Casus Nieuw Organiseren bij Finext

Finext ondersteunt met consultancy- en interim managementoplossingen de finance functie binnen ondernemingen. Een gesprek met Fokke Wijnstra over nieuw organiseren zonder managers, over een visitekaartje waarop de titel “zeiler” prijkt en over het bepalen van je eigen salaris. Wijnstra was nauw betrokken bij de ontwikkeling van Finext en is nog steeds een deel van zijn tijd werkzaam voor Finext.

Finext staat bekend om hun andere manier van organiseren. Hoe ziet dat nieuw organiseren eruit en waarom is daar bij Finext voor gekozen? 

Een van de zaken is dat Finext geen managers kent en ook niet met formele functies werkt. Op mijn visitekaartje heeft jarenlang als functie gestaan: “zeiler”. Dat gaf veel interessantere aanknopingspunten in een kennismakinggesprek dan als ik daar als functie ‘directeur’ of iets dergelijks op had laten zetten. Kijk, we zijn als mens meer dan een afgebakende functie waar we elkaar vanuit organisaties toch vaak in proberen te drukken. Wie in functies denkt, beperkt zichzelf. Voordat je het weet, ga je collega’s ook nog maar enkel als hun functie zien. Doodzonde.
Op dezelfde manier merkten we dat we in een kroeg eigenlijk veel betere gesprekken hadden. Met elkaar, maar ook met opdrachtgevers. Het was effectief en we kwamen daar met veel meer nieuwe ideeën vandaan dan als we in een kantoortuin zaten. Vervolgens hebben we al vroeg ons bedrijfspand ingericht als een grand café.

Wat kunnen andere bedrijven hiervan leren?

De gedachtegang is om je niet te storen aan regels of aan wat gebruikelijk is om te doen. Maar ga na wat goed voelt om te doen. Wat daarbij helpt, is om na te gaan hoe je de boel thuis regelt. Waarom zou je het op je werk dan niet ook zo regelen? Die gedachtegang zit permanent in het wezen van Finext. Kijk naar thuis. Daar heb je toch ook geen P&O- of hr-afdeling? Dus zo’n afdeling heeft Finext dus ook nooit gehad.

Maar hoe los je dan op wat HR gewoonlijk doet aan taken? Denk aan werving, selectie, training en opleiding?

Eerst stel je vast: wat willen we hier met elkaar? Dat leidt dan tot een aantal taken. In een gezond team pakken de mensen daarvan een aantal taken op. Je krijgt niet zozeer werk toebedeeld. Ik geloof niet in delegeren, maar wel in de beweging als mensen zelf taken oppakken. Want het maakt nogal uit of jij een taak toebedeeld krijgt of dat jij een taak zelf oppakt. In het eerste geval kun je het idee hebben: waarom moet ik dat nu weer doen? Is Piet daar niet meer geschikt voor? Dat zorgt voor afschuifgedrag en daarmee hol je eigenaarschap uit. Als mensen een taak of een klus eigenstandig oppakken, weet je eigenlijk zeker dat dat ook geregeld wordt. En ja, er blijven altijd wel een aantal dingen liggen. Dingen waarvan je dacht dat die hard nodig waren. Het is dan de kunst om die niet aan een ander toe te wijzen.  Beter is om dan de dialoog met elkaar aan te gaan hoe het komt dat niemand dit stukje wilt oppakken. Al snel stuiten we dan op de vraag: moeten we dit wel oppakken? Hebben wij bedacht dat dit opgepakt moest worden of is het eigenlijk een stom bedenksel? Is het wel nodig? Wie helpen we hier nu mee? Als het echt nodig was, had iemand het al wel opgepakt.

Noem eens een aantal voorbeelden van wat zoal aan taken bleef liggen?

Er bleven heel veel zaken liggen waar traditionele organisaties zich dagelijks mee bezighouden. Denk dan aan allerlei rapportages, maar ook notulen of functionerings- of beoordelingsgesprekken. Wij vroegen ons af: waarom zouden we een beoordelingsgesprek voeren? Om iemands salaris te bepalen. Maar waarom zou een ander jouw salaris moeten bepalen? Je bepaalt bij Finext je eigen salaris.

Hoe werkt dat dan?

