Channels

Geïnspireerd door de ideeën van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler (wiens zakelijke succes is gebaseerd op de de kracht van het geluk van zijn werknemers) schetst Tegenlicht de arbeidsmarkt van de toekomst, waar niet geld verdienen maar geluk het belangrijkste streven is.
Vertrouwen, openheid en liefde in de werkomgeving. Het klinkt mooi, maar werkt het ook in Nederland? Tegenlicht presenteert de werkwijze van Semler in de bouw, het bedrijfsleven, de zorg en het onderwijs.

Aandacht voor innovatief organiseren

Heel goed dat Tegenlicht hier aandacht aan besteedt. Er zijn volgens mij genoeg voorbeelden dat het innovatief organiseren en het sturen op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers goed werkt. Alleen jammer dat de benadering vertekend raakt door de wensdroom van vrijheid, blijheid en geluk. Maar tja, Semler doet niet anders. Aan mooie termen en principes is gedurende de uitzending geen gebrek: Weg met functieprofielen, en beoordelingsgesprekken! Hiërarchie? Niet nodig! Sturing? Niet nodig; alles gaat hier democratisch. Controle? Onzin, men beslist met elkaar. Meer liefde, openheid en vertrouwen! Daar gaat het om.

Lees ook:

Ricardo Semler in Nederland

Met enige goede wil kunnen we dit zien als een romantisch wensbeeld waar niets mis mee is want ‘hoop doet leven’ en een positieve stemming is veel waard. De TV-beelden van een groep deelnemers aan de uitzending, die op alle mogelijke manieren in een vrolijke stemming worden gebracht, maken bij mij de geloofwaardigheid van het verhaal niet groter. Integendeel. Jammer, want de beschreven principes van organiseren en managen zijn volgens mij wel degelijk van grote waarde.

Van verticale naar horizontale sturing

Wat onderbelicht blijft door het gejuich over geluk en liefde is dat de dwang van hiërarchische sturing, controles, regelgeving en topdown opdrachten & beloningen wordt vervangen door een ander systeem van dwang- en lokmiddelen.

Dit manco vinden we vaker terug bij het enthousiasme over ‘Innovatief Organiseren’. Men neemt afscheid van de hiërachie en van ‘topdown command & control’. Maar er komt iets voor in de plaats waarin wel degelijk elementen van druk en dwang aanwezig zijn. Bovendien blijft wel degelijk een bepaalde manier van sturing wenselijk. Een manier die ik betitel met de term ‘Sturen op verantwoordelijkheid’.

Dat andere systeem van dwang- en lokmiddelen sijpelde in de uitzending tussen de opgewekte prietpraat en wensdromen door. Met name de nabespreking op de internetsite van Tegenlicht met de twee ondernemers, Heuvelman en Kesselaar bracht duidelijkheid. Zie het filmpje van Tegenlicht over de  ‘En we werkten nog lang en gelukkig‘.

Beide ondernemers zijn concreet over hoe de door hen bepleite manier van organiseren de betrokkenheid en resultaatgerichtheid versterkt. De bureaucratie wordt ontmanteld. Tal van regels en procedures blijken niet nodig als je de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf legt. De directe feed-back van klanten en de signalen vanuit  de markt houden iedereen goed bij de les. In de resultaatverantwoordelijke teams is er de horizontale druk van collega’s om je verantwoordelijkheid voor resultaat en klant op te pakken. Mensen die dit niet lukt worden er op aangesproken en zo nodig wordt er afscheid van ze genomen.

Ontegenzeggelijk neemt de verantwoordelijkheid voor klant en resultaat op deze wijze toe. De verticale druk en bemoeienis is ongetwijfeld veel minder. Tegelijk neemt de horizontale druk stevig toe. Men ervaart de directe feedback van de klant en de tucht van de markt. Deze tucht is keihard om niet te zeggen meedogenloos. Voor vele ZZP’s en kleine bedrijfjes is deze druk op dit moment zodanig dat men ijverig solliciteert naar functies in meer bureaucratische organisaties.

Van externe dwang naar interne disciplinering

In de uitzending kwam ook aan de orde dat sommigen niet aan zo’n manier van werken toe zijn. Dat had best wat meer aandacht kunnen krijgen. Want zoals ik elders schrijf: Wie heeft zin in altijd flexibel zijn, in continu verbeteren, in immer toenemend ondernemerschap, in steeds meer afgerekend worden op resultaten, in altijd maar blijven leren?’

Ongetwijfeld hebben we te maken met een ontwikkeling waar sommigen geen zin in hebben. En met kreten als geluk, liefde, en flexibiliteit maken we deze mensen echt niet positiever.

