Channels

De Nederlandse werknemer is in de kern passief, onverantwoordelijk en niet ondernemend. Je zou het bijna gaan denken. Zoveel organisaties waarin het management klaagt over de mentaliteit en houding van hun personeel. “Waarom nemen ze toch niet wat meer verantwoordelijkheid?” “Ik mis pro-activiteit en ondernemerschap bij mijn mensen”…Herkenbare geluiden?

Moeten wij concluderen dat wij in Nederland deze kwaliteiten niet bezitten? Of is hier iets anders aan de hand?

Semco-stijl

Lees ook:

Casus Nieuw Organiseren bij Finext

De laatste tijd is er op managementsite in bijdragen over Sturen op Verantwoordelijkheid een aantal keer verwezen naar Ricardo Semler. Een Braziliaanse ondernemer die een organisatie heeft neergezet (Semco) waarin een verregaande vorm van verantwoordelijkheid en ondernemerschap is doorgevoerd. Elke medewerker is daar zelfstandig ondernemer en bepaalt derhalve zelf zijn salaris en werktijden. En dat heeft Richard Semler geen windeieren gelegd! Op zijn 21ste nam hij de machinefabriek van zijn vader over en gooide hij het roer volledig om. Het bedrijf had op dat moment een omzet van rond de 4 miljoen dollar. In 2007 boekte deze organisatie een omzet van 240 miljoen. In Brazilië is Semco inmiddels het meest geliefde bedrijf. Het verloop is er bijna nul en mensen staan in de rij om hier te mogen werken.

Een mooi concept met in ieder geval 1 succesvolle praktijkcase! Alleen…hoe zit het met de toepassing van dit concept in Nederland? Ik besloot contact te zoeken met Joseph Kessels. Via een artikel op internet (voor artikel: zie link) kwam ik erachter dat hij dit concept succesvol toepast binnen zijn eigen organisatieadviesbureau. Op welke manier doet hij dit? En wat maakt dat dit concept nog niet op grote schaal wordt toegepast? Het leverde een boeiend gesprek op.

Semco in Nederland

Ja, hij heeft het concept in verregaande vorm toegepast en is direct bij oprichting van zijn bedrijf een organisatie gaan bouwen volgens deze filosofie. Zo legt een ieder in de organisatie rekenschap af over wat hij/zij bijdraagt aan de organisatie en bepaalt op basis daarvan zelf zijn/haar salaris. Na drie jaar worden medewerkers zelfstandig en kunnen zij een uitnodiging krijgen om mede-eigenaar te worden. Er zijn geen managers en er wordt praktisch niet vergaderd. Wel zijn er groepjes opgericht rondom bepaalde thema’s. Alles in de organisatie is zo ingericht dat er een inspirerende leeromgeving ontstaat, waarin iedereen continu kan blijven leren.

En nee, hij ziet het helaas in deze vorm nog weinig in andere organisaties toegepast. Wat maakt dit zo lastig? In de eerste plaats noemt Joseph Kessels praktische hobbels. Dit vraagt een hele andere manier van inrichting van de organisatie. En in sommige organisaties is deze omslag (bijvoorbeeld door bindende CAO’s) niet mogelijk. Maar ook de menselijke neiging tot macht en beheersing wordt door Kessels aangedragen als verklaring. Deze organisatievorm vraagt van managers dat zij een belangrijk gedeelte van de (machts)positie die zij in de loop der jaren hebben opgebouwd, afstaan. Maar willen en kunnen ze dat ook? En ten slotte stelt deze organisatievorm ook veel eisen aan de bekwaamheden van medewerkers. Medewerkers zullen moeten wennen aan een andere manier van werken, leren omgaan met veel grotere verantwoordelijkheden. En de vraag is of dit meteen lukt. Veel zijn immers ‘opgegroeid’ in een hiërarchische structuur met chefs die hen altijd vertelden wat ze moesten doen.

