Sociale innovatie: met de medewerkers de organisatie verbeteren

“Een verbetertraject waarbij de harde én de zachte kant zijn ingezet, creëerde bij Brakel Aluminium eigenaarschap. Ankerpunten waren: de juiste mensen op de juiste plek, het optimale (QRM) proces, het realiseren van de gewenste organisatie vanuit een heldere visie, daadwerkelijk gedragen door het management én de medewerkers” Jan ter Bogt consultant bij Brakel Aluminium.

Een mooi verhaal hierboven maar hoe krijg je dat voor elkaar? Wanneer gaat het management ècht meedoen? Wanneer pakt het zijn verantwoordelijkheid? Wat was er moeilijk en waren er weerstanden bij managers en medewerkers?

Wat moest er veranderen?

Brakel Aluminium is een internationaal productiebedrijf van rook- en warmteafvoersystemen (RWA) die wereldwijd worden afgezet. Bij Brakel Aluminium in Uden werken circa 90 medewerkers waarvan 70% in de productie, 15% in de projectvoorbereiding en 15 % op kantoor.

Begin 2009 was er een duidelijk urgentiegevoel. Niet veranderen zou uiteindelijk resulteren in verlies. Vanuit productontwikkeling kon Brakel Aluminium een sterk product laten zien. Maar om de continuïteit te kunnen garanderen, moest de bedrijfsvoering anders worden ingericht en meer marktgericht worden gewerkt. Uitgangspunt: structuurverandering en mensontwikkeling gelijktijdig aanpakken om de bedrijfsdoelen te realiseren. Niet top-down maar vragen aan de medewerkers hoe het moet.

Kort samengevat richtte het verandertraject zich in het eerste anderhalf jaar vooral op organisatie- en mensontwikkeling: mensen laten kennis maken met wat ze zelf kunnen en wat ze kunnen beïnvloeden; talentanalyse en het herschikken van taken. In het tweede anderhalf jaar van het traject werd het ‘afdelingsdenken’ verlaten. De functionele indeling: kantoor, magazijn, logistiek en productieafdelingen verdween. Het bedrijf werd in drie procesmatige teams met multifunctionele productiecellen ingedeeld. De productiecellen werden integraal verantwoordelijk voor de activiteiten die eerder in de afzonderlijke afdelingen werden uitgevoerd. Er werd gebruik gemaakt van managementtheorieën van Gung Ho en QRM. (Zie noot 1 en 2)

Dynamisch managen

Het management is cruciaal in een verandertraject. Brakel Aluminium wilde de manier van leidinggeven - tot dan toe vooral operationeel en productiegericht - ombuigen naar een mensgericht leiding geven met aandacht voor het motiveren van medewerkers, effectief communiceren en medewerkers feedback geven bij de productie en organisatie van het productieproces.

Maar hoe zorg je ervoor dat het management deze verandering oppakt? In het kort door ze het belang van de verandering te laten zien, door ze mee te laten doen en ze kennis en handvatten te geven. Een gedeelde visie, teambuilding en de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden vormden de basis voor het in te zetten veranderingstraject.

Met het managementteam (MT) zette de directeur en zijn adviseur een gezamenlijke visieontwikkelings- en samenwerkingstraject op. Door focus op snelheid, flexibiliteit en innovatie en met Plezier, Passie, Professionaliteit en Proactief (de 4- P’s), zou Brakel Aluminium een klantgerichte organisatie en marktleider in de EU voor RWA (Rook, Warmte, Afvoer) producten, kunnen worden. In een reeks van bijeenkomsten werd het MT gevraagd te reageren op de plannen van het verandertraject. Hoe verloopt zo’n proces? Stap voor stap, door goed te luisteren en open te staan voor opmerkingen en twijfels maar niet de koers uit het oog te verliezen. Dat kostte tijd maar was het waard. Het werd duidelijk dat twijfel en  weerstand bij management en middlemanagement te maken had met het ontbreken van kennis en handvatten. Kennis over hoe men de veranderingen kon realiseren. Dus werd in een periode van een aantal maanden wekelijks workshops over  leiderschap, cultuur en/of samenwerken gegeven met tegelijkertijd aandacht voor persoonlijke stijl en vaardigheden.

‘So far so good’ maar blijft de vraag ‘hoe zorg je ervoor dat ze het echt oppakken en blijven doen?’ Leiderschap vanuit de directeur bleek cruciaal. De directeur had geloof in de talenten van het management en de medewerkers en droeg dit zichtbaar uit. Hij was betrokken en stak er veel tijd in. Hij was aanwezig bij opstart van de werkgroepen. Hij droeg keer op keer de visie uit en coachte door het stellen van vragen. Tevens maakte hij duidelijk wanneer mensen zelf initiatief konden nemen en welke spelregels hiervoor golden. Hij gaf ruimte maar was ook niet bang om afscheid van mensen te nemen.

Slimmer werken

Brakel Aluminium wilde medewerkers die werken met plezier en passie en professional en pro-actief zijn. De werkwijze berustte op een grote mate van vertrouwen in medewerkers. Medewerkers kregen het vertrouwen om zich te ontwikkelen en het werk met elkaar beter te organiseren. Impliciet aanwezige kennis werd daarbij naar boven gehaald.

