Waarheid als een koe in deze is 'behandel je mensen zoals je wilt dat zij hun mensen behandelen'...

Bij verandering van cultuur en het overbrengen van waarden is het van extreem belang dat het oppermanagement dat als eerste doet.

Zijn die open en eerlijk geweest? Dienstverlenend? Pro actief? Met interesse voor elkaar? Naar elkaar en naar 'beneden'?

Normen en waarden als deze communiceren via papier is vragen om problemen.

Als je je 'onderdanen' behandelt zoals je wilt dat je klanten behandeld worden zal dat vanzelf naar beneden doorlekken.

Mijn tip zou zijn:
Ga als directie ontspannen wandelen met het management en wees *echt* open en geinteresseerd in wat je mensen bezig houdt. Waar hun drijfveren zitten, kom erachter WAAROM ze voor je werken en probeer daar een overeenkomst in te vinden. Als je op dat niveau kan samenbinden zullen zij dat met hun mensen ook gaan doen.

mevrouw Gommers pakt met haar 'waarheid als een koe' diezelfde koe stevig bij de horens. verandering van waarden en normen - de taaiheid van zo'n proces weerhoudt maar weinigen zich er desondanks vol enthousiasme in te storten - wordt in het algemeen met workshops aan de vork geprikt. als je hier als topmanager daadwerkelijk iets in wilt bereiken, begint het inderdaad gewoon in je alledaagse (voorbeeld)gedrag.
hoe krachtig de invloed van de topmanager is, bleek onlangs toen ik met tegenzin naar een hotel in noordwijk ging omdat ik de dienstverlening daar altijd dramatisch vond. tot mijn stomme verbazing werd ik van het begin tot het einde in de watten gelegd. er bleek een nieuwe directeur te zijn aangesteld ...

Deze case lijkt frappant veel op die van DSM Engineering Stamicarbon waar we (Rijnconsult) onlangs een grootschalig veranderproces (strategieontwikkeling, organisatiestructuur en normen en waarden hebben gefaciliteerd door gebruikmaking van het al langer in de USA bestaande, maar in Europa nog onvoldoende bekend zijnde, gedachtengoed van Whole Scale Change. Deze veranderingsmethodologie wijkt op een aantal essentiële punten af van bestaande klassieke (cascade) veranderingsmethoden. Een greep uit de leidende principes:
People do what they help create
The wisdom is in all people
Everybody has his truth, all truths are important and valued equal, together it's the whole truth of the organisation.
Door de collectieve intelligentie, creativiteit en energie van het hele systeem te mobiliseren in een eenheid van tijd en ruimte komt het hele systeem met waarden en normen die niet veel afwijken van datgene wat het MT bedacht had. Door het hele systeem 'carte blanche' (moet het MT wel durven, hoor!) te geven komt men met oplossingen die creatief, intelligent en, nog belangrijker, gedragen zijn door het hele systeem. Mocht bovenstaande te cryptisch overkomen:
Een case-history is beschikbaar bij ondergetekende.
Douwe Minkema
Senior consultant Whole Scale Change,
Rijnconsult
T.: 026-3848678
M.: 0653-380329

De door Douwe Minkema beschreven ontwikkelingen zijn uiteraard interessant om met vakbroeders -en zusters te delen. Met de gegeven beschrijving is het inderdaad nogal cryptisch. Ik daag u uit een bijdrage te schrijven voor de consultancy-rubriek over uw aanpak. Laat u weten of u dat ziet zitten?

Als je een voorwerp kantelt, zit de top niet meer aan de bovenkant!

Het is mooi (of mode?) om organisaties te kantelen, maar als je dat doet moet je het wel goed doen!
Dat betekent in termen van de 7S-filosofie dat je niet alleen de Structuur moet kantelen, maar ook de andere aspecten moet bezien of die mee moeten kantelen. Blijf de consistentie van alle aspecten in de gaten houden, zijn bijv. ook de doelstellingen voor de voorkant helder?
Natuurlijk kom je dan ook de Cultuur tegen, maar dat is nu net de moeilijkst zelfstandig te veranderen variabele. Mislukking gegarandeerd. Dat had de interne organisatieadviseur kunnen weten. Of wist hij het wel, maar wilde de top niet luisteren? Heeft hij al te vaak zijn neus gestoten en is hij voorzichtig in zijn signalen geworden?

Het betreft hier een dienstverlenende organisatie. Als je daarin een afdeling echt voorkant wil maken, neem dan die voorkant ook serieus en hou je als top dan (zoals je het zelf wilde) conditionerend bezig. Vraag aan de voorkant welke condities ze nodig hebben om beter voorkant te kunnen zijn.

