zijn die hier minder mee om kunnen geeft Semler ook zelf aan. Dat is een heel normaal en maatschappelijk gegeven. Je hebt nu éénmaal een bepaald percentage mensen die het best fijn vinden om leiding van anderen te krijgen. Dat percentage is echter lager dan waar we ons zo graag op focussen. Het gaat misschien maar om 5 tot 10%, maar net daar is al ons ‘leiderschap’ op gericht. Als we het omkeren en focussen op die 90% die er wel mee omkan, dan maakt het niet uit in welke sector je deze principes poogt te gebruiken. Het is ook niet zomaar even te implementeren, en beter is, zeker binnen een bestaande hiërarchische organisatie stapje per stapje in de richting te evolueren. Dat dit per definitie moeilijk zal zijn staat buiten kijf, maar voor mij is dat alvast geen reden om er geen start mee te maken, of het vooraf puur als fantasie te bestempelen (zie conclusie). Uiteraard zal een start-up hier iets gemakkelijker werk kunnen van maken, maar ook daar zal dat niet steeds van een leien dakje lopen.
In bestaande ondernemingen hoeven managers ook niet zomaar te verdwijnen, misschien wel eerder een andere rol en houding aan te nemen die minder gericht is op status, graad, functie, titel en de extraatjes die daar zouden bij moeten horen… Het is net dat soort zaken die een voortdurende polarisatie tussen ‘leidinggevenden’ en ‘uitvoerders’ in stand houden en eigenlijk voortvloeien uit de X-theorie visie die we sinds het invoeren van het ‘wetenschappelijk’ management van Taylor. Over Taylorisme op zich is er ook al veel te zeggen, als het gaat om de vraag of het heus wel zo wetenschappelijk is geweest, op basis van één studie en met vrij gestuurde conclusies.

Er was in Semco inderdaad nog één laagje van wat wij als ‘management’ zouden kunnen aanzien, maar die wel onder de noemer ‘coördinators’ werden ingevoerd. Je had dus als het ware drie lagen in plaats van 15. De eigenaar(s), de coördinatoren en de medewerkers, die samen met die coördinatoren in kleine teams samenwerkten en totaal zelfsturend waren. Die zgn. coördinatoren werden ook niet als de chefs aanzien maar als het aanspreekpunt binnen het team zodat er gemakkelijk kon overlegd worden met de andere teams. Er waren geen afzonderlijke kantoren of parkeerplekken voor die coördinatoren en zelfs hij had als CEO geen eigen bureau meer. Die werd door de medewerkers ingericht als event-ruimte. Er was dus geen echte vorm van hiërarchie meer, en zelfs hij werd door zijn eigen democratisch ingevoerd feedback systeem weggestemd als CEO omdat hij zelf hier en daar nog wat tayloristische trekjes vertoonde. Hij legde zich daar gemakkelijk bij neer en zette een stap opzij, bleef uiteraard hoofdaandeelhouder en het gezicht – de PR – van het bedrijf, wat hij nog steeds doet.

Persoonlijk vindt ik het kleine stukje dat erover vermeld wordt heel erg selectief wanneer je refereert naar het artikel van Ben Kuiken en het is iedereen toch aan te raden het ganse artikel te lezen vooraleer een selectief stukje eruit te halen om dan Semco in de conclusie als een ‘droom’ of fantasie te bestempelen. (http://www.benkuiken.nl/wordpress/wp-content/uploads/2013/11/Slow_Vertrouwen_Semco.pdf)