Dat gaat eigenlijk op dezelfde manier als je het zakgeld voor kinderen gezamenlijk vaststelt: wat vind je zelf redelijk, gezien wat je tot nog toe kreeg en gezien wat anderen krijgen? Daar komt dan nog je waardetoevoeging bij. Wat vind je fair als je kijkt naar wat je aan waarde aan de organisatie toevoegt? Dat overleg je met een aantal collega’s en vanaf dat moment gaat je nieuwe salaris in. Door in de organisatie transparant te maken wat iedereen verdient en hoe de totale cijfers er voorstaan, gaat niemand zichzelf een oneigenlijk hoog salaris toe-eigenen. Vergelijk je vervolgens de salarissen bij Finext met salarissen in de markt, dan blijken de lonen bij Finext zo’n 5 tot 10 procent lager te liggen dan bij de concurrerende dienstverleners. Met opleidingen gaat het op dezelfde manier. Als je het gevoel hebt dat je een opleiding moet volgen, overleg je dat met een paar collega’s en dan regel je dat gewoon. We doen dus wel aan hr – ontwikkeling en opleiding van medewerkers - maar die taken zijn gewoon in het team zelf belegd. Ook voor recruitment geldt hetzelfde. Als een team bij Finext begint te groeien, dan ligt het voor de hand dat zo’n team zelf een kracht erbij haalt. Jij weet als team wat voor iemand je mist en wat voor type je in het team nodig hebt. Alleen het team kent de exacte klantvragen, dus laat dat team in vredesnaam dan ook zelf hun recruitment doen. Teams zijn zelf verantwoordelijk voor hun groei en de keuzes die ze daarbinnen maken. Als ze iemand aannemen die toch niet past, zit dat team ook zelf met de gebakken peren. Foute besluiten komen dus ook op het bordje van dat team te liggen.

Vrijheid en verantwoordelijkheid zijn daarmee gekoppeld …

Dat is een belangrijke conclusie. Als je eenmaal met deze bril naar organisaties kijkt, dan ontdek je dat er voor heel veel taken helemaal geen aparte hr-afdeling nodig is. Dan blijkt dat je heel veel dingen in het team zelf kunt oplossen.

Je beschrijft eigenlijk een minimale systeemwereld. De vraag is dan hoe je ervoor zorgt dat je als organisatie niet honderd keer het wiel uitvindt?

Neem projectmanagement. Als ik een project opstart, dan ga ik eerst na wie onlangs een succesvol project heeft gedraaid in een vergelijkbare omgeving. Ik hoor bijvoorbeeld goede verhalen over een project dat dat Jan-Kees laatst heeft gedraaid. Ik ga even met Jan-Kees praten en vraag hem of hij mij de documenten kan geven. Dan ga ik daarmee verder. Hij staat al zijn stukken af en vraagt: ‘Als jij ermee aan de gang bent gegaan, koppel je dan even aan mij terug wat jij ervan gemaakt hebt?’ Wat door deze aanpak blijkt, is dat er zonder standaardisatie toch een soort standaardaanpak is die zich aanpast in de tijd. Dus weg met de afdeling standaardisatie en quality control. De werkwijze en de uitwisseling is gewoon geïntegreerd in het professionele werk. Daarvoor is het nodig dat je open bent en dat je materiaal vraagt en deelt. Niet omdat het een regel is, maar omdat je snapt dat op deze manier informatie delen, werkt.

Dus zo’n projectaanpak gaat rond. Kennis wordt dynamisch gedeeld in plaats van statisch op een plek bewaard.

Ja. Neem het voorbeeld van het opmaken van de facturen. Finext is een aantal jaar 100% dochteronderneming van Ordina geweest. De statutair directeur van Finext op dat moment, Wim Heuvelman, stuitte vanuit Finext ineens op heel veel goedkeuringsniveaus waar bijvoorbeeld de urendeclaraties langs moesten. Na alle goedkeuring gingen deze urendeclaraties pas door naar de administratie, waar de facturen werkelijk werden opgemaakt en opgestuurd. Wim Heuvelman sloeg dat hele circus over en gaf de administratie vanuit vertrouwen al zijn digitale sleutels, waardoor de administratie zelf alle urendeclaraties kon goedkeuren.

Is dat niet onverantwoord?