En wil je toch zonodig normen en waarden invoeren, doe dat dan niet als bevel, maar laat in jouw houding impliciet jouw normen en waarden blijken. In de case houdt dat in dat je naar de voorkant toe gaat en zegt:
“We hebben het als top fout gedaan (‘open en eerlijk’), we maken ons echter zorgen over de cultuur en daarom willen we daar iets aan gaan doen (‘pro-actief’). Maar natuurlijk hadden we jullie als interne klant van ons faciliterend management eerst op moeten zoeken (‘geïnteresseerd in klanten en in elkaar’) om te kijken waarmee we jullie kunnen dienen (‘gericht op dienstverlening’) en wat we dus concreet kunnen doen (‘praktisch’)”.

Ik denk dat dan een goed beeld boven komt wat de juiste aanpak zou kunnen zijn en over welke onderwerpen het gaat. Dan komt de samenbindende cultuur vanzelf.

Frans Kooiker bouwt op aansprekende wijze voort op de weg die door Tanja Gommers. Cultuur veranderen als zelfstandig doel blijkt vaak een uitermate stroperig proces. Zeker als woorden en gedrag van het topmanagement niet met elkaar stroken. Maar ja, het is zo gemakkelijk gezegd. Frans Kooker maakt heel concreet hoe voorbeeldgedrag er in deze case uit zou kunnen zien en weet op die manier alle genoemde bedrijfswaarden kort maar krachtig te illusteren.

Het is leuk zo'n onderzoek naar welke waarden het bedrijf zou moeten
hebben. Het heeft geen enkele waarde.
Wat je kunt afleiden uit het lijstje is dat
Wij zijn ...NIET
... open en eerlijk
... pro-actief
... geïnteresseerd in onze klanten
... geïnteresseerd in elkaar
... gericht op dienstverlening
... praktisch.
En dat zijn ernstige aantijgingen waar je zenuwachtig bij gaat lachen.
Het is maar de vraag of je je alle items (op korte termijn) eigen kunt maken.
Als de roep om openheid en eerlijkheid op de proppen komt dan moeten
de leidinggevenden zich maar eens goed achter de oren krabben.
Schein gaf al aan dat managers de grootste veroorzakers en in stan-
houders zijn van de cultuur. Kwant maakte ooit een onderscheid tussen
de geleefde waarde en de geëxpliciteerde waarde. Als ik als leidinggevende
in het bedrijf bovenstaande auteurs had gelezen (hoewel die kans klein is
'daar heb je toch adviseurs voor?')en het lijstje op mijn bureau had gekregen
en ik had me aangesproken gevoeld dan was mijn lijstje hoogstwaarschijnlijk ook
wel weggeraakt.
Constructiever lijkt me de weg van aangeven wat iedereen moet doen en bereiken in
plaats van zijn.
Daarbij extra aandacht voor de gedragsverandering van de managers die het aangaat
want natuurlijk zijn er ook wel goede, open, eerlijke etc. managers in het
bedrijf te vinden. Gedragsverandering in de richting die de bussiness en de mensen
nodig hebben om te slagen. Goed gedragsdoelen stellen, kwantificeren, volgen, bijsturen
en beoordelen en dan, als je consequent bent en blijft, dan ontwikkel je een nieuwe
cultuur waar mensen prettig kunnen en willen blijven (samen)werken.

De reactie van Rob Spoelstra vind ik zeer treffend. De inhoud en schrijfstijl brengt het tragikomische van de zoektocht naar 'onze waarden' naar boven. Spoelstra geeft niet alleen aan dat voorbeeldgedrag belangrijk is, maar wil het gedrag ook nog meetbaar maken. Beste heer Spoelstra, u zou de lezer - en in ieder geval mij- een plezier doen als u daar nog eens iets dieper op zou willen ingaan. Hoe ziet u dat voor u?

