Channels

Betrokkenheid heeft alles te maken met een belangenovereenkomst. (Torka: Flexibel, maar toch betrokken.) Deze vaststelling impliceert dat er dus ook strijdige belangen kunnen zijn. Als we ons de vraag stellen hoe we betrokkenheid van medewerkers kunnen vergroten, dan ligt het voor de hand te kijken naar de mate van belangenovereenkomst tussen werkgever en werknemer.

Anders gezegd: de mate van belangenovereenkomst is rechtevenredig aan de mate van betrokkenheid. Deze formulering omkeren zou betekenen dat weinig betrokkenheid duidt op het ontbreken van een belangenovereenkomst.

Deze redenering is mij wat kort door de bocht. Het klinkt als de toepassing van een wiskundige formule. Ik ben het bovendien inhoudelijk ook nog eens oneens met deze kort-door-de-bocht-redenering. Zelfs als men binnen een organisatie een nagenoeg totaal ontbreken van betrokkenheid van de medewerkers aantreft, dan nog kan het feitelijk weldegelijk zo zijn dat werkgever en werknemers elkaar verschrikkelijk hard nodig hebben. Ze hebben weldegelijk een belangenovereenkomst!!! Oftewel negeren ze deze belangenovereenkomst of ze beseffen dit niet.

Lees ook:

Commitment, binding, betrokkenheid, bevlogenheid

Betrokkenheid is in deze redeneertrant vooral bedoeld als betrokkenheid met de organisatie. Hoewel een medewerker zeker eigen belangen heeft, moet hij/zij er op cruciale momenten wel toe bereid zijn voor de organisatie door het vuur te gaan.

In de praktijk zie ik echter geregeld ontzettend betrokken medewerkers, die hun neus ophalen voor de organisatie. Hun betrokkenheid is dan vooral gericht op het primaire proces, op de directe collega’s, het team en de afdeling. Nadrukkelijk in deze volgorde. Hoe verder men verwijderd raakt van het primaire proces, des te kleiner zal de betrokkenheid zijn.

Lopen over water

Interessant in deze sessie van hardop nadenken is de associatie die ik nu krijg met de inaugurele rede van Joop Boonstra “Lopen over water”, waarin hij onder andere stelt dat planmatige veranderingstrajecten veelal leiden tot afhakende medewerkers, die zich nog wel met hart en ziel vasthouden aan het primaire proces, maar zich als het ware afgewezen voelen door de organisatie. Als de organisatie de opstelling van deze medewerkers nu definieert als weerstand tegen de verandering, en zo definieert men dit graag, dan is de verwijdering bijna compleet.

Op zichzelf is dit natuurlijk een bijzonder tragische gang van zaken. Betrokken mensen raken ziek of verdwijnen uit het bedrijf. Anderen komen in de plaats.

Betrokkenheid heeft dus niet in die directe zin met belangenovereenkomst te maken. De zaak is complexer. Hoewel er in ideële zin natuurlijk altijd sprake is van een belangenovereenkomst, is het op de eerste plaats van voorwaardenscheppend belang dat men zich dit ook beseft. Op de tweede plaats speelt de wijze waarop men met die belangenovereenkomst omgaat een grote rol. Als de werkgever de medewerkers als uitwisselbaar ziet, dan ontstaat er een situatie zoals ik die hierboven al omschreef: de verwijdering bijna compleet.

Waarden en waarde

Professor Pieter Klaas Jagersma stel in zijn column “Waarden en waarde” op managementsite.net onder andere dat het binnen ondernemingen draait om betrokkenheid. Ook stelt hij dat ondernemingswaarden de kurk zijn waarop een onderneming drijft. Deze ondernemingswaarden zijn het resultaat van individuele waarden van invloedrijke medewerkers op sleutelposities. Ik ben het absoluut met hem eens. Op de eerste plaats omdat sturen op waarden de enige garantie biedt op het in het zicht houden van de essentie van de samenwerking.

Een voorbeeld: binnen het Starwoodconcern is Hospitality de centrale waarde. Deze waarde wordt op tal van gebieden telkens weer als leidraad van denken en doen gebruikt. Niet vrijblijvend, maar dwingend. De betrokkenheid van het personeel met de organisatie is bijzonder groot! Een ander voorbeeld: De voormalig directeur van de vestiging Ericson Enschede illustreerde de grote betrokkenheid van zijn medewerkers door te verhalen over een geweldig personeelsfeest zo’n drie maanden na de sluiting van de vestiging Enschede…! Ook bij Ericson waren waarden de leidraad voor denken en doen. Dat de vestiging er nu niet meer is had louter met internationale conjucturele ontwikkelingen te maken.

