Channels

Waardecreatie, uit niets iets maken, dat een waarde heeft, is de essentie van het kapitalistische systeem. De wijze waarop waarde wordt gecreëerd wordt telkens opnieuw uitgevonden. Begin jaren ’80 zette het aandeelhouderswaardemodel, met GE’s Jack Welch als spreekbuis, de toon. Er werd waarde gecreëerd door de aandeelhouder voorop te zetten. Na een twintigjarige bloeiperiode, waarin het bedrijfsleven onder de knoet van de aandeelhouder op scherp werd gezet, is de afgelopen jaren overduidelijk geworden dat dit model obsoleet is. Nu de storm van de financiële crisis is geluwd, worden de contouren zichtbaar van een nieuw model, waarbij het creëren van onderscheidende waarde voor de klant centraal staat. Exponenten van dit model vindt men terug in lijstjes bewonderde ondernemingen, zoals de inmiddels overbekende voorbeelden Apple, BMW, Amazon, LVMH, Inditex (Zara) en Southwest Airlines. Of in Nederland ASML, Unilever, Booking.com en Coolbue. Waarom lukt het deze bedrijven zo overduidelijk om klantwaarde te creëren en zo vele anderen niet? Op het eerste gezicht is het niet moeilijk om drie kenmerken te noemen die deze bedrijven gemeen hebben.

Unieke visie

Het eerste kenmerk is een sterke visie op hoe de onderneming waarde voor de klant creëert en zich onderscheidt van de concurrentie.

Apple, bijvoorbeeld, richt zich op de beste gebruikerservaring. Het doel van Google is om de informatie van de wereld te organiseren en algemeen toegankelijk en nuttig te maken. Amazon.com wil eenvoudigweg de plek zijn waar mensen naar toe kunnen gaan om alles wat ze online zouden willen kopen te vinden. Coca-Cola wil niet alleen de wereld verfrissen maar ook inspireren tot optimisme en geluk. Starbucks – inspireert en voedt de menselijke geest: één persoon, één kopje en één buurt tegelijk.

Lees ook:

Dienstbaar zijn: een unieke kans om klanten te trekken

Deze top-5 van de Fortune Magazine’s Meest Bewonderde Bedrijven (secundaire les: doe iets met internet of schenk iets om erbij te drinken) weten exact waarvoor ze op aarde zijn. De bedrijfsleiding communiceert de visie krachtig en handelt daar ook consistent naar. Innovatie staat in dienst van die klantwaarde. Door dit beleid jaren vol te houden wordt de propositie werkelijk onderscheidend, het merk sterk en zijn de klanten trouw. Bovengemiddelde omzetgroei, marktleiderschap en aandeelhouderswaarde: het zijn op lange termijn de revenuen van een focus op klantwaarde, niet het korte termijn doel op zichzelf.

Mastermind team

Een tweede kenmerk is een team aan de top dat uit zeer capabele mensen bestaat maar ook actief investeert om als geheel meer te zijn dan de som der delen. De ‘topaap op de rots’ maakt meer en meer plaats voor een leider die de nadruk legt op teameffectiviteit. Tegenwoordig doet het begrip collective intelligence opgeld, maar honderd jaar geleden zei Andrew Carnegie al: een excellent team werkt als een brein van een hogere orde. Omdat de gezamenlijke intelligentie van een groep altijd superieur is aan de intelligentie van het slimste lid van de groep, functioneert een sterk team als superbrein, of mastermind, dat in open dialoog, beschikkend over alle informatie, tot de beste beslissingen komt. Dat team is breder dan een CEO/CFO-tandem. De samenwerking in het leiderschapsteam staat altijd in dienst van het gemeenschappelijke hogere doel.

Volledig benutten van aanwezig potentieel

Ten derde gaat het er om het maximale uit het aanwezige waardecreatiepotentieel in de organisatie te halen. Vraag je in een willekeurige organisatie aan mensen welk deel van hun potentieel benut wordt, dan is het antwoord vaak dichter bij de 50% dan bij de 100%. In de sport is het verschil tussen de wedstrijd winnen of verliezen vaak maar enkele procenten. Wanneer iedereen, van schoolverlater tot zestiger, en van eerstelijns uitvoerder tot knapste ingenieur, het beste uit zichzelf kan halen ten dienste van de onderneming, komt er een enorm vermogen los. Daardoor worden klanten elke dag beter bediend, worden processen met de vereiste ijver en zorgvuldigheid uitgevoerd en worden de juiste operationele beslissingen genomen.

X-factor

Genoemde kenmerken zijn niet verrassend; sterker nog: wat je het klantwaardemodel kan noemen is erg voor de hand liggend. De hamvraag is dus waarom het zo weinig ondernemingen lukt dit recept toe te passen. Is er misschien nog een geheim ingrediënt, een X-factor, die we over het hoofd zien? Zoals je olie en azijn niet kunt binden zonder mosterd of andere emulgator.

