Organisatiecultuur

Bedrijfscultuur: drie definities

Sanders en Neuijen (1999) beschrijven bedrijfscultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’. Schein (1992) hanteert als definitie: ‘een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen’. Andere definities vermelden vooral houding en gedrag: ‘De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.’

Hoe een organisatie cultuur veranderen?

Geplande cultuurverandering, kan dat?

Dat is de centrale vraag in deze casus over een bedrijf dat daarin vast loopt. Een ruif aan suggesties en ervaringen. Te veel om hier op te noemen. Deze casus geeft een goed idee van “The state of the art”. Dit brengt u zeker op ideeen. U zult merken dat DE route naar cultuurverandereing misschien wel bestaat maar dat de deskundigen het er niet over eens zijn. Conclusie: Gebruik uw gezond verstand en uw eigen oordeelsvermogen om te bepalen wat bij u en uw organisatie past!

De volgende middelen zien we in de discussies over cultuurverandering vaak terugkomen: Kernwaarden, mentaliteitsverandering, communicatie, gedragstraining, leiderschap en focus op het primaire proces. Hieronder behandelen we enige benaderingen wat uitgebreider.

Kernwaarden, communicatie, leiderschap en bedrijfscultuur

Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten. Meer over kernwaarden.

De vertaling van kernwaarden naar de uitvoering

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven in de detailhandel komen een heel eind, zoals Albert Heijn en Jumbo. In de financiële wereld valt te denken aan Interpolis; in de zorgsector aan Humanitas. In de twee cases over deze organisaties leest u op welke manier bestuurders kernwaarden aangrijpen om gedrag, houding en organisatiecultuur te veranderen.

Zie ook de praktijkcase Kernwaarden als veranderstrategie, Deze case gaat over een organisatie die de slag moet maken naar een cultuur van ondernemerschap. Hoe pak je zoiets aan? Het devies van de directeur: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden. Maar dan? Hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk? Lees deze casus over een Woningcorporatie.

In deze drie voorbeelden blijkt het telkens heel belangrijk om de prestaties van de organisatie te verbeteren. De druk die hiervan uitgaat is een stevige impuls om waarden, normen en gedrag kritisch tegen het licht te houden en aan te passen.

Succesfactoren bij het veranderen van de bedrijfscultuur

• Betrokken leiderschap
• Maatwerk voor ieder onderdeel van de organisatie
• Starten wanneer het uitkomt, maar wel verplichte deelname.
• Het ‘opknippen’ van het traject in overzichtelijke stappen
• Enthousiaste teams die zorgen voor verbreding van het traject binnen de eigen sector.
• Goede interne communicatie.

Meer info over succesfactoren in de casus: Succesvolle cultuurverandering in een complexe organisatie.

Case bedrijfsmatiger werken

Men wil de cultuur veranderen. Het moet bedrijfsmatiger. Ondanks veel inspanningen loopt de boel vast. Waar gaat het mis en wat is er aan te doen? Zie deze casus over cultuurverandering.

Organisatiecultuur en verbetering van prestaties en resultaat

Instrument en concept

Dit instrument verschaft u een diagnose van de factoren die bijdragen aan de organisatiecultuur zodanig dat klant en resultaat ermee gebaat zijn. Alle belangrijke condities – organisatieontwerp, manier van leidinggeven, sturing vanuit de top, eigen verantwoordelijkheid en initiatief van de professionals in de uitvoering – vindt u in Hoe prestatiegericht is uw organisatie: Is uw organisatie-cultuur gericht op verbetering van resultaten? De uitslag verschaft u praktische handvatten om de inzet van management en medewerkers te versterken. De drie sleutelcondities zijn:

1. Focus op het primaire proces;
2. Beleid omlaag acties omhoog;
3. Duidelijke sturing en communicatie vanuit de top.

Het concept dat hierachter ligt luidt als volgt:

- Geef handen en voeten aan de vage kreet ‘cultuurverandering’. Waar gaat het, zo concreet en praktisch mogelijk, over. Cultuur is een middel en niet een bedrijfsdoelstelling. Het moet gaan over zaken die direct verbonden zijn met het primaire proces van produktie en dienstverlening tot en met de klant. Begin bij het eind! Wat willen we uiteindelijk met cultuurverandering bereiken? Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, minder uitval en retouren, betere afhandeling van klachten? Word als leiding duidelijk over wat de bedoeling is!

- De noodzaak daartoe moet gedeeld worden door alle leidinggevenden, het MT voorop. Zien ze die noodzaak?  Immers ze moeten stevig in hun schoenen staan voor de volgende stappen met hun mensen. Houd de verantwoordelijkheid vervolgens waar hij thuishoort; bij de leidinggevenden en de professionals in de uitvoering. Een goed geprofileerde balans tussen sturing vanuit de top en zelforganisatie van de medewerkers is de essentie.

Praktijkcases

Het onderscheidende van deze benadering is dat het focus ligt op verbetering van resultaten. Het gaat direct en zonder omwegen om tastbare zaken als meer klanten, minder klachten, snellere doorloop, minder voorraden, vlotter innoveren en lagere kosten. Houding, gedrag, organisatiecultuur, kernwaarden …. het zal wel. First things first!  Lees bijvoorbeeld de volgende twee cases: Sturen op verantwoordelijkheid en Leiderschapscrisis en herstel.  In deze voorbeelden komen organisatiecultuur en kernwaarden soms wel aan de orde maar het verbeteren van de prestaties staat voorop. Deze prioriteit trekt bedrijfscultuur, houding en gedrag mee; en wel precies op die onderdelen die van belang zijn om de prestaties daadwerkelijk te verbeteren. Meer voorbeelden vindt u in het dossier ‘Sturen op verantwoordelijkheid‘.

Analyse van organisatieculturen

• Een bedrijfscultuur heeft verschillende elementen of lagen.
• Zie ook de verschillende typen organisatieculturen.

De vier factoren die in veel analyses terugkomen zijn:

1. De sector waarin het bedrijf werkzaam is.
2. De manier waarop de organisatie is gestructureerd en de bedrijfsvoering is ingericht
3. Het personeel met een normen- en waardenpatroon dat past bij hun generatie of meegenomen uit hun arbeidsverleden.
4. De stijl van leidinggevenden.

Tips en tricks

Tips betreffende het verbeteren van de samenwerking en het
omgaan met cultuurverschillen, ook in geval van conflict.