Leidinggeven en Leiderschap in organisaties: Inzichten, praktijkervaringen. Tips en voorbeelden van effectief leiderschap en management. Leiderschapsstijlen, vaardigheden, case studies en interviews met succesvolle leiders. Valkuilen voor leiders: ‘groupthink’, bestuurlijke drukte en het spel om poen en prestige versus bestuurlijke wijsheid.

Leidinggeven, leiderschap en management
  1. Wat is leiderschap?
    1. Het belang van goed leiderschap
    2. Het verschil tussen managers en leiders
    3. Gangbare leiderschaps-concepten
  2. Kenmerken van effectieve leiders
  3. Vaardigheden van effectieve leiders
  4. Leiderschap en professionals
  5. Leiderschap en teams
  6. Leiderschap en veranderen
  7. Moeten leiders niet managen en managers niet leiden?
  8. De donkere kant van leiderschap
    1. Tegenkrachten
    2. Bestuurlijke drukte versus bestuurlijke wijsheid
    3. Het spel om poen en prestige
  9. Leiderschap als civilisatieproces
  10. Test uzelf
  11. Tips voor het leidinggeven
  12. Inspirerende voorbeelden

Wat is leiderschap?

Het thema leiderschap blijft mensen bezig houden. Verschillende inzichten en ideeën wisselen elkaar af. Hierbij spelen met name persoonlijke eigenschappen en vaardigheden van leiders een belangrijke rol. Een concept dat daarbij past is de balans tussen sturing en zelforganisatie. Veel effectieve leiders ontwikkelen een stijl waarin een goede balans is tussen het stellen van kaders, richtlijnen en instructies enerzijds en het geven van ruimte aan medewerkers voor eigen invulling anderzijds.

Het belang van goed leiderschap

Goede leiders zijn in staat om anderen te stimuleren en inspireren. Daarmee verhogen zij de motivatie, betrokkenheid, prestaties en productiviteit binnen organisaties. Aan de andere kant kan middelmatig of slecht leiderschap desastreuze gevolgen hebben. Zo hebben mensen met een slechte baas 20 tot 40 procent vaker een hartaanval dan mensen met een goede baas. Verder blijkt dat 75 procent van het personeel omgaan met de baas het meest stressvolle deel van het werk vindt. Het is dan ook helemaal niet vanzelfsprekend dat alle leidinggevenden goede leiders zijn. ‘De baas’ is allang verleden tijd. Op de geboren leiders na, moeten de meeste mensen er hard voor werken om zichzelf te ontwikkelen tot effectief leider.

Het verschil tussen managers en leiders

Ondanks dat de termen ‘manager’ en ‘leider’ vaak door elkaar gebruikt worden, beschouwen veel mensen dit als verschillende rollen. Een manager is verantwoordelijk voor het beheersen en controleren van processen. Zijn focus is vooral gericht op het bereiken van concrete resultaten en uitvoeren van taken binnen afgesproken kaders (budget, tijd, etc.). Vanuit deze verantwoordelijkheden stuurt hij ook zijn mensen aan. Een leider stimuleert anderen om resultaten te bereiken en streeft ernaar de organisatie in de juiste richting verder te brengen. Leiders houden zich sterk bezig met analytische, emotionele en gedragsmatige aspecten. Zij hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en dagen hen uit. In de praktijk zien we beide rollen in allerlei mengvormen bij leidinggevenden en bestuurders.

Gangbare leiderschaps-concepten

Over leiderschap zijn veel boeken en theorieën te vinden. Hieronder komen enkele concepten aan de orde waarover professionals onderling veel discussiëren.