Het Semco-verhaal beslaat immers een periode van meer dan 30 jaar (Semler nam het bedrijf van zijn vader over in 1981 – hij was toen 21 – en voerde pas in 1985 de verandering in). Semco, dat groeide uit het moederbedrijf, waarvan het overblijfsel dat Ben Kuiken bezocht (en nu nog 80 man telt) diversifieerde heel erg veel, en kreeg vestigingen, onder diverse namen, overal ter wereld. Het geheel van al die diversifiering, was tot in 2007 gegroeid tot een gezamenlijke multinational met meer dan 8000 werknemers. Semler denkt echter dat je niet kan blijven groeien zonder nadeel (gezien ook de minder goede economische conjunctuur) en begon zo beetje bij beetje stukken van het grote bedrijf van de hand te doen, niet in het minst aan zijn eigen medewerkers, die met materiaal en centen van het bedrijf de kans kregen om zelf een onderneming op te starten en zo zelf leverancier van Semco te worden. Zo werd het grote bedrijf in de laatste tien jaar, stapje per stapje, teruggebracht tot het kleine moederbedrijfje van inderdaad niet meer dan 80 mensen, maar Semco bestaat nu vooral uit partnerships met andere vroegere zuster-ondernemingen en coöperatieve bedrijven die vanuit Semco gegroeid zijn… En het is trouwens qua resultaten niet enkel bij dat geluk, vrijheid en liefde gebleven. Die gelukkige medewerkers, vanuit hun verkregen vrijheid en verantwoordelijkheid en vanuit de grote ‘liefde’ voor het bedrijf, hebben verwezenlijkt dat Semco de eerste tien jaar zo’n 900% pure groeiwinst maakte, zelfs in tijden van economische laagconjunctuur. Semco is één van de meest succesvolle voorbeelden van hoe het echt anders kan wanneer je inzet op vertrouwen, respect, betrokkenheid en mede-eigenaarschap. Het lijkt mij trouwens ook vrij logisch dat vrijheid, vertrouwen en autonomie ook automatisch samenhangen met het opnemen van verantwoordelijkheid en het kunnen omgaan met vrijheid.

Dit geeft toch een ander meer genuanceerder beeld dan wat hier in artikel naar voor komt. Semler is nu de laatste twee jaar vrij veel in het nieuws omdat wij hier pas dan in onze regio NL en Vlaanderen, pas weet hebben gekregen van zijn voorbeeld (door Tegenlicht en de heruitgave van zijn boek). Ik had hier veel liever over gehoord tijdens al die soms rigide managementcursussen die op een systeem van meer dan 120 jaar geleden zijn gebaseerd. Onze ganse maatschappij is ondertussen op dit wetenschappelijk management geënt (onderwijs, zorg, middenveld,…) zodat mensen, die grotendeels van jongsaf aan in die richting geconditioneerd zijn, zelfs niet meer weten dat ze best wel zelf verantwoordelijkheid en leiding kunnen opnemen.

Het boek van m’n landgenoot Frederic Laloux (initieel in het Engels uitgegeven net 1 jaar geleden), waarin hij een tiental democratische bedrijven (waaronder Buurtzorg Nederland) heeft bestudeerd vanuit historische en gelijklopend oogpunt en daarop de gelijke principes in kaart heeft gebracht, heeft ondertussen zo’n internationale erkenning gekregen (bijna 50.000 exemplaren verkocht) dat er een heuse ‘beweging’ op gang is gekomen, in heel wat westerse landen. En ook bij mezelf is een verdere evolutie van Semco (als voorbeeld) naar Teal (als werkbare principes) merkbaar… En niet alle teal-bedrijven zijn deze evolutie met Semco als voorbeeld opgestart…

Dank dat ik dit even met jullie mag delen.

mvg,

Erwin

Beste Willem,

dank voor je interessante artikel, het zet tot denken aan. Volgens mij is het innovatief organiseren en/of werken met resultaat gerichte teams welke meer verantwoordelijkheid krijgen en nemen een goede weg. Dan kunnen de managers komen in een dienende rol (servant leadership). Het team van professionals kan op de diverse vlakken zelf de lead nemen (gedeeld leiderschap), wie het weet mag het zeggen! Horizontale sturing in het team onderling en met de stakeholders er omheen (andere teams, ondersteuning, klanten, etc) dient wel opgepakt te worden door het team. Ergo, een grote transitie voor traditionele managers tot servant leaders en voor afhankelijke medewerkers tot zelfsturende / wendbare professionals met oog voor interpersoonlijke relaties in hun team en met de omgeving!