De rol van de leiding

Betere resultaten, meer verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid. Welke organisatie zou dat niet willen? Terecht was er de vraag waarom andere organisaties hier niet toe overgaan. De verklaring werd gezocht in de kracht van bestaande routines en de angst van managers om hun invloed op het werk te verliezen.

Dit blijft voor mij een zeer intrigerende vraag. Immers de principes van de aanpak zijn duidelijk genoeg en ook niet erg ingewikkeld, terwijl de druk op organisaties om beter te presteren in deze tijd alleen maar toeneemt. Er zijn bovendien genoeg voorbeelden die houvast verschaffen. Heel goed ook dat Tegenlicht hier meer bekendheid aan geeft.

Hoe dan ook, we hebben de argumenten van geluk, liefde en persoonlijke vrijheid niet nodig om deze manier van organiseren te propageren. Volgens mij geeft het ook een vertekend beeld. De argumenten van toenemende betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid zijn meer dan voldoende. Zeker als blijkt dat de medewerkers het zelf ook ervaren als een betere manier om het werk te doen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem,

Weg met het keurslijf van onzinnige regels lijkt me wat kort door de bocht. Ik vraag me af of de Semco-stijl op iedere organisatie van toepassing is. Het gaat erom dat het management meer open staat voor de suggesties van de medewerkers en ze ondersteunen bij de uitvoering hiervan:

Leidinggevenden worden gestimuleerd om hun medewerkers te betrekken bij het oplossen van operationele problemen. Met behulp van de bedrijfsdoelstellingen worden kaders aangereikt waarmee werknemers zelf oplossingen kunnen bedenken. Kaders zijn veel minder dwingend dan regels, omdat medewerkers hier zelf invulling aan kunnen geven. Het gevolg is dat medewerkers eerder problemen zien en deze weten te koppelen aan een adequate oplossing.

Medewerkers krijgen invloed op de veranderingen van hun eigen werkproces. Een medewerker die een idee heeft ingediend wordt voortaan medeverantwoordelijk voor de uitvoering hiervan. De werknemer wordt ondernemer van zijn eigen idee.

Deze twee vormen van erkenning hebben een onmiskenbaar effect op de creativiteit en innovatie van werknemers. Dit is pas innovatief organiseren. Er wordt een vliegwiel in beweging gebracht dat niet meer is te stoppen!

Ton Verbeek
http://www.wakeup-yourmind.nl

Beste Ton

Je hebt een goed punt. Het aanreiken van kaders waarbinnen de mensen zelf de verantwoordelijkheid oppakken is een manier van sturing die bazen volgens mij ook in de voorbeelden van de uitzending hanteren.

Zo zien we dat bepaalde manieren van sturing ook bij ‘Innovatief organiseren’ belangrijk zijn en blijven. Het idee dat sturing en hierarchie eigenlijk niet meer van belang zijn blijkt in de praktijk een mythe. Ook Semler bedient zich daarvan. Een voorbeeld is het principe ‘Het werk moet af!’

De manier van sturen verandert, zeker! Maar blijft belangrijk. Wat zou er van alle in de uitzending beschreven voorbeelden overblijven zonder de betreffende bazen en directeuren? Ik heb vaak genoeg gemerkt dat het om mensen gaat die heel goed weten wat ze willen en daar ook heel duidelijk in zijn. Zie ook de voorbeelden in Sturen op Verantwoordelijkheid.

Groet/Willem

Dag Willem,

Voor wie de boeken van Semler gelezen heeft, waren de uitzendingen van Tegenlicht erg teleurstellend; tot in het extreme simplificerend en bol van niet ter zake doende clichés. Over het gedachtengoed van Semler, de wijze waarop het – in de praktijk – ontstaan is en de manier waarop het werkt, werd de kijker niets wijzer. Maar voor je een oordeel velt over de Semco-stijl, raad ik je van harte aan het boek met die titel te lezen.

Waarom nemen niet meer bedrijven deze werkwijze over, vraag jij je terecht af. Ik vermoed dat de reden is gelegen in de radicaal andere denkwijze die eraan ten grondslag ligt. De Braziliaanse vakbonden hadden veel tijd nodig om hem te “vatten”, en de makers van Tegenlicht zijn niet eens zover gekomen. Het radicale ligt in het vrijwel geheel verleggen van de verantwoordelijkheid van het management naar de medewerkers. “Het werk moet af” wordt niet door het management opgelegd, maar door de medewerkers onderling. Zij bepalen hun eigen targets en de bijbehorende beloning, en kiezen hun eigen voorman (degene die hen het beste helpt de targets te halen).