  • Het verschil tussen taak- en mensgericht leiderschap. Taakgerichte leiders zijn vooral gericht op het volbrengen van de (concrete en meetbare) taken waarvoor zij zich gesteld zien. Mensgerichte leiders leggen de nadruk op de behoeften van hun medewerkers. Zij houden zich vooral bezig met zaken als inspireren, motiveren en coachen. Lees bijvoorbeeld het artikel ‘Toekomstige eigenschappen van een topmanager’.
  • Onderscheid tussen transactioneel, transformationeel, authentiek en charismatisch leiderschap. Transactionele leiders sturen hun mensen in de richting van bepaalde doelen en doen dit vooral door rollen en taken te verduidelijken. Transformationele leiders transformeren hun medewerkers door het belang en de waarde van taken te benadrukken. Authentieke leiders weten wie ze zelf zijn, staan ergens voor en dragen hun visie uit. Zij handelen open en oprecht naar hun idealen. Charismatisch leiderschap komt grotendeels overeen met authentiek leiderschap, met die toevoeging dat de leider in de ogen van zijn mensen uitzonderlijke kwaliteiten en gedrag laat zien waardoor hij (bijna) de status van held krijgt. Zie over dit onderwerp ook de artikelen ‘Duurzaam leiderschap; transactioneel of transformationeel of doet het er niet toe?’, ‘Authentiek Leiderschap’, ‘Authentiek leiderschap geeft macht’, ‘Leiderschap is emotioneel beladen en eenzaam’
  • Situationeel leiderschap, waarin leiders hun stijl aanpassen aan de mate van taakvolwassenheid van hun medewerkers. Lees bijvoorbeeld ‘Leiderschap in barre tijden’ en ‘De emotionele intelligentie in leiderschap’.
  • Operationeel leiderschap. Het dagelijkse management van werkprocessen is essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. De chefs en bazen die het middenmanagement vormen zijn de ruggengraat van de organisatie. Te vaak wordt het middenkader uit het oog verloren of, nog erger, afgedaan als een ‘leemlaag’ van dwarsliggers. Dit zegt dan veel over het leiderschap van de hogere echelons. De kunst is telkens weer het middenmanagement de verantwoordelijkheid te gunnen die ze ook verdienen. Lees hierover: ‘Prestatiemanagement: leve het middle management! met 5 tips om de middlemanager te helpen. Het artikel ‘Operationeel manager een belangrijke schakel’ beschrijft de zeven vaardigheden van operationeel management.

Kenmerken van effectieve leiders

Over de eigenschappen van ‘goede’ leiders zijn talrijke publicaties verschenen. Denk bijvoorbeeld aan de boeken van Stephen Covey, Jim Collins of Tom Peters. Ook op ManagementSite wordt er geregeld over geschreven. Hieronder volgen enkele veelgenoemde kenmerken.

  • Leiders vervullen een voorbeeldfunctie. Van hen mag verwacht worden dat zij integer zijn en morele waarden uitdragen in wat zij zeggen en doen.
  • Echte leiders stellen zich dienend op. Zij zijn ertoe in staat hun ego naar de achtergrond te verplaatsen. Een tendens tot Bescheidenheid typeert hen.
  • Bij voorkeur geeft een leider zijn medewerkers vertrouwen door ze eigen verantwoordelijkheden en autonomie toe te kennen.
  • Leiders willen weten wat er speelt in de organisatie en bij klanten. Ze doen hun best om de afstand tot de werkvloer te overbruggen.
  • Authenticiteit is belangrijk. Wees jezelf en draag je eigen visie uit. Een goed verhaal kan daarbij helpen.
Zo kunnen we nog wel even doorgaan met allerlei fraaie kenmerken. En dat gebeurt ook in tal van publicaties. Het is de vraag of dat iets oplost. Hoe hoger we de lat leggen hoe gemakkelijker het wordt om kritiek te hebben of om cynisch te worden. Daar bewijzen we niemand een dienst mee. Daarbij komt nog dat hoe langer zo’n lijstje wordt hoe minder houvast het geeft. Goede voorbeelden, cases, praktische tips en concrete aanwijzingen gericht op lastige situaties verschaffen dan meer houvast.

Vaardigheden van effectieve leiders

Naast (karakter)eigenschappen en houding, bepalen ook vaardigheden de mate waarin leiders effectief functioneren. Het voordeel van vaardigheden is dat ze al iets praktischer bij concreet gedrag uitkomen. Vaardigheden die vaak terugkomen in publicaties zijn:

  • Leiders zijn er om resultaten te realiseren en prestaties te verbeteren. Dit vraagt om  resultaat- en actiegerichtheid.
  • Zij moeten in staat te zijn een heldere visie te creëren. Daartoe zijn het reduceren van complexiteit en analytisch vermogen  belangrijke vaardigheden.
  • Om daadwerkelijk tot resultaten te komen, is het van belang dat leiders de regie nemen en sturen.
  • Leiders moeten kunnen motiveren en inspireren.
  • Sociale vaardigheden als heldere communicatie, luisteren en het vermogen tot zelfkritiek zijn belangrijk
  • Van leiders worden soms ook enige coachende vaardigheden gevraagd.
Ook dit lijstje is uit te breiden met andere punten. Maar zien we dan nog wel tussen de bomen het bos? Een goed concept kan helpen. Als basis daarvoor zien wij het vermogen tot goede sturing gekoppeld aan het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid en zelforganisatie.

