Commitment: hoe krijg je het, hoe verlies je het?

Hoe hou ik bevlogen medewerkers binnen…en bevlogen? Hoe zorg ik voor ‘eigenaarschap’, voor ‘afspraak = afspraak’ en voor teams die ‘er voor gaan’. Kortom, hoe krijg ik commitment … maar ook, wil ik het zelf wel geven en hoe doe ik dat dan? Dit zijn belangrijke uitdagingen voor het management in de komende jaren. Daarbij volstaat geen stappenplan of model. Integendeel, we moeten terug naar basisprincipes van gedrag, leiderschap en communicatie.

Speurtocht naar commitment 

Commitment, iedereen wil het maar waar is het wanneer je het nodig hebt? En dat terwijl geen manager zal beweren dat hij of zij niet gecommitteerd is aan de missie, doelstellingen of targets van de organisatie. Toch ontbreekt sinds de jaren tachtig in geen enkel adviesrapport de standaardzin ‘Zonder commitment van de top maakt het veranderproces weinig kans van slagen’. Waarom dat opnemen als we niet vermoeden dat het commitment toch niet voor het oprapen ligt? Daarom zeggen veel managers dat ze liever een matig plan mét commitment hebben dan een goed plan zonder. Waarom is commitment toch zo moeilijk te krijgen en hoe kan je zorgen dat je wél de gewenste betrokkenheid en bevlogenheid krijgt?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden moeten we eerst weten wat het begrip betekent. Er leeft onder managers en medewerkers een veelheid aan definities, gedachten en beelden over wat nu precies commitment is of zou moeten zijn. Veel genoemde begrippen zijn betrokkenheid, passie, eigenaarschap, binding, bevlogenheid en draagvlak. Probleem is dat geen van deze begrippen de lading geheel dekt. Commitment is meer, het is de vastlegging van beloften, waarbij betrokkenen zich op een bepaald moment bereid verklaren en verbinden om concreet gedrag op een ander moment te vertonen. Men heeft daarbij sterke betrokkenheid, emotioneel, moreel  en/of intellectueel, bij de eindresultaten en kiest hier bewust en zelfstandig voor. De belofte is vrijwillig, niet vrijblijvend.

Aan de slag

Wat moet een manager dan doen om zijn of haar mensen achter zich te krijgen, om commitment te krijgen voor de plannen? Zeker, zaken als een heldere missie en visie, ‘walk your talk’ en  goede verticale communicatie zijn hierbij absoluut onmisbaar. Ook moet de top voorbeeldgedrag vertonen, een gezaghebbende leiderschapsstijl en een focus op de teams  hebben en een goed evenwicht weten te vinden tussen de mate van sturing en het bieden van zelfstandigheid aan de teams en medewerkers. Veel van deze voorwaarden om commitment te krijgen zijn daarbij common sense, maar zelden common practice. En zelfs als aan al deze voorwaarden is voldaan kan het commitment van de medewerkers vallen of staan met één of enkele kleine, maar ó zo zichtbare, weeffout(en) of missers in de organisatie en het  management.

Een viertal voorbeelden met hieraan gekoppeld de gevolgen voor het commitment:

A. De kick-off meeting

Een ministerie besluit na een gedegen onderzoek een veranderproject in te zetten om een belangrijk proces te verbeteren. Tijdens een kick-off meeting, waarbij het gehele management aanwezig is, zal ook de Secretaris-Generaal (SG) een presentatie geven die het belang van het project voor het ministerie onmiskenbaar duidelijk zal maken. De top 100 van het ministerie is aanwezig want hier gaat het dus echt ergens over, als de SG erbij aanwezig is en zelf ook nog eens een presentatie geeft. Vlak voor de SG moet spreken, gaat zijn telefoon. De minister. En die laat je niet wachten. Nooit. En dus vertrekt de SG spoorslags. In de zaal is de zucht van verlichting merkbaar en letterlijk hoorbaar. Zó belangrijk is het dus blijkbaar óók weer niet. Het project wordt desondanks ingezet, maar plots worden veel afspraken afgezegd. De druk is van de ketel, het commitment is gering en de resultaten uiteindelijk ook.