Aangeleerde hulpeloosheid

Opeens werd door deze laatste verklaring een luik in mijn geheugen geopend en herinnerde ik mij een concept dat ooit tijdens mijn studie psychologie is behandeld: aangeleerde hulpeloosheid. In 1967 deed Martin Seligman een experiment waarbij hij een hond in een kooi plaatste. Hij liet een fluittoon horen en op de fluittoon volgde direct een elektrische schok. De hond kon geen kant op en moest de schok dus passief ondergaan (barbaars experiment!). Vervolgens plaatste Seligman de (geconditioneerde) hond vrij in een kooi, m.a.w.: de hond kon ontsnappen (door over een hekje te springen). Echter, dit deed hij niet! Bij het horen van de fluittoon gedroeg de hond zich wel alsof hij een onaangename ervaring voorzag. Hij bleef echter staan en onderging passief de schok. Het dier had geleerd dat het onmogelijk was om de schok te vermijden en associeerde de fluittoon derhalve met een onontkoombare schok. En dus gedroeg het zich hulpeloos, ook in omstandigheden waarin het de schok wel kon vermijden. (Zie ook link)

Aangeleerde hulpeloosheid in organisaties

Om nu te stellen dat de Nederlandse medewerker ‘aangeleerd hulpeloos’ is, gaat mij te ver…Maar je zou wel kunnen zeggen dat veel werknemers ‘geconditioneerd’ zijn door een structuur die hen verantwoordelijkheid ontneemt. Domweg de structuur c.q. stijl van leidinggeven aanpassen (‘de kooi openzetten’!) zal daarom niet direct tot de gewenste effecten leiden. Mensen blijven in eerste instantie hetzelfde gedrag vertonen.

Praktische implicaties

Wat betekent dit nu in de praktijk voor organisaties die graag het ondernemerschap en de pro-activiteit van medewerkers stimuleren, maar daar niet in slagen? Wat zullen zij anders moeten doen? En wat zijn de implicaties voor de manier waarop bijvoorbeeld verandertrajecten, gericht op het stimuleren van dit gedrag, ingestoken dienen te worden? Ik wil daar graag in een tweede bijdrage wat nader bij stilstaan. Maar ik ontvang in de tussentijd ook graag uw mening en ervaringen op dit gebied!

Noot redactie: Semco in Nederland! Zie het filmpje van het interview met 2 ondernemers in Semco-stijl in Nederland.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zeer intrigerend wat Semler kennelijk bereikt in Brazilië! De constatering van Josph Kessels en Cynthia van der Zwan dat Semlers concept weinig wordt toegepast vindt ik bijna nog intrigerender. Het concept is zeer succesvol gebleken; de ervaringen van Semler zijn tot in de details bekend en al jaren lang gemakkelijk toegankelijk.
Is het dan echt zo dat dit concept nauwelijks navolging vindt?

Als hoofdredacteur van ManagementSite houd ik mij aanbevolen voor tips over organisaties die Semlers werk als inspiratiebron hebben gebruikt en met het concept aan de gang zijn gegaan. Graag brengen wij daar een bezoek en wijden een artikel aan de ervaringen aldaar, bijvoorbeeld in de vorm van een interview.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Van wieg tot graf, ingeperkt door regeltjes, zorgt om te beginnen onze overheid er al voor dat we aangeleerd worden om onze eigen verantwoordelijkheid af te staan. Met ons school systeem wordt creatief denken en eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap ook al nergens echt geholpen, eerder tegengewerkt (ik spreek uiteraard in algemeenheden).

Vervolgens is de management hierarchie zodanig dat alle besluitvorming in het gemeen achter gesloten deuren, zonder enig overleg of consultatie met de werkvloer genomen wordt, en vervolgens worden de consequenties over de werknemers heengestort. Ook nu in tijden van credietkrisis vallen de massa ontslagen bij de werknemers en blijft het gros van het management zitten.

De les die ‘de gewone man’ hieruit trekt is dat het het beste is om je maar niet te druk te maken, en je geluk buiten je werk te zoeken. Het is niet voor niets dat het ‘summum’ voor de meeste werknemers is om zo snel mogelijk te kunnen stoppen met werken!

Het afbouwen van aangeleerde hulpeloosheid is echt mogelijk. Begin heel simpel (is trouwens vaak de sleutel in veranderland).

Door medewerkers wel te vertellen wat je van hen verwacht, maar niet hoe. Laat hen vooral daar zelf over na (gaan) denken. Uiteraard beginnend met de makkelijkste taken en dat steeds verder uitbouwend.

Medewerkers vinden dit in eerste instantie lastig. Maar het stimuleert wanneer zij merken dat hun inbreng gehonoreerd wordt.