Leiderschap en professionals

Leidinggeven aan professionals is een vak apart. Deze specifieke doelgroep heeft een aantal eigenschappen waarmee men als leider rekening dient te houden:

  • Professionals zijn eigenzinnig. Zij nemen zaken niet voor zoete koek aan en hebben veelal een duidelijke eigen mening waar zij niet snel vanaf stappen.
  • In hun werk hebben professionals behoefte aan de vrijheid om hun vak uit te oefenen op de manier die zij, vanuit hun expertise en ervaring, goed vinden.
  • Professionals luisteren vooral graag naar iemand die er verstand van heeft.

Handvatten voor leiders van professionals

  • Respecteer de kennis en het specialisme van professionals door ze een podium te gunnen waarop zij hun vakbekwaamheid kunnen tonen.
  • Stel enkele randvoorwaarden waarbinnen professionals zoveel mogelijk vrijheid hebben om zelfstandig en vanuit hun expertise hun vak uit te oefenen. Stuur vooral op output en laat professionals doen waar ze goed in zijn.
  • Geef professionals aandacht en toon daadwerkelijke interesse. Zowel ten aanzien van hun werk als persoonlijke situatie.

Een hulpmiddel om vakmanschap een nadrukkelijke plaats te geven in uw organisatie is De Vakmanschap Checklist.

Leiderschap en teams

Leiders kunnen een belangrijke rol spelen in het verbeteren van het functioneren van hun team. In het artikel ‘Leid je team naar effectiviteit’ komen de volgende richtlijnen naar voren:

  • Tonen van voorbeeldgedrag.
  • Openleggen van conflicten.
  • Creëren van duidelijkheid.
  • Confronteren op knelpunten.
  • Coachen op gedrag.

Steeds vaker wordt ook het belang van diversiteit in teams benadrukt. In het artikel ‘Het venijn zit in de start’ wordt geschetst hoe leiders meer kunnen leren van andersdenkenden dan van gelijkgezinde medewerkers. Werkgericht organiseren door leiders (het samenstellen van het juiste gezelschap voor het werk dat op dat moment gedaan moet worden) leidt tot het overschrijden van team- en organisatiegrenzen.  Praktische tips voor het beter doen functioneren van uw team vindt u bij Team-ontwikkeling.

Leiderschap en veranderen

Leiders vervullen een cruciale rol bij veranderingen binnen organisaties. Arend Ardon heeft zich in zijn promotieonderzoek gericht op de interactie tussen leiders en medewerkers bij taaie veranderprocessen. Het blijkt dat in veel gevallen managers onbewust verandering blokkeren. Vanuit aannames en veronderstellingen reageren leidinggevenden en medewerkers op elkaar. Het gevolg is dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden. De oplossing ligt in het herkennen en bespreekbaar maken van vicieuze cirkels.

Goed leiderschap bij verandering blijkt wel vaker geblokkeerd te worden door misverstanden onbegrip of een verkeerde aanpak; zie Stimulerende en Blokkerende Factoren.  De grootste blokkades hebben te maken met een onduidelijke sturing en het ontstaan van toenemde weerstand. Ook passen er twijfels bij de de fraaie stappenplannen en de neiging om overvloedig gebruik te maken van projectorganisaties. Het onbedoelde effect is immers dat de verantwoordelijkheid voor de verandering uit de lijnorganisatie verdwijnt. Geen wonder dat van de sturing vanuit de lijn dan weinig terecht komt en dat er weerstanden onstaan.
De aanpak simpel houden, direct gericht op verbetering van het primaire proces tot en met de klant en bovenal een duidelijke sturing vanuit de lijn, te beginnen bij de top, blijken belangrijk.  Zie Goed verandermanagement nog ver te zoeken: Voetangels en vuistregels. Meer informatie over verandermanagement kunt u vinden in de Kennisbank Verandermanagement.

Moeten leiders niet managen en managers niet leiden?

De termen management, leidinggeven en leiderschap leggen verschillende accenten. Managers en leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het beheersen en controleren van processen. Hun focus is vooral gericht op het bereiken van concrete resultaten en het uitvoeren van taken binnen afgesproken kaders (budget, tijd, etc.). Vanuit deze verantwoordelijkheden sturen zij hun mensen aan.

Leiders stimuleren anderen om resultaten te bereiken en streven ernaar de organisatie in de juiste richting verder te brengen. Zij hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en dagen hen uit om hum verantwoordelijkheid te pakken. Ook wordt goed leiderschap in verband gebracht met een zekere ‘bestuurlijke wijsheid’: de vaardigheid om complexiteit te versimpelen tot de kern, het vermogen tot zelfkritiek en een goed gevoel voor de sociale dynamiek van groepen en organisaties. Leiderschap vinden we als het goed is in de top van de organisatie en management in de echelons daaronder.