Het voorbeeld laat zien dat slecht een kleine misser kan leiden tot het al dan niet gewenste commitment. De emotionele binding met een project, proces of organisatie is daarbij van groot belang, of zoals Tom Peters zegt: ‘Mensen kunnen serieuze emotie, commitment, energie ruiken van een kilometer, maak daar maar 10 kilometer van, afstand.’ Kortom, als je ergens voor kiest, laat dan uit alles blijken hoe serieus je bent om die keuze daadwerkelijk tot een realiteit te maken.

B. Twee heldere visies

Een zeer betrokken en bevlogen managementteam (MT) bestaande uit 7 managers krijgt van een investeringsmaatschappij de opdracht een wat vervallen productiebedrijf uit het slop te trekken. Men kiest ervoor om op basis van een heldere strategie de balanced scorecard methodiek (BBS) als hulpmiddel te gaan gebruiken. Op basis van de intake gesprekken merk ik dat tussen de MT leden nogal wat verschil zit in de interpretatie van de strategie. Als het MT al niet met één mond spreekt, welke strategie moeten de medewerkers dan volgen? Waarvoor moeten zij dan commitment tonen? Dat blijkt ook als ik het MT in twee groepjes verdeel en hen de opdracht geef de missie en visie van het bedrijf zo concreet mogelijk op papier te zetten. Tot ieders verbazing presenteert de ene groep een strategie gericht op verdere verovering van de thuismarkt, zijnde de Benelux, terwijl de andere groep terugkeert met een focus op export naar juist alle andere Europese landen. Het wordt even heel stil. Zo slim zijn met z’n allen en dan toch de mist ingaan, het kan dus gewoon. Men komt er uiteindelijk uit en maakt heldere keuzes. En die scorecard? Ja, die is er gekomen en heeft vele jaren goede diensten bewezen. Je moet niet alle horrorverhalen over het mislukken van implementaties van BBS-en geloven natuurlijk…er was hier tenslotte commitment voor van de top!

Wat vertelt ons deze korte anekdote? Dat hoe duidelijk het je zelf ook mag lijken, het nooit kwaad kan om te verifiëren of iedereen wel echt op één lijn zit. Is die heldere visie eigenlijk écht wel een heldere visie? Voor je het weet committeer je je tenslotte aan een ‘verkeerde’ strategie. Neem de tijd om het met elkaar eens te worden en wees ook duidelijk wat de consequenties zijn van die keuzes. Wees helder wat bepaalde begrippen betekenen. Neem niets ‘for granted’.  Omzet is voor een accountant tenslotte iets heel anders dan voor de salesmanager. Ook hier geldt, in de praktijk blijkt dat common sense zelden common practice is.

C. Koreaans commitment

De entree van het museum is imposant. De voormalig CEO begroet ons pontificaal op een schilderij bij de ingang. Het wordt duidelijk dat er veel respect voor de voormalig CEO is. Zag ik daar een lichte buiging voor het portret? Met veel pathos en zonder enige ironie wordt de bezoeker verteld: ‘Als de fabriek niet op tijd klaar zou zijn gekomen, dan zou onze CEO zich vanaf de brug in de nabijgelegen rivier storten, dat had hij vooraf toegezegd….hier ziet u die brug.’ Er wordt niet gelachen door de groep internationale zakenmensen. We kijken naar een brug waaronder een rivier met rotsbedding zo’n 60 meter lager stroomt. Wij kijken elkaar enigszins verdwaasd aan. Men weet, dit is geen loze belofte geweest, dit zou de CEO écht hebben gedaan. En niet alleen de CEO. De bouwploegen zelf beloofden vergelijkbaars: ‘If we fail, we should (….) drown ourselves in Yeongil Bay’. Precies op tijd komt de fabriek klaar. Ongeveer 7 jaar sneller dan de best practice! Succesvoller ook dan waar ook ter wereld, er is nergens een efficiëntere, schonere of winstgevendere staalfabriek te vinden’. 