Hoe zag dat er concreet uit, hoe krijg je medewerkers zo ver? Bij de presentatie van het business plan, werden de medewerkers uitgedaagd om op elk van vier speerpunten van het veranderproces projecten te benoemen. De projecten en ideeën van de medewerkers waren verbeteringen die binnen de 2 maanden te realiseren waren. Verder hadden ze uitsluitend betrekking op de eigen afdeling en waren ze het onderling eens over het idee of project. De projecten en ideeën werden opgedeeld in 'quickwins' en projecten. Overigens kon elke medewerker ook op een (door medewerkers zelf ontworpen) verbeterformulier aangeven wat hij vond van de organisatie.

Medewerkers brachten met behulp van VSM (Value Stream Measuring) de waardestromen van de drie processen in kaart (oa doorlooptijden, verstoringen en oorzaken). Vervolgens werden projecten als leiderschap, cultuur, samenwerking en logistiek geformuleerd. Elke afdeling kreeg een budget om de 'quickwins' te integreren in het productieproces. Medewerkers presenteerden elke drie maanden de resultaten van hun quick wins aan hun collega’s. Het zelfvertrouwen groeide, ze zagen dat ze invloed hadden en namen zelf hun werkomgeving in handen. Het veranderingsproces werd een project van medewerkers zelf.

Hoe hield Brakel de medewerkers betrokken? Door duidelijkheid te bieden over het doel en perspectief van het veranderproces: ‘inzicht in waar het naartoe moet’. Prijsjes uitdelen, gadgets te (laten) maken en als je een mijlpaal behaalt, dit samen te vieren is natuurlijk erg belangrijk om de lol, het plezier erin te houden. De betrokkenheid werd sterker door de noodzaak van de verandering te tonen, door de winst- en verliescijfers en de doorlooptijd te laten zien.  De scepsis en bedenkingen werden pas echt weggenomen bij de ombouw van de fabriek en de verhuizing van de afdelingen. Nadat deze plannen waren gepresenteerd konden mensen niet wachten tot het daadwerkelijk zo ver was. De uitdaging was toen dit enthousiasme te managen, de trein ging snel en het management niet snel genoeg.

Flexibel organiseren

Brakel wilde naar een flexibele, innovatieve en snelle organisatie waarbij de benodigde structuurverandering en mensontwikkeling gelijktijdig aangepakt werden. Niet top-down maar vragen aan de medewerkers hoe het moet. Aldus versterken slimmer werken en sociale innovatie elkaar.

Hoe deed Brakel dit? Door continu de balans te bewaken tussen cultuur- en structuurveranderingen en mensontwikkeling. Empowerment van medewerkers kwam als een constante factor terug bij het organiseren en herinrichten van werkprocessen en de wijze waarop aan management, arbeid en samenwerking werd vormgegeven. Bij het optimaliseren van werkprocessen werd een beroep gedaan op de kennis en ervaring van medewerkers en was er ruimte voor het verwerven, toepassen en integreren van nieuwe kennis. Dit gebeurde ook bij het tweede deel van het veranderproces. Ze werden multi-inzetbaar op verschillende onderdelen van een proces. Per persoon wordt een skill matrix opgesteld waarin de graad van bekwaamheid en eventuele ontwikkelpunten worden benoemd. Indien nodig kunnen medewerkers een MBO niveau 2 opleiding volgen.

Managers en medewerkers werden uitgedaagd mee te denken over veranderingen en verbeteringen.. Ze leerden met behulp van kennis- en vaardigheidstrainingen projectmatig creëren, het toepassen van VSM, samenwerken, elkaars talenten benoemen, effectief communiceren, volgens QRM werken. Een aantal managers volgden een training leiderschap, een aantal medewerkers een MBO opleiding niveau 2. Er ontstond een leer- en verbetercultuur.

De tijdsinvesteringen van directeur en MT balanceerden steeds afwisselend tussen cultuuraspecten, visie/richting van de organisatie, structuurelementen en ontwikkeling van medewerkers. Hierbij werd steeds geluisterd en gekeken waar op dat moment behoefte aan was. Intuïtie speelde een rol. Soms bleek een ingezet traject te vroeg te zijn. Soms bleek iemand niet op de juiste plek te zitten. Soms moest een interventie gepleegd worden om het team verder te helpen.

Om de veranderingen te borgen zorgden de directeur met het MT voor een onafgebroken aandacht voor de harde en zachte kant. Leidinggevenden en medewerkers geven elkaar regelmatig, tussen de werkzaamheden door feedback. Tevens voeren de teams gestructureerd en kort ochtendoverleg (om fouten van de vorige dag door te nemen) en een planningsoverleg (om in te plannen wat de volgende dag klaar moet zijn). Zo kunnen de  multifunctionele teams flexibel en wendbaar reageren op steeds sneller wisselende klantvragen, technologische innovaties en acties van concurrenten.

Was er nooit twijfel?