Om terug te komen op de planmatige veranderingen van Boonstra: Boonstra stelt dat 80 % van de veranderingstrajecten planmatig verloopt, dat 70% jammerlijk mislukt en dat ook bij deze mislukkingen men gewoon op de planmatige voet voortgaat. Bij dit soort organisaties zijn Waarden niet het centrale thema. Wat mij zorgen baart zijn de hoge percentages van waardenloze organisaties. Ik denk dat met name in deze organisaties geconstateerd kan worden dat de betrokkenheid van de medewerkers met de organisatie laag is.

Zeven gewetensvragen

Ton Verhoeven van NPI-Zeist geeft in zijn lezing “Zeven gewetensvragen aan organisatieveranderaars” een aanvullende kijk op deze thematiek. Zijn tweede vraag luidt: “Instrumentele rationaliteit of praktische processen?” Bij het beantwoorden van die vraag constateert hij dat veel bedrijven de menselijke factor als het enige onvolmaakte element in de bedrijfsvoering beschouwen. Het antwoord is dan: elimineren die factor! Ton Verhoeven constateert dat deze neiging tot systematisering zich ook uitstrekt tot het HRM-denken. In een reactie op Ton’s 2e vraag heb ik gemeend de stelling te kunnen presenteren dat de wijze waarop HR-instrumenten zijn vormgegeven een aardige indicator is voor de mate van bureaucratisering binnen een organisatie.

Betrokkenheid als stiefkindje

Concluderend kan ik stellen dat betrokkenheid bij de organisatie een stiefkindje aan het worden is binnen het land van management en organisatie. Redenerend vanuit de gedachte dat zowel medewerkers als ondernemer een sterke belangenovereenkomst met elkaar hebben, is het besef ervan langzaamaan naar het tweede of derde plan verlegd. Gevolgen zijn onder andere: zich aan het primair proces vastklampende betrokken medewerkers, wiens houding door het management wordt uitgelegd als weerstand tegen verandering. Dit is een tragische negatieve spiraal, die wat mij betreft alleen doorbroken kan worden als men zich beseft dat er sprake is van een belangenovereenkomst…

Zoals u ziet draai ik nu bijna rond in een vicieuze cirkel. Uw reacties kunnen mij wellicht verder helpen in mijn denken over betrokkenheid.

Deze column is ook gepubliceerd op probleemoplossing.nl. Ook de volledige tekst van de lezing van Ton Verhoeven is daar te vimden.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Boonstra stelt dat 80% van alle veranderingstrajecten planmatig verloopt en dat 70% mislukt. Dit laat welbeschouwd ruimte voor in totaal 50% veranderingstrajecten die ofwel mislukken, maar niet planmatig waren van opzet, ofwel slagen ondanks het feit dat ze planmatig waren van opzet.
Anders geformuleerd: het is mogelijk dat niet meer dan de helft van alle veranderingstrajecten mislukken EN planmatig zijn van opzet !

Beste Jan,

Ik kan me helemaal vinden in jouw berekening. Waar het mij echter vooral om gaat is het volgende: ondanks dat de geplande, ontworpen, verandering niet slaagt, gaat men in veel gevallen onverdroten op de planmatige manier verder. Wellicht dat men het plan aanpast, maar een wezenlijke andere benadering wordt niet gekozen of zelf maar overwogen. In mijn sessie van hardop nadenken stel ik dat het planmatige karakter van veranderingen ernstige gevolgen kan hebben voor de medewerkers. Bijvoorbeeld door het gegeven dat men hun betrokkenheid met het primair proces vertaald als weertand tegen verandering. De gevolgen hiervan zijn zeer ernstig, zowel voor de medewerkers als voor de onderneming.