Nee. Bij Finext is het zo dat als er iets mis zou gaan, we dat na een maand toch wel zouden merken. Wij voelden dat we de ruimte hadden om een eventuele misser met de klant te bespreken. Dan zouden we dat achteraf herstellen. Dus liever vergeving achteraf dan toestemming vooraf. Het betekent niet dat door deze werkwijze van vertrouwen, transparantie en verantwoordelijkheid er geen fouten worden gemaakt. Maar wat wel bleek, was dat binnen Finext minder fouten optraden dan in dat traditionele goedkeuringssysteem. Daarnaast waren wij veel sneller. Want bij ons waren de facturen allemaal al op de eerste dag van de nieuwe maand de deur uit, terwijl dat proces bij moederorganisatie Ordina twee weken duurde. Het gaat allemaal over het aangaan van duurzame samenwerkingsrelaties met vertrouwen als vertrekpunt.

Kun je daar nog een voorbeeld van geven?

Neem het zoeken naar een trainer voor een bepaalde vaardigheid. Daarbij zoeken we niet in een of andere aanbodsite naar het bureau met het beste kwaliteitskeurmerk of de beste certificering. We maken gebruik van de kracht van ons eigen netwerk. Er is altijd wel een collega die iemand kent die goed is op dat gebied. Iemand die hij volledig respecteert en waar hij vertrouwen in heeft. Reken maar dat zo’n training dan ook goed is. De inhuur van derden gaat meestal verder dan een zakelijke overeenkomst tussen klant en leverancier. Het gaat over het opbouwen van een relatie. Daar zit ook een gunfactor in. Bij Finext werken we niet met leveranciers, maar praten we liever over samenwerken met iemand van buiten Finext. Het klikt met zo’n professional of niet. Zo niet, dan verdwijnt zo’n persoon vanzelf, omdat hij niet meer door anderen wordt voorgedragen. Klikt het van twee kanten, dan ontstaat er een duurzame samenwerking die flinke vormen aan kan nemen.

Het klinkt dat je niet het spel van de onderkant speelt, maar van de bovenkant. Je legt niet vast waar een training minimaal uit moet bestaan, maar je ontketent samen een dynamiek waarin je op zoek gaat naar wat je maximaal  voor elkaar kunt betekenen.

Wat daarvoor nodig is, is om in een verhouding van gelijkwaardigheid met elkaar te staan. Gek genoeg verhoog je juist de kwaliteit en de mogelijkheden als je niet in een klant-leverancier verhouding gaat staan. Hoe collega’s binnen Finext met elkaar omgaan – als gelijkwaardige professionals die ieder een eigen inbreng hebben - is daarmee verlengd naar de buitenwereld. De grens van de organisatie wordt daarmee variabel.

In hoeverre stuiten deze variabele grenzen en grote mate van transparantie over lonen en omzet niet op weerstand vanuit het financiële systeem dat vol zit met vertrouwelijkheid, geheimhouding en compliance?

Je hebt enerzijds het vakmanschap en anderzijds hoe je je zelf organiseert. Dat zijn twee verschillende dingen. Enerzijds kom je er achter dat financiële dienstverleners mensen zijn met allemaal verschillende kwaliteiten. Anderzijds is er ook in de financiële wereld een transitie gaande, waarin het inzicht ontstaat dat strakke regels en het oneindig toepassen van controlemechanismes juist averechts werken. Naast het adagium ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ wordt steeds vaker ook het tegenovergestelde beweerd: ‘controle is goed, vertrouwen is beter’.

In hoeverre past zo’n adagium in de populariteit van banken als Triodos Bank of ASN Bank?

Uit de opvatting ‘controle is goed, vertrouwen is beter’ komt een ander mensbeeld naar voren. De manier waarop deze banken met hun klanten omgaan is vanuit transparantie, vanuit vertrouwen en vanuit een gelijkwaardige samenwerking. Daar regel je de dingen net iets anders. Dit soort instellingen willen ook iets toevoegen aan de wereld. Het is die manier van kijken, handelen en waardetoevoeging die de klant ook steeds meer verlangt van een moderne, financiële instelling.

Dit interview is een voorpublicatie uit het boek ‘Organiseren met toekomst’ dat  september 2014 uitkomt bij Academic Service.