Dit lijkt simpel. Maar het betekent wel dat de medewerkers ruimte moeten krijgen om na te denken (tijd om met oplossingen te komen), zonodig tot op zekere hoogte fouten mogen maken.

Aangezien medewerkers meestal in een structuur zitten binnen een grotere groep beperkt hun invloedsfeer zich niet tot de eigen groep of afdeling. De ‘omringende’ leiders zullen hier wel aan mee moeten werken. Anders keert dit zich tegen de leidinggevende zelf.

Wanneer mensen op die manier zelf gaan nadenken en ervaren hoe zij zelf hun eigen problematiek onder controle kunnen aanpakken ontwikkelt zich een wens het zelf te leren en de leidinggevende alleen nog te raadplegen wanneer je vastloopt. Enorm mooi om dat mee te maken is mijn ervaring binnen het team HRM van een lokale Rabobank.

Er zijn wel degelijk organisaties en voorbeelden waar medewerkers in hoge mate verantwoordelijkheid nemen voor hoe ze hun werk doen:
– Finext, Voorburg
– Stichting Humanitas, Rotterdam
– Gulpener Bierbrouwerijen, Gulpen
– Stichting Groendomein ’t Wasven, Eindhoven
– Nedap
– DeLimes organisatieontwikkeling, Zwammerdam
enz.
– KaosPilots Nederland, Rotterdam
– Verenigde Openbare Bibliotheken, Den Haag
enz.

Voorbeelden genoeg, maar we herkennen het niet als zodanig. En ook bij iedere andere organisatie kan actie ondernomen worden, maar iemand moet het gaan doen. Zoek gelijkgestemden op, wacht niet op toestemming vooraf van je leidinggevende, maar neem zelf de leiding en begin. Volg de positieve afwijking en publiceer successen (YouTube, NING, Hyves, Facebook etc.). Zorg dat je meedoet, in het midden van de zwerm, niet zomaar aan de rand van de organisatie, maar er middenin, daar is ‘the edge of chaos’ te vinden. En volhardt!! Het is tijd voor JOUW ACTIE, tijd voor COOPERATIEVE ANARCHIE!

Let wel, dat betekent geen rebellie of bommengooerij, maar afstand nemen van iedere overheersing van enig individueel belang. Als we dat kunnen dan hebben we een kans dat we samenwerken, kans op synergie, een gelijkloop van belangen. Dat zal niet zomaar ontstaan, veel kritische vragen gaan vooraf en kritisch moeten we naar elkaar ook blijven, maar je het echt wil dan kan het.

Die hulpeloosheid is inderdaad aangeleerd. Afgelopen eeuw zijn we vooral tot slachtoffers omgevormd en deden we de werkelijk zinvolle zaken in de avonduren, als we geen last meer hadden van dictatoriale leidinggevenden en als er ineens een groter belang gediend moest worden, bijvoorbeeld die van de voetbalclub, het buurthuis, de school of de hobbyverneiging. Daar kreeg/krijgt ons leven zin van en niet van geldjagen voor weinig aandeelhouders.

Maar met de komst van internet en m.n. met Web 2.0, de social networks, de platte verbindingen, zonder hegemonie van hierarchie, hebben we een zeer krachtig instrument in handen om ons langs nieuwe wegen te organiseren. Daar heb je bestaande organisaties (een denkconstruct in onze hoofden) niet persé voor nodig.

Let op: we hebben slechts 20% ander gedrag nodig, daarna is een omslag onvermijdelijk. Maar hoe meer mensen beginnen zich anders te gedragen, hoe eerder we uit deze maatschappelijke crisis geraken.

Utopie? Welnee, dat is slechts een excuus om niet te hoeven beginnen. Het barst van de mensen met goede ideeen, initiatieven en vakmanschap. Je hoeft je slechts af te vragen: Wat zou ik doen als ik niet bang zou zijn?

@ Henk: Bedankt voor deze voorbeelden. We gaan er achter aan.

Het “in hoge mate verantwoordelijkheid nemen” is zeker een kenmerk van de aanpak van Semler. In diverse interviews, onder andere met de directeur van Humanitas laten we daar al iets van zien in ManagementSite.

Semler gaat hij daar heel ver in getuige de column van Cynthia vd Zwan. Zijn, in de voorbeelden die jij geeft, ook organisaties die zich expliciet baseren en beroepen op de manier waarop Semler werkt?