Tja, dit voorbeeld vinden veel Nederlanders en Belgen natuurlijk compleet over the top. We vinden het getuigen van ongezond fanatisme. Prima, Je hebt gelijk. We zijn natuurlijk ook geen Zuid-Koreanen. Maar ja, we hebben als handelsnatie wel met ze te maken in wereldmarkten. En waar het gemiddeld inkomen van de Zuid-Koreanen midden jaren ’60 nog ongeveer € 100,-- per hoofd van de bevolking bedroeg, daar is het nu vergelijkbaar met veel Europese landen en ligt het ruim boven de € 20.000,-- . De wens iets te bereiken heeft zorg gedragen voor ongekend commitment van organisaties, managers en medewerkers voor de samenleving en voor toekomstige generaties. Van staal ontwikkelde het land zich stap voor stap via scheepsbouw, elektronica en auto-industrie naar een van de meest bewonderde producten en merken ter wereld, Samsung, waarvan de smartphones inmiddels populairder zijn dan die van Apple.  Daar kunnen we cynisch over doen, maar kom er hier ten lande nog maar eens om!

D. Persoonlijk commitment

Tijdens een kleine enquete ter voorbereiding op mijn boek ‘ Commitment’ vroeg ik mensen wie zij als meest committed persoon in de wereldgeschiedenis zagen. Bijna altijd werd als eerste Nelson Mandela genoemd. De uiteindelijke lijst is natuurlijk veel groter en bevat ook namen als Ghandi, de Dalai lama, Aung San Suu Kyi, Martin Luther King,  Jezus, zelfs Cruijff,  et cetera. Bij nadere beschouwing blijkt dat de in de lijst opgenomen persoonlijkheden tijdens hun leven veel weerstand blijken op te roepen. Ze belanden bijna altijd wel in het gevang, krijgen huisarrest of worden verbannen en anders gaan ze wel failliet of worden ze pas na hun dood erkend als genie (Van Gogh, Rembrandt). We bewonderen hen als voorbeelden voor de mensheid, maar het door hen vertoonde commitment vereiste een enorme hoeveelheid doorzettingsvermogen, daadkracht en opofferingsgezindheid. En wereldleiders met een slechte reputatie als Hitler, Mao of Stalin worden al helemaal niet genoemd. Ze waren wel zeer committed, maar niet voor de goede zaak. In zoverre wordt commitment dus wel degelijk gezien als iets positiefs. 

Wie het bovenstaande leest begrijpt wellicht beter waarom Nederlandse managers zo graag commitment willen, maar er ook voor terugschrikken om het te geven of om het als basisprincipe te integreren in de bedrijfsvoering. We kiezen liever voor begrippen als passie, tevredenheid of engagement. Het zijn ‘veilige’ begrippen, maar ze raken de kern van wat we echt willen niet. Passie is een verliefdheid, engagement een verloving maar commitment een huwelijk. En trouwen doe je liefst maar één keer in je leven. Maar ja, we willen wel afspraak = afspraak, eigenaarschap en interne helderheid over wat we willen bereiken. En dan kom je uiteindelijk toch weer terecht bij commitment. Doe je het, of doe je het niet?

Commitment; de kern

Commitment is een van de krachtigste begrippen uit managementland, maar we zijn er als manager, medewerker of consultant ook een beetje bang voor. Als je het vraagt, moet je het tenslotte ook geven. Liever zeggen we dan tegen een medewerker dat we ‘er nog even naar gaan kijken’,  ‘er later op terugkomen’ of ‘het heel interessant vinden’. Hoe moeilijk commitment te krijgen is blijkt ook wel uit de vele voorwaarden waaraan voldaan moet worden, van een heldere missie en visie, een gedragen en gezaghebbende leiderschapsstijl tot aan een goede verdeling tussen sturing en het laten nemen van eigen verantwoordelijkheid.
Allemaal reuze belangrijk en onmisbaar. Maar zoals dit artikel laat zien, zelfs dan ben je er niet. Kleine missers kunnen er toe leiden dat managers en medewerkers liever de kat uit de boom kijken dan met volle verstand en overtuiging achter de plannen te gaan staan. Niet alleen vertrouwen, ook commitment komt te voet maar gaat te paard.

Dit is het eerste artikel in een reeks over commitment, gebaseerd op zijn boek ‘Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties’ van Gyuri Vergouw. Er volgen een recensie en enkele bijdragen met voorbeelden en 'lessons learned'.