Van het management vergt dit een uitermate terughoudende opstelling, waarbij Semler wel benadrukt dat het management zeer direct benaderbaar moet zijn voor de medewerkers om randvoorwaarden als grote investeringen e.d. te bespreken. Weinig huidige managers zijn tot deze terughoudendheid in staat, men wil toch vooral graag ‘in control’ zijn en blijven. Bovendien zijn de meeste traditionele managementcompetenties bij de Semco-stijl van werken op slag overbodig. Deze en andere factoren maken dat de management-elite plotseling wel heel misbaar blijkt. Geen prettig idee voor de meeste managers!

Ruud Hendrikx

Beste Ruud

Mijn oordeel over de principes van Semler en over ‘Innovatief organiseren’ is positief. Wel vind ik dat positivisme niet moet leiden tot een vertekend beeld van de realiteit. Het benadrukken van geluk en liefde vind ik daar een voorbeeld van. Ook het idyllische beeld van maximale autonomie klopt niet. Zoals ik laat zien verschuift de verticale druk voor een belangrijk deel naar horizontale druk. Ook de droom dat er geen sturing vanuit de top meer nodig is, is onzin. Integendeel! Om de juiste condities te ontwikkelen heb je een combinatie van ‘bestuurlijke wijsheid’ en doortastendheid nodig.

Je verschaft overigens fraaie voorbeelden van wat ik een uitgekiende balans tussen sturing en zelf-organisatie noem. Waarom uitgekiend?
1. Omdat de meest noodzakelijke sturing, direct verbonden met het primaire proces, bijvoorbeeld ‘het werk moet af ‘ in de handen van de medewerkers zelf is gekomen. Verticale sturing wordt horizontale sturing en op den duur verinnerlijkt door de betrokken individuen.
2. Voor de rest is er sprake van een zeer terughoudende opstelling! Inderdaad, een boel bemoeienis, toezicht en regelgeving blijkt niet nodig. Heel verstandig om daar korte metten mee te maken.

Vooruit dan, het is denkbaar dat velen zich daardoor vrijer en gelukkiger voelen.

Groet/Willem

Beste Willem,

Liefde, openheid en vertrouwen kan haast in geen andere omgeving ontstaan dan daar waar in hoge mate sprake is van sociale veiligheid. In een omgeving waarin je je sociaal veilig voelt kun je jezelf zijn. Voorwaarde om het beste uit jezelf te kunnen halen, om optimaal te kunnen presteren. Je kunt je concentreren op de dingen waarin je goed bent en waarvoor je zelf de verantwoordelijkheid neemt. Doordat je zelf kiest, ben je gemotiveerd om het goed en succesvol te doen. Dit vereist weinig sturing. Sturing kan bovendien geminimaliseerd worden door de sociale cohesie binnen het bedrijf. Een sociale cohesie die gebaseerd is op de geldende normen en waarden en een doorleefde visie en missie. Managers worden overbodig, leiders die inspireren en enthousiasmeren daarentegen cruciaal. Verklaart dit misschien waarom de werkwijze van Ricardo Semler nog niet zoveel navolging heeft? Veel organisaties zijn slechts gefocust op winstmaximalisatie en groei (en menen dat dit gepaard moet gaan met veel sturing). Organisaties en bedrijven zouden zich meer moeten richten op zingeving en bezieling.

Paul Willemse

Beste Paul
De bedrijven van Semler doen het niet gek in termen van winst en groei. Ook de ondernemingen van Heuvelman en Kesselaar draaien prima. Mijn conclusie: Juist als je groei en concurrentiekracht wil, denk en doe vanuit innovatief organiseren. Wat managers er dan toch toe beweegt om toezicht, control en command in stand te houden en vervolgens suboptimaal te presteren blijft voor mij een raadsel.

In hoofdstuk 4 van het onlangs verschenen ‘Concurrentiekracht en Innovatief organiseren’ zoek ik het vooral in innerlijke normen als respect, aandacht, binding en compassie. In de kern betreft het kenmerken van civilisatie en verantwoordelijkheid waarop ook een ethiek van ondernemerschap en ‘goed omgaan met je mensen’ aansluit.

Daarmee is nog lang niet alles gezegd. Immers de echte wijsheid zit in het ‘doen’. Het betreft een gedragsrepertoire om, wat jij ‘sociale cohaesie’ noemt, waar te maken. Daarin zit volgens mij iets wat velen niet kunnen of willen opbrengen.