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Dank voor dit mooie artikel, en de uitnodiging om je mening te geven. Ik denk graag mee!

Nav de vraag “Wat betekent dit nu in de praktijk voor organisaties die graag het ondernemerschap en de pro-activiteit van medewerkers stimuleren, maar daar niet in slagen?”:
Het begint volgens mij met het verkennen en expliciet maken van ‘wat er in de weg zit’. Dat betekent maatwerk per organisatie. Erken dat elke organisatie uniek is. Ook in het gewenste ondernemerschap, want dat moet in lijn liggen met de organisatiedoelen om onrust te voorkomen. En het aardige is dat je door te gaan verkennen ook meteen het voorbeeld geeft.

Ik heb ervaren dat je vervolgens een mooi effect kunt bereiken als je de juiste vraag weet te vinden. Dat kan door in gesprek te gaan en vervolgens te luisteren naar wat er leeft. De juiste vraag is voor de medewerkers in de organisatie de kapstok om ook zlef op zoek te kunnen gaan naar mogelijke antwoorden.

Koen Krikke

Leuk om de reacties te lezen, bedankt daarvoor! Interessant dat blijkbaar iedereen dit verschijnsel herkent, maar dat de oplossingen die worden aangedragen wel verschillen. Robert die de tip heeft je geluk vooral buiten het werk te zoeken! Annemien en Koen die het zoeken in het stellen van de juiste vragen. Het blijven stimuleren van de medewerker en hem of haar de ruimte geven om zelf oplossingen te vinden. Interessant ook de constatering van Henk dat 20 % ander gedrag voldoende zal zijn om een omslag te bewerkstelligen én de conclusie dat angst dus vaak een onderliggende belemmerende factor is in deze. Henk, bedankt ook voor de voorbeelden. We gaan er verder mee aan de slag! Ik zal zoals gezegd in een tweede bijdrage meer van mijn eigen visie hierop weergeven.

Mijn ervaring is dat je helemaal niet zo ver hoeft te gaan als Semco om al een prachtige beweging te realiseren. Het gaat in mijn optiek om dienend leiderschap: de medewerkers doen het werk, de leidinggevende moet de omstandigheden creëren waarop ze daartoe het beste in staat zijn. Vreemd genoeg hebben we in de meeste organisaties managers neergezet / opgevoed die daar helemaal niet zo mee bezig zijn. Managers die het zelf het beste weten en daarom alles zelf willen beslissen. Managers die ‘grip’ willen houden en daarom zelf allerlei aanvullende regeltjes bedenken. Die controle willen en over van alles en nog wat laten rapporteren waardoor mensen minder aan hun eigen werk toekomen. Die zich superieur voelen aan hun medewerkers en daardoor niet of slecht naar suggesties van betrokken medewerkers luisteren. (voorgaande is uiteraard wel wat gechargeerd, maar het gaat om het patroon, de ingrediënten).

Het is vaak helemaal geen conditionering, maar een bewuste keuze van medewerkers om zichzelf wat op afstand te zetten. Als ze al met meerdere managers slechte ervaringen hebben is het wel een soort conditionering, dan zullen ze ook niet zo snel meegaan met een manager die het anders doet. Maar uiteindelijk doen ze het wel!

Medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen voor wat ze doen, die daarbij veel aandacht krijgen van de leidinggevende (niet controlerend, maar ondersteunend en belangstellend) gaat zichzelf enorm ontwikkelen. (mijn ervaring is dat de kleine groep die daar niet aan toe is, op de vlucht slaat naar een andere baan, en hoeven niet of nauwelijks vervangen te worden). De personen binnen zo’n bedrijf of afdeling maken een enorme groei door, de prestaties vliegen omhoog.

 

Cynthia, jij verbaasde je al over het niet navolgen van Semco. Ik denk dat dit slechts op kleine schaal zal gaan gebeuren voorlopig, omdat het zo ingrijpend is. Wat ik schets is veel minder ingrijpend, maar zelfs dat wordt heel weinig toegepast, verbazingwekkend! De medewerkers zullen hier over het algemeen voor zijn, maar ook de ondernemers zouden hier toch veel in moeten zien, het is een echte win-win oplossing. Alleen een deel van de managers zal er moeite mee hebben omdat hun macht afneemt, omdat ze oprechte aandacht aan mensen moeten schenken i.p.v. aan rapportages.