Het is de vraag of deze redenering klopt. Het verschil tussen leiderschap en management moet we niet benadrukken. Ook managers zijn gebaat met visie, het vermogen tot zelfkritiek en gevoel voor sociale dynamiek. En wie zou willen beweren dat de leiders van een organisatie niet gericht moeten zijn op het bereiken van concrete resultaten. Leiderschap  én management vereisen het goed omgaan met sturing en zelforganisatie. Zie de volgende 2 voorbeelden:
Leiderschapscrisis en herstel
Slimmer werken, beter sturen, meer verantwoordelijkheid

Betreft het in deze voorbeelden goed leiderschap of is hier sprake van prima management? In beide situaties gaat het om een sturing die leidt tot meer zelforganisatie. Visie, zelfinzicht en goede antennes voor groepsprocessen blijken eveneens aanwezig. We zien hier dat in veel moderne organisaties de afhankelijkheidrelaties tussen leiding en uitvoering zo sterk zijn geworden dat de organisatie gebaat is met de ontwikkeling van zowel het sturend vermogen van leidinggevenden als de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers op alle niveaus van de organisatie. De sectie ‘Leiderschap als civilisatieproces’  op deze pagina, gaat in op deze ontwikkeling.

De donkere kant van leiderschap

In vorige secties wordt beschreven om welke vaardigheden en eigenschappen het gaat bij leiderschap. Er wordt aldus een fraai beeld geschetst van leiderschap. Twee relativeringen passen hierbij:
- Het gaat om eigenschappen die behalve bij de top ook bij managers  op andere niveaus passen. (Zie de vorige sectie)
- Het beeld is te fraai en te optimistisch. De werkelijkheid is vaak anders.

Tegenkrachten

Het spreekt niet vanzelf dat leiders conform het geschetste beeld handelen. Er zijn sterke tegenkrachten die roet in het eten gooien. Het betreft de krachten van egocentrisme, ijdelheid, gemakzucht en korte termijn denken. Komt u de volgende verschijnselen wel eens tegen?
- Ongewenste situaties waar de medewerkers gefrustreerd van raken worden niet aangepakt. De bazen weten onvoldoende wat er in de uitvoering speelt.
- Veel aandacht voor een veel te abstracte visie of een opgesmukte strategie die de medewerkers niets zegt.
- Veranderingen worden geblokkeerd door een onhandige aanpak.
- Blindheid voor de afstand staf-lijn, centraal-decentraal, hoog versuslaag.
- Een doorzetten van fusies, en schaalvergroting omdat de eigen glorie ermee gebaat is.
- Een geloof in regelgeving en een onvermogen in het reduceren van complexiteit.
- De bestuurlijke reflex van control en beheersing als dé manier om de vinger aan de pols te houden.

Heel gangbaar allemaal, er is bijna geen organisatie te vinden die niet af en toe door dit soort verschijnselen geteisterd wordt. Hoe hoger men in een organisatie verkeert hoe groter de kans dat men dit laat gebeuren. Waarschuwende signalen en afwijkende meningen kunnen namelijk gemakkelijk genegeerd worden. Het management by klooing around krijgt steeds meer voet aan de grond.

Het meest gangbaar op alle niveau’s van de organisatie is dat de energie geabsorbeerd wordt door de dagelijkse drukte om de boel aan de gang te houden. Daar heeft men de handen al vol aan. Op zich is daar niets mis mee maar als men er gevangen in raakt blijven steeds meer problemen liggen. De top van de organisatie kent hier een eigen variant van: Bestuurlijke drukte verdringt bestuurlijke wijsheid.

Bestuurlijke drukte versus bestuurlijke wijsheid

Als bestuurder ben je strategisch bezig en aktief in het netwerk van ‘Stakeholders’ met oog voor nieuwe kansen. Dit neemt veel aandacht weg van de operationele processen. Je wilt wel weten hoe de boel ervoor staat en greep op de zaak houden. Er komen systemen, kengetallenen betere procedures. Uitdijende staforganen helpen krachtig mee. De mensen op de werkvloer vernemen dat de directeur tot Voorzitter van de Raad van Bestuur transformeert. Weerstanden van medewerkers worden gezien als onvermijdelijke randverschijnselen en achterhoede gevechten. Ondertussen is aan ronkende teksten geen gebrek: “Bazen moet inspireren. Teamwerk en open communicatie staan hoog in het vaandel. Klant en medewerker op de eerste plaats!”. Wel duurt het steeds langer voordat de problemen opgelost worden. De aandacht van de top wordt opgeeist  door strategiediscussies, het netwerken in commissies en externe contacten, beleidsombuigingen, allianties, contacten met de media ….. De besprekingen en vergaderingen rijgen zich aaneen. Gewichtig en belangrijk!
Vicieuze cirkel gesloten.