Met vriendelijke groet,

Hans Waltman

Een organisatie onderscheidt zich o.a. door kernwaarden. Die moeten uitdrukkelijk door de ondernemer/bestuurder vastgesteld worden en de organisatieleden moeten zich daaraan verbinden. Kernwaarden zorgen niet alleen voor onderscheid van de organisatie met de omgeving, maar in mijn opvatting zijn ze ook een bindend element binnen de organisatie. Ik zou dat betrokkenheid noemen. Kernwaarden moeten in alle porien van de organisatie zitten. Uitgaande van deze stelling kan betrokkenheid zich dan ook niet beperken tot het primaire proces. Want kernwaarden vereisen bepaald gedrag. Om dat gedrag te kunnen tonen zijn (kern)competenties vereist. En die competenties op hun beurt vereisen onderhoud/ontwikkeling.
Betrokkenheid zie ik liever als (kern)waarde. Zie je betrokkenheid als belangenovereenkomst: welke kernwaarde heerst er dan in een organisatie?
Een andere vraag is waarom (over)betrokken medewerkers zich aan het primair proces vastklampen. Natuurlijk is het hebben van leuke collega’s heel belangrijk. Maar wat ik in het verhaal mis is, dat mensen betrokken kunnen zijn bij het werk wat ze doen, los van de omgeving waarin dat gebeurt. In eerste instantie kiezen mensen inhoudelijk voor een baan en hebben minder oog voor de werkomgeving/ de cultuur, enz.
Als een organisatie duidelijk is over haar kernwaarden kan ook veel eerder helder worden of niet alleen de inhoud past, maar ook de werkomgeving/ de cultuur.
Ook ik heb nu het idee, dat ik het kringetje rond heb geredeneerd.

Groeten van Joke van Galen

Hallo Joke, Ik ben het met je eens als je betrokkenheid betiteld als een kernwaarde in het bedrijf. De kernwaarde die ik als voorwaardescheppend zie voor een goed functionerende organisatie is dan ook die betrokkenheid, welke op de eerste plaats gevoed wordt door een besef van belangenovereenkomst tussen alle partijen in die organisatie. Met andere woorden: het besef van wederzijdse afhankelijkheid. Verder vind ik er ook niets mis mee als medewerkers zich focussen op het primaire proces. Het wordt een ander verhaal als medewerkers zich terugtrekken in dat primaire proces. Met doet dan de afdelingsdeur achter zich dicht en heeft geen boodschap meer aan het geheel van de organisatie. Kennelijk heeft men dan het besef van interdependentie verloren. Dat is een slechte zaak voor zowel medewerker als organisatie. In mijn column refereer ik aan dit verschijnsel door te duiden op planmatige veranderingen, die vooral als top-down getypeerd kunnen worden, waardoor medewerkers zich terugtrekken op hun eigen werkjes. Dit zijn mechanismen in organisaties die eigenlijk heel simpel te voorkomen zijn, door in alles dat besef van wederzijdse afhankelijkheid te benadrukken. Door oog te houden voor betrokkenheid als teken van het besef dat we met zijn alleen een overeenkomst in belangen hebben. Bedankt voor je reactie. Al schrijvend begint bij mij namenlijk het besef van waar het allemaal om draait een beetje helderder te worden. Hans Waltman

Geachte heer Waltman,

Ik onderschrijf uw betoog volledig.

Als organisatie adviseur doe ik veel medewerkeronderzoek. De rode draad door de kritiekpunten die ik registreer: ‘medewerkers missen de link tussen wat ze zelf in hun dagelijkse werk doen en dat waar die grote organisatie voor staat en naartoe gaat’.

Met vriendelijke groet,
Arjan van Welsem

Beste Arjan,

Bedankt voor je reactie. Ik lees uit de reactie dat mensen de veranderde strategie niet snappen. Medewerkers zien niet het nut van de verandering in. Hoe komt dat volgens jou? Heeft dat te maken met de wijze van implementeren? Heeft dat te maken met de wijze waarop het strategievormingsproces is verlopen?

Ik denk persoonlijk namenlijk dat veel planmatige en rationele veranderingsprocessen per definitie vervreemdend werken op de medewerkers. Daardoor zal de verandering niet het gewenste resultaat opleveren. Ik ben benieuwd naar je reactie.

Met vriendelijke groet,

Hans Waltman

Zie ook: http://www.probleemoplossing.nl

Met statistiek kun je iedere stelling bewijzen of ontkennen. Verder is het denk ik zo dat ieder veranderingstraject anders verloopt. Wat je van tevoren ook probeert te plannen het loopt door de vaak hectische dynamiek toch anders dan gepland. Of er een bepaald plan is, is denk ik niet zo interresant, wel zijn er een aantal kritische succesfactoren van groot belang bij een veranderingstraject. Wordt hier geen aandacht aan besteed dan is ieder plan minder waard dan het papier waarop het geschreven is!