Aan het einde van menige belangrijke productpresentatie van Apple richtte Steve Jobs en public het woord tot zijn personeel en hun thuisfront: “We hebben hard gewerkt om dit krankzinnig geweldige product te ontwikkelen. We hebben hele lange dagen gemaakt. Dank aan onze families die ons laten doen waar we van houden!”
Ook een buschauffeur die werkelijk van zijn werk houdt is vriendelijker voor de passagiers, rijdt met meer compassie voor zijn medeweggebruikers en is zuiniger op de bus. Hij zal anders omgaan met een bericht over een noodzakelijke reorganisatie.

Passie is het vaak over het hoofd geziene, maar het noodzakelijke ingrediënt dat de verbinding legt tussen een strategie gericht op onderscheidende klantwaarde, het topmanagement en de mensen op de werkvloer. Zoals ‘greed is good’, oftewel hebzucht vooral op de managementlagen van de organisatie werd aangewakkerd en de X-factor vormde van het aandeelhouderswaardemodel, zo vormt passie tot op de werkvloer de onmisbare sleutel voor succes voor het klantwaardemodel.

Passie

Wanneer een onderneming handelt vanuit een met passie beleefde visie op klantwaarde, stuurt dat de beslissingen.

De focus zal sterker op de omzetkant dan op de kosten- en financieringskant zijn. Eigenzinnige keuzes worden niet uit de weg gegaan. Er wordt flink geïnvesteerd in productontwikkeling en marketing, met aanzienlijk risico. Als het goed is wordt er operationeel strak gestuurd, om daarmee de realisatie van de visie betaalbaar te houden, maar zonder te vervallen in kortzichtige bezuinigingen om het ‘resultaat’ maar te halen.

Wanneer het management de passie bij alle medewerkers aanboort, bereikt het een veel dieper niveau van motivatie dan bij ‘de wortel-en-stokbenadering’.

Als deze passie goed wordt georkestreerd met de unieke en onderscheidende visie als leidraad, dan springt de passie ook over op de klant, zoals de muziek op de luisteraar als de artiest de ‘X-factor’ heeft. De klant wordt fan. Observeer het gedrag van een Apple-gebruiker, een BMW-rijder, een Southwest-reiziger: deze gedraagt zich soms als een verliefde tiener. En inderdaad, de gepassioneerde klant gaat desnoods in de rij staan, droomt over zijn favoriete merk en is blind voor de onvermijdelijke foutjes. Dat is onbetaalbaar.

Als passie zo belangrijk is, hoe komt het dan dat we in bedrijven en organisaties er zo weinig op sturen? Hoe vaak stellen we nu eigenlijk de essentiële vraag: Hou je van wat je doet? Misschien zijn we bang voor het antwoord. Er zijn verschillende redenen waarom we de passie vaak missen in de onderneming. Veel managers vinden het gemakkelijker te sturen op cijfers en feiten dan op zachte factoren als passie. ‘Professionele’ managers, die met het geld van de aandeelhouder ondernemen, en soms maar een paar jaar blijven, zijn daarbij al snel ongeloofwaardig. Wat dat betreft zijn oprichters, maar ook leiders met een vakinhoudelijke achtergrond, die lang in het bedrijf blijven, in het voordeel. Ook kampt menige organisatie met de vervreemdende effecten van de vele splitsingen en fusies, privatiseringen of zelfs nationalisaties, outsourcing-, offshoring en reshoring-trajecten, fundamentele herstructureringen en schandalen van de afgelopen twintig jaar. Daar heerst vaak een existentiële leegte omdat de vraag: waartoe zijn wij op aarde, slechts wordt beantwoord met een nieuw logo, een zouteloos ‘mission statement’ en een op zichzelf staand ‘communicatiemoment’. Heb in dit opzicht vooral mededogen met de telecom, de energiesector, banken en verzekeringen, zakelijke dienstverleners en ga zo maar door. Er is nog veel werk te verzetten.

Het creëren van waarde vereist het orkestreren van passie. Dat dit uitermate lucratief kan zijn, ook voor de aandeelhouders, is evident.

Maikel Batelaan geeft strategie-advies als partner van De Transformatie Groep en combineert dat met zijn rol als ondernemer in Pharmafilter, een integraal concept voor de zorgprocessen en afvalverwerking in ziekenhuizen.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] Van hebzucht naar passie De X-factor voor succes
 […]

[…] hebben ‘verleerd’ dat juist de niet-rationele schakels essentieel zijn in het proces van waardecreatie. Daarmee doen ze hun aandeelhouders te kort. Wat dat betreft kunnen beursgenoteerde ondernemingen […]

[…] liggen van de doelstellingen van de afdeling respectievelijk onderneming. Dat geeft het proces van waardecreatie meer kracht. Een kind kan de was doen, zou je zo op het eerste gezicht […]

Heb niks gelezen wat ik al niet wist en toch vind ik het allemaal briljant uiteengezet. Een zinvolle, intelligente en inspirerende synthese. Chapeau.

Toon alle 4 reacties
x
x