Het spel om poen en prestige

En het kan nog veel erger. Soms raakt men aan de top gevangen in het spel om poen en prestige. Goed ondernemerschap, concurrentiekracht en innovatief vermogen impliceren ruimte voor ‘de animal spirits’ maar als dit ontaardt in ongeremde zakkenvullerij, arrogant gepats en verloedering van de organisatie is de schade bijna niet meer te overzien.

De kloof met het verheven beeld van leiderschap wordt nog groter als we termen gebruiken als dienend, inspirerend, authentiek, spiritueel leiderschap en de leider als rentmeester. Laten we uitkijken voor droombeelden die ons ver van de realiteit  voeren. De werkelijkheid wordt geteisterd door de hierboven genoemde verschijnselen en tegenkrachten. Bestuurlijke wijsheid is vaak genoeg nog ver te zoeken. We worden geconfronteerd met een moeizaam proces van bestuurlijke civilisatie zoals samengevat in ‘De wet op behoud van bestuurlijke ellende’.
Tegelijk is het onmiskenbaar dat leiderschap een ontwikkeling heeft doorgemaakt en nog steeds doormaakt. Zie hierover de volgende sectie ‘Leiderschap als civilisatieproces’ en de kennisbankpagina over Sturen op verantwoordelijkheid.

Leiderschap als civilisatieproces

Aan het begin van deze pagina staat vermeld: ‘Veel effectieve leiders ontwikkelen een stijl waarin er balans is tussen het stellen van kaders, richtlijnen en instructies enerzijds en het geven van ruimte aan medewerkers voor eigen invulling anderzijds.’

Het betreft hier een ontwikkeling met een respectabele voorgeschiedenis. Zie hierover Organiseren in historisch perspectief. In onze tijd is de sturing in de richting van meer verantwoordelijkheid voor klant en resultaat steeds meer een noodzaak aan het worden. Er zijn tal van organisaties die dat prima afgaat. Zie de voorbeelden aan het slot van deze pagina onder ‘Inspirerende voorbeelden’. We hebben daarmee een lange weg afgelegd. Kinderarbeid, ontslag op staande voet,  gedwongen winkelnering in de bedrijfswinkel en het gebruik van fysiek geweld om de baas te blijven zijn in onze organisaties niet meer aan de orde van de dag. Kortom, de competenties van betere sturing en meer zelforganisatie spreken niet vanzelf.

Het heeft vele generaties geduurd om tot de huidige balans te komen. Deze ontwikkeling is precair. Het is geenszins zeker  dat die ontwikkeling dezelfde richting blijft uitgaan. ’Besturing als Evolutie‘ en ‘De civilisatie van het kapitalisme‘ gaan hier dieper op in. Ook de ‘animal spirits’ van meedogenloze uitbuiting van leverancier of klant hadden generaties lang vrij spel. In Beter bestuur of verhuftering wordt beschreven hoe in organisaties de top nog steeds gevangen kan raken in het spel om poen en prestige. De grootste risico’s ontstaan door de giftige mix van poen en prestige met de bestuurlijke reflexen van regelzucht en systeemdrift.

Test uzelf

Wat is uw stijl van leidinggeven? Stimuleert u uw mensen om aan verbetering van resultaten te werken? Hoe goed bent u als leider? Het ManagementSite netwerk biedt enkele korte tests om deze vragen voor uzelf te beantwoorden.

Tips voor het leidinggeven

Bent u na het invullen van de tests naarstig op zoek naar concrete voorbeelden en ideeën? Of bent u gewoon nieuwsgierig naar suggesties van anderen voor u als leider? Bekijkt u dan de volgende tips eens:

Inspirerende voorbeelden

Op het ManagementSite netwerk staan diverse inspirerende cases waarin leiderschap een centrale plaats inneemt. Zie bijvoorbeeld:

 

logo_srm

SRM Persoonlijk leiderschap
Werk aan je leiderschapskwaliteiten en je teamontwikkeling. Zet een grote stap in de richting van een bezield en krachtig leiderschap die anderen inspireert.