Boonstra is geen uitzondering, statistisch is aangetoond dat maar liefst 87.4% van alle statistieken niet klopt……

Beste Paul, Waar het mij onder andere ook over gaat is dat men een strak plan als een enorme zekerheid gaat zien: het scenario is een soort van heilig paradigma geworden. Verandering is dan ook niet te plannen. Bij dreigende mislukking of de doelen niet halen, blijft men dan toch vasthouden aan dat plan. Percentages zijn in het licht van de inhoudelijke aspecten dan inderdaad niet zo relevant. Hans Waltman

Geachte heer Waltman,

Bedankt voor het uit één zetten van uw zorgen. Ik deel ze van harte. Ook ben ik erg betrokken bij het onderwerp. Uw verhaal beschrijft volgens mij ook de oplossing.

Laat alle belangen buiten beschouwing door het primaire proces als vertrekpunt te kiezen. Gebruik daarbij het volgende recept: visie -> missie -> strategische businessplan -> producten en diensten -> primaire proces(sen) -> middelen (organisatie, mensen en ICT oplossingen) -> uitvoering. Het primaire proces is dus de brug tussen de werkvloer en het management. Het systeem denken en de PDCA cyclus zijn onmisbare ingrediënten.

Dit recept dient vervolgens door het hoogste management (leiderschap) worden uitgedragen en gedragen. Zolang dit niet het geval is zal, kunnen we het best wegen zoeken om het management daarvan te overtuigen.

Alleen vermoed ik dat de boter erg zacht is en dat de weg lang is. Ik vind het overigens wel een leuke uitdaging. Daarbij denk ik dat het tijd is dat Kwaliteit Management en Verandermanagement de handen in elkaar slaan op weg naar Integraal Management.

Met vriendelijke groet,

Folkert Hooghiemstra
Kwaliteit en Verandermanagement.

Beste Folkert, Bedankt voor je reactie. Een kleine correctie: ik stel niet voor het primaire proces als uitgangspunt te kiezen, maar daar ahw net achter te gaan zitten: de centrale waarde zou leidend moeten zijn. Hoewel op het eerste gezicht een nuance verschil, omdat het zo logisch lijkt dat de centrale waarde erg nauw verbonden is met het primaire proces. Helaas is dat in veel gevallen niet zo. Ergens is de vervreemding begonnen. Zo ook met de PDCA-methode. Zoals je zelf al als belangrijkste voorwaarde aangeeft: het management moet er wel volledig achter staan. Mijn opvatting is een zeer simpele. Als het management de centrale waarde leidend laat zijn in de wijze van aansturing, en nog een paar zaken, dan maakt het niet uit welke methode gekozen wordt. Leuk zo’n discussie, want het scherpt de geest. Telkens kom ik toch weer terug op leiding geven ipv managen (beheersen). Een manager zal snel grijpen naar de trits theorie –> model –> methode. De focus komt dan bijna automatisch op die methode te liggen en dat is dan weer de dood in de pot voor die eens zo leidende waarden. Ik kijk uit naar reacties. Met vriendelijke groet, Hans Waltman

Zie ook http://www.probleemoplossing.nl

Beste Hans. Ik vermoedde al dat u het primaire proces niet als vertrekpunt kiest. De reden dat ik dat wel doe wil ik met deze reactie nog even toelichten.

Het primaire proces is analoog aan de dure machines in een productie straat en dat noem ik even gemakshalve de horizontale pijl, gericht op het tot stand brengen van de van te voren bedachte producten en diensten. Het richten en schieten met die pijl levert geld op.
Haaks daarop staat de verticale pijl in de richting van carrière, geld verdienen, eigen positie beschermen en macht. De verticale lijn kost geld.

De verticale pijl zou ondergeschikt moeten zijn aan de horizontale. Helaas is vaak het omgekeerde waar. De individualisering van de maatschappij werkt dit nog eens in de hand. Flexibiliteit wordt steeds meer gebruikt als dekmantel. En daar moeten we iets tegenover stellen. Voor mij is dat het primaire proces. Het vertegenwoordigt ten minstens geen personen. Ik voel me daarin ondersteund door Eliyahu Goldratt met zijn Theory of Constraints.