Ik zie een hoog normatief gehalte in sommige reacties. En daarmee een grote kloof met de werkelijkheid. Berenschot is tegenwoordig redelijk succesvol met een “regie-model” voor gemeenten. Een kleine groep managers beslist over targets, diensten en producten. En 90% van de medewerkers zit dan in de uitvoering, zonder ruimte en communicatiekanaal voor creativiteit en inbreng van hun kennis en ervaring. Niet zo handig en slim, want dat geeft velerlei brokken. Maar die trend zet wel stevig door. Een ander verschijnsel is een grotere rol voor uitgebreide overlegteams met hoofden van diensten of afdelingen. Veel ideeen en plannen moeten aan een dergelijke groep worden voorgelegd. Met een voorspelbaar effect: ze verdwijnen in de prullemand en de organisatie verstart. Logisch, want lang niet alle ideeën en plannen zijn even belangrijk voor alle teamleden. Alleen statistisch al is meestal een te klein draagvlak te berekenen…
T.a.v. de medewerkers geldt dat metingen opleveren dat ze qua waarden en ambities meestal zeer ruimschoots voldoen aan het model Y van McGregor. Maar of ze dat ook willen vertalen naar meedenken over zaken die verder gaan dan hun eigen werk is de vraag. Dat zullen ze toch echt moeten leren. Het kost gewoon tijd en denk-energie die met name hoger opgeleiden liever aan hun eigen werk besteden.
T.a.v. managers zie ik zo veel voorstanders van dienend leiderschap dat ik met enkele anderen in arren moede een rondgang ben gestart onder bekende goede managers. Wat zijn dat voor soort mensen en hoe doen ze het? Je mag toch veronderstellen dat ze niet alleen nadenken over faciliteren en dienen maar juist ook mensen zijn met meer dan gemiddelde ambities, ondernemingszin en zelfvertrouwen? Het lijkt soms wel of ze eigenlijk niets anders te doen hebben dan dienend zijn. Maar ze hebben wel degelijk ook eigen taken. De kernwoorden die ik bij hen tegenkom zijn: beweging, richting en focus. En er moet een zekere spanning bestaan tussen wat de medewerkers en de teams willen en waar de hogere manager op stuurt. Is het niet opvallend dat de meest innovatieve bedrijven zo geworden zijn door sterke managers? Dat betekent niet dat er geen ruimte is voor creativiteit en meedenken van de medewerkers. Goede managers vallen op door de expliciete aandacht voor, kennis van en relatie met de werkvloer en de werkprocessen. En door piecemeal enginering. Geen grote plannen maar kleine stapjes. Kijken en luisteren maar dan wel met visies en richtinggevende voorstellen komen. In overleg sturen op de voorkant van de medewerkers en er voor zorgen dat de creatieve ruimte niet altijd wordt ingenomen door informele leidinggevenden of deelbelangen. Meer eerst vragen dan zelf eerst oordelen. Meer ruimte, zeker. Maar wel in balans met een eigen takenpakket: informatie verzamelen en uitdelen. En richting inbrengen. Goede managers zijn open, nieuwsgierig en zo mogelijk enthousiast. En ze hebben hele grote oren. Maar het zijn wel ondernemende managers.

Mijn dank voor de reacties. Innovatief Organiseren heeft veel te bieden. In ManagementSite en in onze partnersite InnovatiefOrganiseren verzamelen we al 15 jaar lang systematisch voorbeelden van innovatief organiseren. Daar passen ook de reacties bij met aanvullingen, kritische noten, andere ervaringen en nieuwe invalshoeken. Dat is broodnodig om het fundament onder innovatief organiseren te verstevigen. Nogmaals mijn dank voor de reacties.

We consolideren deze kennis en ervaring op een aparte pagina Innovatief Organiseren. Deze pagina is niet af want het proces van experimenteren, leren en verbeteren is nog in volle gang. Het is een permanent zoeken, uitproberen en ontwikkelen van toepasbare kennis.

Ondertussen zie ik dat de basisprincipes met een grote variatie worden toegepast. Sommige organisaties beginnen met 1 of 2 principes, bijvoorbeeld de professionals in de uitvoering meer verantwoordelijkheid gunnen. Al doende worden teams zelfstandiger en worden de resultaten beter zichtbaar…..

Al die tijd heb ik mij verwonderd over de traagheid waarmee innovatief organiseren opgepikt wordt. De kloof met de realiteit in de meeste organisaties blijft aanzienlijk. Ik heb er zelfs mijn afscheidscollege ‘Grenzen aan beter organiseren’ aan de VU aan gewijd. Die traagheid verwondert mij nog steeds. Tegelijk zie ik innovatief organiseren zich steeds duidelijker onderscheiden. Niet alleen door de principes van de menselijke maat maar ook door produktiviteit en concurrentiekracht.

Nieuwe ervaringen en meer voorbeelden zullen de weg wijzen. Uw bijdrage in de vorm van een reactie, column of artikel is meer dan welkom.

Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite

Toon alle 11 reacties
x
x