Vol verbazing lees en bekijk ik toch zo nu de verhalen en reacties op deze site. Het management en organisatie-advies vak bestaat kennelijk toch uit heel veel utopisch denken en heel heel veel groot geheugenverlies blijkt mij telkens. Het boek van Semler, Semco Style is al sinds 1994 (!) op de markt. En toen ook al zeer revolutionair. Maar kennelijk nog steeds zo goed als nieuw. En wast nog steeds schoner. Eckard Wintzen van bureau BSO (het latere Origin) had dezelfde soort ideeën al in de jaren tachtig. Marvin Weisbord, die ik jullie allemaal zeer kan aanbevelen, beter dan Semler, verkondigde soortgelijke ideeën al in de jaren zestig/zeventig. O ja, ik moet natuurlijk Peter Senge niet vergeten….. Ook ergens begin jaren negentig. Verder ken ik Joseph Kessels persoonlijk, een heel aardige “schoolmeester”, met eigen ideeën, maar die anderen ook heel goed voor z’n karretje kan spannen. Cora Smit, Kessels partner in crime bij bureau Kessels & Smit, is een flink harde tante, met eigenaardigheden, heel wat anders dan het beeld dat Semler zo graag ziet. Maar Joseph weet zichzelf en z’n bureau altijd goed te verkopen. Hij weet  overigens altijd puike mensen voor zijn bureau uit te kiezen. Dat is vooral ook hun grote kracht denk ik. Met mindere goden zou het allemaal zeker wat anders zijn/gaan daar.

Binnen veel organisaties speelt een negatieve spanning tussen ‘hoog’ en ‘laag’. Nico Janssen signaleert dit verschijnsel en waarschuwt voor teveel optimisme en utopisch denken. Want zo gemakkelijk kom je niet van die spanning af. Inderdaad, als  een schimmelzwam kan het zich in organisaties nestelen. Als het gezeur, gemekker en geklaag over en weer eenmaal op gang komen dan werkt dat al snel verslavend. Er is geen ontkomen aan. Nico Janssen signaleert in dit verband dat er iets verknipts in het brein van veel mensen moet zitten omdat zovelen er aan mee gaan doen.

 

Ik noem dit wel eens het ‘oerconflict’. Waarom de term oerconflict? Omdat het de dynamiek van macht en afhankelijkheid in de relalties tussen mensen betreft. Die dynamiek is er altijd. Peter van Straaten met zijn meesterlijke gevoel voor wat er in relaties tussen mensen speelt, heeft, jaren geleden, een serie typerende schetsen hierover vervaardigd. Twee ervan zijn te zien op: http://www.managementsite.nl/658/Persoonlijke-effectiviteit-Het-oerconflict-in-organisaties.aspx

 

Verknipt of niet, het is en blijft mensenwerk. Er zijn ook organisaties waar de mensen aan dit patroon ontsnappen. De dynamiek van wantrouwen en negatief gedoe zet niet door. Er komt een ander patroon op gang.

Intrigerend nietwaar! Daar kunnen we hopelijk wat van leren. Hoe doet men dat dan? Wat gebeurt daar precies? In het dossier ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ op deze site zijn daar voorbeelden van te vinden.

Beetje mosterd na de maaltijd ws. maar ik wil jullie toch nog even wijzen op de wonderschoon in beeld gebrachte aangeleerde hulpeloosheid in dit YouTube filmpje:

Ik gebruik het graag om te tonen hoe men in teams en organisaties murw onder het maaiveld blijft hangen, hulpeloos roepend dat ‘de organisatie’ niets aan de problemen doet.

Ik denk dat in Nederland het Semler concept niet werken zal omdat het geheel indruist tegen het poldermodel: alle monniken dezelfde kap en iedereen over dezelfde kam. Ik denk dat 20% gedragsverandering een begin zal zijn (reactie Hogeweg) maar niet voldoende voor een totale omslag.

Overigens zal er ‘vanzelf’ verandering ontstaan, want de jonge generaties die nu op de arbeidsmarkt beginnen of nog komen, zullen zich in toenemende mate als zzp’er verhuren en dan komt het Semler-effect vanzelf op gang.

Toon alle 11 reacties
x
x