Channels

Betekenis geven aan het werk van personeel is een kunst op zich. Nogal wat organisaties hebben een werkomgeving die weinig inspirerend is. Tijd voor een andere aanpak. Uit een breed opgezet internationaal onderzoek naar de betrokkenheid van werknemers komen de volgende onthutsende cijfers naar voren:

  • 59% is niet betrokken bij zijn werk
  • 14% is actief niet betrokken bij zijn werk
  • 27% is betrokken bij zijn werk

Bij de eerste categorie kan men denken aan werknemers die doen wat ze moeten doen. Soms zeggen we ook wel dat ze een typische negen-tot-vijf mentaliteit hebben. Tot de tweede categorie rekenen we bijvoorbeeld collega’s die cynisch zijn geworden en bij iedere verandering de hakken in het zand proberen te zetten. Rest nog een groep die zich met hart en ziel blijft inzetten.

Lees ook:

Van hebzucht naar passie

Hoe heeft het zover kunnen komen? Bij veel startende bedrijven behoren de meeste personeelsleden nog tot de laatste categorie. Maar op den duur gaan de ‘tired dogs’ de dienst uitmaken, die dan zo’n 73% van het personeel vertegenwoordigen. Zelfs menig jong hondje moet er aan geloven, die nog niet zo lang geleden met veel energie aan de slag ging. Is dat werknemers kwalijk te nemen?

Hoe kunnen we dit voorkomen?

Over het algemeen valt werknemers niets te verwijten. Doorslaggevend is de bedrijfscultuur. Organisaties met veel betrokken werknemers worden gekenmerkt door een cultuur van zingeving. Het draait eigenlijk allemaal om betekenisvol werk. Effectieve managers geven zin aan het werk dat mensen doen. Dat kan op verschillende manieren. Zorg voor een betekenisvolle strategie en deel die met je mensen. Laat werknemers een zinnige opleiding volgen. Of geef meer ruimte om de innovatie een impuls te geven. Want ook de vrijheid om je ideeën te kunnen ventileren, en de mate waarin deze serieus worden genomen door het management, zijn van grote betekenis voor de werknemer.

Ter illustratie drie voorbeelden

Doelgerichte strategie 

De belangrijkste opgave van de rioolwerkers in Parijs is om het slib in de rioolbuizen te verwijderen. Op die manier zorgt men ervoor dat het afvalwater goed wordt afgevoerd en geen overstromingen plaatsvinden. Om de buizen van vijf meter doorsnede schoon te kunnen maken staan de rioolwerkers vaak tot hun middel in de modder. Soms hebben ze speciale zuurstofmaskers op om te voorkomen dat ze flauw vallen. Er is namelijk nergens zo’n grote stankoverlast als in het rioolstelsel van Parijs. Toch zijn de meeste rioolwerkers trots op hun werk en zijn ze sterk betrokken bij hun activiteiten. Het geheim: Het management van dit bedrijf heeft gekozen voor een betekenisvolle strategie. Die is als volgt geformuleerd: ‘Wij zorgen ervoor dat er weer zalm in de Seine zwemt’. En dat werkt, want een rioolwerker ziet zich nu als beschermer van de natuur, die een zinvolle bijdrage levert aan het welzijn van de inwoners van Parijs. Met als gevolg dat sinds kort de zalm weer terug is in de Seine. De rioolwerkers zijn tegenwoordig zo trots op hun werk dat ze een museum hebben ingericht. Hier kan de buitenstaander ervaren hoe belangrijk het onderhoud is van het rioolstelsel voor de leefomgeving van de Franse hoofdstad.

Betekenisvolle opleiding 

De Nederlandse Spoorwegen heeft tegenwoordig een simulator-centrum in Amersfoort ingericht. Machinisten worden hier jaarlijks getraind. Het doel is om de dienstverlening op het spoor nog meer te verbeteren. Bijvoorbeeld door aandacht te schenken aan duurzamer rijden. Als alle machinisten de trein gewoon vaker laten uitrollen scheelt dit op jaarbasis vijf procent stroom. Dat komt overeen met het energieverbruik van 25.000 huishoudens. Bij de NS laat men machinisten tijdens de opleiding ook kennis maken met andere schermen in de bestuurderscabine. Daarop kunnen machinisten zien welke bijdrage ze leveren aan de milieuwinst. Met dergelijke schermen wordt straks iedere cockpit van de trein uitgerust. Niet alleen zorgen voor een goede dienstverlening, maar ook bijdragen aan een duurzame samenleving… dat geeft het werk van de machinist in de toekomst nog meer zin en betekenis.

Innovatie in de Achterhoek 

De werknemers van Google mochten één dag in de week besteden aan zelf bedachte projecten. Die 20 procent-regel die men jaren bij Google hanteerde heeft de maker van zoekmachines geen windeieren gelegd. Zo werden in het verleden op deze manier bekende producten als Google Earth en Gmail ontwikkeld. Is die 20 procent-regel een toverformule voor spetterende innovatie? Het lijkt er wel op. In navolging van Google geeft het Finse gamebedrijf Rovio medewerkers ook de ruimte om in hun vrije uurtjes aan eigen spelletjes te werken. Een van de hobbyprojecten groeide uit tot een absolute wereldhit. Het computerspel Angry Birds is inmiddels meer dan 100 miljoen keer verkocht in de App Store. Maar ook dichter bij huis zijn er dergelijke voorbeelden. Neem het in de Achterhoek gevestigde bedrijf Bronkhorst High-Tech. Het maakt meters waarmee vloeistofstromen en druk kunnen worden gemeten. Dit bedrijf haalt zelden het nieuws, maar is wel marktleider in Europa. Bij dit bedrijf in Ruurlo mogen medewerkers op vrijdagmiddag verzinnen wat ze zelf willen. Door deze aanpak komen regelmatig innovatieve doorbraken tot stand. Hierdoor is iedereen erg betrokken bij zijn werk. Zelfs op vrijdagmiddag zijn vermoeide honden op de vingers van één hand te tellen!

Volgens Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, is er grote behoefte aan betekenisvolle leiders die zin weten te geven aan het werk dat mensen doen.

Door voorwaarden te scheppen die de betrokkenheid vergroten kan nog veel winst worden geboekt. Onderzoeksgegevens van het Amerikaanse bureau Gallup bevestigen dit. Zo is het kwart van de Amerikaanse bedrijven met de hoogste betrokkenheid 18 procent productiever, maakt 16 procent meer winst, en heeft 37 procent minder ziekteverzuim. Amerikaanse bedrijven verliezen per jaar naar schatting 328 miljard dollar aan productiviteit door niet betrokken medewerkers. En wat te denken van de verzuimkosten, de productiefouten en de energie die moet worden gestoken in het aannemen van nieuw personeel?

Bronnen
Boonstra, Jaap, Leiders in Cultuurverandering, Van Gorcum, Assen.
Gallup Survey on Employee Engagement.
Getz, Isaac, Freedom Inc., Crown Business, New York.
NS
Slow Management, Een andere kijk op organiseren, nr. 25.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x