Het kan toch niet zo zijn dat we steeds weer nieuwe dure machines moeten aanschaffen! Terecht en logisch dat de werkvloer zich verzet en zich niet meer betrokken voelt. Al die tijd wordt hun verteld sneller en beter te produceren en dan moet het opeens anders. Anders omdat de aandelenkoers opeens tegenzit. Het ergste is dat sterke koers fluctuaties het gevolg zijn van dit (verticale) probleem en bijt zich vervolgens in eigen staart.

Dat een organisatie een onderliggende waarde heeft steun ik van harte. Dat maakt het eenvoudiger een primair proces te ontwerpen en continue te verbeteren. Het kantelen van verticaal naar horizontaal kan echter alleen via het snijpunt van de twee lijnen.

Kiest een organisatie ervoor steeds te veranderen (niet verwarren met verbeteren) waardoor het primaire proces op de schop gaat, dan lijkt er ook maar één mogelijkheid: de mensen vervangen. Ze kiezen dan ook voor geen betrokkenheid, maar daarmee stellen ze wel hun continuïteit op het spel.

Beste Folkert, Met jouw vergelijking tussen pijlen die haaks op elkaar staan, sla je de spijker volgens mij enorm op zijn kop. Die pijlen staan niet haaks op elkaar als het goed gaat met de organisatie. Het is de gemeenschappelijk gedeelde centrale waarde die richtinggevend is. Zeker in de moderne tijd waarin kennis de centrale productiefactor is geworden hebben we die verticale pijl van jou meer dan nodig in horizontale richting. Met vriendelijke groet, Hans Waltman

Beste Folkert, Ik was bijna het thema van mijn column uit het oog verloren. Zou de scheiding tussen die verticale en horizontale lijn van jou er niet mede de oorzaak van zijn dat mensen hun betrokkenheid verliezen? Mvrgroet, Hans

Beste Hans. Ja. Echter in mijn beeldspraak is het niet de scheiding tussen de twee pijlen, maar dat de horizontale pijl ondergeschikt is aan de verticale. En dat zou andersom moeten zijn. Met vriendelijke groet, Folkert Hooghiemstra

Hoi Folkert, Volgens mij zijn we het dan helemaal eens! Da’s ja moi. Met vriendelijke groet, Hans

P.S. Deze discusie geeft me inspiratie eea eens nader uit te werken. Ik kijk ook dan uit naar jouw feedback. HW

Naar mijn mening is in veel organisaties de medewerkerbetrokkenheid verre van ideaal omdat er aan de basis iets niet goed zit in ‘het organiseren’ van veel organisaties.

Veel organisaties hebben naar mijn mening een gebrek aan waarden, of zijn zelfs waarde-loos, ondanks de mooie woorden in mission statements.

Medewerkers voelen dat (onbewust) aan, zijn (onbewust) niet zo trots op de eigen organisatie en de rol die ze min of meer gedwongen worden te spelen in het werk.

Ik las onlangs het artikel ‘Ethiek als core business’ van Sadhinoch en De Graaf, dit artikel is geplaatst in Filosofie in Bedrijf van december 2003. Aan de hand van een zeer actuele case, namelijk de verzekeringsbranche, wordt het probleem en de oplossing geschetst. Deze oplossing vangt vele vliegen in 1 klap; is niet alleen goed voor klant, medewerker en organisatie, maar ook voor maatschappij en economie.

Als organisaties zich expliciet uitspreken over bepaalde waarden, deze echt willen ‘leven’ en hierbij gelijkgestemde medewerkers en klanten zoeken, willen die medewerkers er ook voor gaan. Als ze dan de ruimte krijgen …

Op deze wijze kunnen afzet- en arbeidsmarkten ‘waarde-vol’ worden gesegmenteerd, hetgeen geluk, efficiency en effectiviteit bevordert. Gezien de verslechterende verhouding werkenden – niet werkenden is dit zeer welkom.

Arjan van Welsem

Hallo Arjan, Ik ben het voor 100% met je eens: waarden in organisaties zouden leidend moeten zijn. Zeer terecht leg de relatie tussen gunstige effecten voor de klant, de medewerker, de organisatie, enzovoorts. Te vaak zie ik organisaties waar de medewerker uitgemolken wordt. De medewerker is en blijft vaak een verlengstuk van de technologie, of tegenwoordig het systeemdenken. Het gevolg is dat uiteindelijk iedereen, alle stakeholders last hebben van het waardenloze in een organisatie. Mvrgroet, Hans Waltman

Toon alle 18 reacties
x
x