Ging er nou nooit iets mis, was er nooit twijfel? Had men het achteraf niet beter anders moeten doen?  Twijfel was er wel, eind 2010. Er waren wel zichtbare ‘quickwins’ geweest maar al die extra veranderingen hadden nog niet tot echt significant beter resultaat geleid. Vanuit het toenmalig Ierse moederbedrijf werden vragen gesteld. Misschien was het beter geweest om in het begin van het traject de visie en geloof meteen in kpi’s om te zetten. Dit had volgens de boekjes wel gemoeten gaf directeur aan. Had wellicht wel wat weerstand aan het begin bij medewerkers weggenomen die vooral vanuit een meer technische achtergrond komen. Of had men toch meer sturend moeten zijn, zodat het resultaat er sneller was geweest? Het succes liet wel erg lang op zich wachten. Maar aan de andere kant  waren er signalen geweest dat de veranderingen te snel gingen. Mensen waren nog niet toe aan een volgende stap, rol, verantwoordelijkheid, de directie was te snel geweest, het had eerst goed moeten landen.

Het vroeg om geloof, lef en doorzettingsvermogen om vast te houden aan de ingezette koers.  Maar wat een opluchting: bij de ombouw kwamen de significante resultaten. De ombouw van de fabriek van afdelingen naar teams heeft geresulteerd in een verbetering van de doorlooptijd met 65% en 35 % meer rendement. Het duurde lang maar misschien was deze tijd ook nodig?

Tot slot de kritieke succesfactoren van dit traject

Uit het bovenstaande halen wij de drie factoren die het meest cruciaal bleken voor het slagen van dit veranderproces:

1. Leiderschap van de directeur: zijn geloof en vertrouwen zorgt voor energie, volharding en lef om het traject te volbrengen.
2. Inzicht en perspectief: dat mensen weten en daadwerkelijk zien waar het traject heen gaat en wat het oplevert. Dan is duidelijk wat de bedoeling is en zijn mensen intrinsiek gemotiveerd.
3. Luisteren, zien en voelen: directeur, MT en adviseur hebben een gevoelige antenne en zijn niet te beroerd om bij te sturen als dat nodig bleek.

Maarten Homminga, directeur van Brakel Aluminium: “Natuurlijk had het anders gekund, maar was het dan beter en sneller gegaan?”

Dit artikel is geschreven naar aanleiding van het project Sociale Innovatie Ambassadeurs Brabant, uitgevoerd door PSW in opdracht van de provincie Noord-Brabant. Maarten Homminga is een van de 12 Ambassadeurs. Chris D’have en Marie-Therese Rooijackers hebben de afgelopen jaren namens PSW voor bewustwording en agendasetting van sociale innovatie in Brabant gezorgd. Jan ter Bogt is consultant (van ter Bogt Consultancy) bij Brakel Aluminium. Meer informatie.

Noten

1. Balans tussen leiderschap en empowerment: Gung Ho
Gung Ho, is een management methode van Ken Blanchard waarbij wordt uitgegaan dat om samenwerking te realiseren leiderschap en empowerment in balans moeten zijn.  Gung Ho is een Chinees woord voor ‘samenwerken’. Het gaat uit van drie principes:

1. De drijfveer van de eekhoorn: een mens wil belangrijk en waardevol werk doen, werken aan een gemeenschappelijk doel waarbij normen en waarden alle plannen, beslissingen en handelingen sturen
2. De werkwijze van de bever: een mens bepaalt graag zelf hoe hij zijn doel wilt halen, het speelveld heeft duidelijke spelregels en grenslijnen, ideeën, gevoelens behoeften en wensen worden gerespecteerd en serieus genomen en het werk moet te doen zijn, maar ook uitdagend
3. De gave van de gans: mens, moedig anderen aan!  Complimenten moeten welgemeend zijn. Zonder score is er geen wedstrijd; moedig ook de voortgang aan. E=mc² : Enthousiasme is gelijk aan de missie maal centen en complimenten.

2. Quick Response Manufacturing (QRM)
Quick Response Manufacturing is erop gericht structureel de doorlooptijd van het integrale bedrijfsproces (van orderverwerking tot productie) te verkorten en tegelijk daarmee de werkorganisatie –in overleg met de medewerkers -anders in te richten. Het organiseren van het werk in kantoor/productiecellen is daarbij een eerste stap. Een volgende stap is het introduceren van autonome teams en het trainen van de teamleden zodat ze multi-inzetbaar zijn. De focus op doorlooptijdverkorting gaat ervan uit dat medewerkers weten hoe het werk te organiseren en wat prioriteiten zijn en hierover onderling afstemmen.

Om de productie te optimaliseren was het noodzakelijk integraal op het totale proces te focussen: de wijze waarop het product tot stand komt, de manier van leidinggeven en de samenwerking. Door toepassing van QRM, ging de aandacht niet alleen naar het verkorten van de doorlooptijd en de efficiëntie van het productieproces maar werd de hele lijn – van orderverwerving tot eindresultaat - procesmatig bekeken, ook de samenwerking en de aansturing.