Ik acht het uitgesloten dat het kantelen van de organisatie geen consequenties heeft voor de samenstelling van het MT en de onderlinge rolverdeling tussen de leden van het MT.
De discussie over waarden is wellicht nuttig geweest om elkaar beter te leren kennen, maar heeft naar mijn overtuiging geen enkele waarde voor het versterken van de onderlinge binding.
De directeur vraagt invulling te geven van een "constructieve organisatiecultuur". Ik neem aan dat hij bedoeld te zeggen dat er meer samenwerking moet zijn. Eerste vraag is dan tussen welke spelers? De beschrijving van de case geeft me eerlijk gezegd niet zoveel aanknopingspunten om zicht te krijgen op de problematiek. Ik neem aan dat er in het bedrijf onvoldoende werd samengewerkt tussen de verschillende "verticaal georienteerde" zuilen(bedrijfskolommen) binnen het bedrijf en dat het MT was samengesteld uit de "leiders" van die bedrijfskolommen. Het kantelen van de organisatie moet er toe leiden dat er mensen verantwoordelijk worden gesteld voor de horizontale integratie van de diverse bedrijfsprocessen binnen de bedrijfskolommen.
Dat zijn dus de nieuwe leden van het MT. De bedrijfscultuur moet er dan op zijn gericht de autonomie van deze nieuwe "horizontale" zuilen (sorry, maar ik zou nu een tekeningetje kunnen gebruiken) te versterken en voorts de nieuwe leiders persoonlijk verantwoordelijk te stellen voor het bedrijfsresultaat. De constructieve bedrijfscultuur is er dan op gericht de nieuwe leiders maximaal te ondersteunen en te waarderen voor bereikte resultaten. Iedereen die dat niet
respecteert "vliegt eruit". En ik ben bang dat dat veel van de oude leiders zullen zijn. Hier wil ik het voorlopig maar bij laten.

Ik ben het volledig eens met de eerste zin uit het commentaar van Jaap Reijling. Dit soort soort operaties, die rechtreeks kunnen raken aan ALLE onderdelen van de gehele businessplanning, heeft véél meer consequenties dan alleen het herdrukken van visitekaartje.

Om te kijken of de plausibiliteit van het geheel nog klopt is het noodzakelijk om de fijne kam door de hele trits van Waarden, missie, visie, product-matkt-combinaties, acquisitie, kanalen, promotie t/m budgettering te trekken. Met name als processen leidinggevend worden kunnen er grote consequenties zijn voor de inrichting van de organisatie. Neem een “eenvoudig” ding als Span of Control (SoC). Graicunas benoemt de volgende variabelen welke de SoC beïnvloeden:

n = number of persons supervised
a = number of direct single relationships (superior to subordinate)
b = number of cross relationships (subordinate to subordinate - in both directions)
c = number of direct group relationships (superior to combinations of subordinates)
d = total group relationships (a + b)
e = total of direct relationships (a + c)
f = total of direct and group relationships (a + b + c)

Met betrekking tot Span of Control veranderen sowieso n t/m f.
Graicunas onderscheidt niet alleen een minimum (verveling of geen volle taak) maar ook een maximum. Dat laatste heeft met name voor punt b in het rijtje variabelen. Het aantal peer-to-peer verbindingen kan dramatisch verschillen t.o.v. de oude situatie. Ook daarover is theorie beschikbaar, zie de links naar de site van Salustri beneden aan deze reactie.

Daarnaast zijn er op zeker consequenties voor automatisering en in het bijzonder de Management Informatie. Het kantelen van de organisatie ie één ding, maar het is zéér de vraag of de bestaand automatisering die haakse bocht ondersteunt. Onderstaand link brengt je op een document dat hierop ingaat middels een praktijkgeval. Zie pagina 3 kopje “Focus op Managementinformatie”

http://www.liftware.nl/content/downloads/03038_casestudy-brinkgroep.pdf

Pas nadat dit allemaal gecheckt is en de nodige aanpassingen aan de organisatie gemaakt zijn, zou ik het willen hebben over de “chickenshit” (beleefdheden), hoe het voelt en meer van dat soort “polderieke” zaken. Maar dan zijn we vast een jaartje verder. Het organiseren van het kantelen zal nog het nodige stof doen opwaaien.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Voor geïnteresseerden hier de links naar info over Graicunas en Salustri m.b.t. dit onderwerp. Mijns inziens zeker voor mensen in grote organisaties verplichtte literatuur.

Link Span of Control (Graicunas):
http://home.att.net/~nickols/graicunas.htm

Link Complexity (Salustri):
http://deseng.ryerson.ca/xiki/Learning/Main:Complexity_analysis

Geachte mevrouw, meneer,

Een vraagje...over verandermanagement..

Indien je het klantgerichtheid wil verbeteren, welke instrumenten kan je het liefst erbij gebruiken?


veranderstijl van caluwe vind ik een beetje vaag...

hoe kan ik de cultuur toetsen??? er was daarvoor een methode..


Ik zit met een aantal vragen waar ik geen antwoord heb..

groet,

Beste Aysel

Kijk eens in de kennisbank http://www.managementsite.nl/kennisbank onder klantgerichtheid.

En onder instrumenten http://www.managementsite.nl/overzicht/instrumenten bij:
Hoe prestatiegericht is uw organisatie
Is uw organisatie-cultuur gericht op verbetering van resultaten?

of
Diagnose Instrument Klantgerichtheid
Een minitest van de klantgerichtheid van uw organisatie.

mvg/Willem Mastenbroek