[…] en kaders te creeeren waarmee je je bedrijf zodanig organiseert dat bij al je medewerkers energie, betrokkenheid en persoonlijk ondernemerschap letterlijk ontketend wordt. Daarmee kom je als mens en als […]

Beste Willem en andere bloggers,

de Tegenlicht-reportage werd ook in Vlaanderen uitgezonden in het programma “Terzake” op de openbare zender Canvas.
Ik heb er met veel belangstelling naar gekeken en er de zaken utigehaald die herkenbaar waren. De dag nadien heb ik ook beide boeken aangeschaft en Semco-stijl ben ik ondertussen voor de tweede maal aan het lezen.
Ik volg Ruud volledig als hij stelt dat de reportage zeker niet weergeeft wat de boeken aangeven, en dat is ook logisch gezien de tijdsduur van zo’n momentopname.
Ik heb de reportage gezien als de “introductie” van Ricardo Semler en dan is het aan mezelf (en ieder ander die er interesse voor heeft) om dit verder te gaan ‘bestuderen’.
Semler begon met het Semco-transformatieproces in de jaren tachtig en zijn eerste boek werd reeds 20 jaar geleden geschreven. In eerste instantie kreeg zijn aanpak de nodige aandacht, vooral op het andere continent (zowel in noord als zuid). Europa bleef initieel misschien wat verstoken van dit verhaal, ondankt de soms verregaande samenwerking van Semco met vooral Noord-Europese bedrijven.
Twintig jaar later lijkt de Semco-stijl plots opnieuw op te vallen, ook bij ons, omdat er binnen onze bedrijfs- en ondernemingswereld een vraag is naar “vernieuwende” inzichten, wat ook wel door de huidige economische conjunctuur wordt gevoed?
Zelf werk ik bij een overheidsbedrijf en heb ik de voorbije twee jaar een transformatie als leidinggevende doorgemaakt, waarbij het me steeds duidelijker werd dat we het command&control-principe beter loslaten voor de overgrote meerderheid van onze medewerkers. Het hoeft evenwel geen of/of verhaal, maar kan eerder een en/en verhaal te zijn. Basisprincipes: vertrouwen, bekwame betrokkenheid en liefde (voor het bedrijf en elkaar), met een snuifje controle daar waar en bij wie nodig. Er werd in de reportage trouwens ook duidelijk gesteld dat er één grote pijler is voor het ganse systeem, nl. discipline. Die discipline begint bij de medewerkers zelf en geeft inderdaad misschien die horizontale druk, maar op zich is die sociale controle niet verkeerd, eerder integendeel. Bij velen wordt de Semco-stijl misschien als erg extreem gepercipieerd en moeilijk haalbaar in de praktijk. Ook bij Semco zelf was er indertijd heel wat scepticisme (terecht of onterecht), en hun transformatieverhaal is ook niet over één nachtje ijs gegaan, maar is een proces van jaren geweest. Het succes van Semco als ondertussen “wereld”bedrijf, vanuit een intieel economisch eerder moeilijke regio toont voor mij aan dat de Semco-stijl ook echt werkt. Als onze bedrijfswereld, overheid en organisaties ook al maar een fractie in die richting kunnen evolueren zitten we in een duidelijk “betere” en vernieuwende richting.
Dat veel mensen (vooral managers), vanuit ego-moties, enige terughoudendheid tonen is ook hierin een normaal bijhorend proces.
Vanuit mijn eigen ZZP-onderneming (in Vlaanderen noemen we dat KMO) Het Vernieuwende Denken.be wil ik heel erg graag een steentje bijdragen om dergelijke vernieuwende inzichten (ook al zijn ze soms al eeuwen oud) helpen (her)introduceren bij een zo wijd mogelijk publiek van beslissingnemers en adviserende, ondersteunende, innovatief denkende beleidsmensen.
Daar horen mijn inziens de principes van Semler en Semco zeker bij.
En het gaat dus enkel over “introduceren”. Wat de mensen uit de doelgroep er verder mee doen is totaal hun eigen invulling.

hartelijke groet vanuit Vlaanderen,

Beste Erwin

Mijn dank voor je reactie. Ik deel je enthousiasme voor deze principes. Ze verdienen meer toepassing.

Ik denk dat een goede manier om ze over te dragen is door middel van voorbeelden. Vandaar dat we die op deze site systematisch verzamelen. Een column of artikel van jouw hand met de voorbeelden die jou bekend zijn in Vlaanderen is welkom. Bijvoorbeeld van de overheidsorganisatie die je in je reactie vermeldt.

hg/Willem

[…] Ondernemers vertellen er heel toegankelijk over hun ervaringen; zie bijvoorbeeld het filmpje over Semco-stijl in Nederland. Onlangs heb ik de essentie van de beschikbare kennis en ervaring gepubliceerd in het E-boek […]

[…] al decennia over. In de praktijk blijken maar weinig organisaties dit werkelijk door te voeren.  Ricardo Semler, wereldberoemde Braziliaanse ondernemer, voert als één van de weinige genoemde principes met veel […]

[…] naar verdieping was Spees al eerder terechtgekomen bij het gedachtegoed van Ricardo Semler. Dat voelde als thuiskomen. ‘Zijn verhaal klinkt natuurlijk fantastisch. Maar vergeet niet dat de […]

Toon alle 12 reacties
x
x