Concerns die het lot van ABN AMRO, Stork, Ahold, Hagemeyer en VNU willen ontkomen zullen waarde moeten creëren. In dit artikel betoog ik dat dat niet kan met een puur rationele benadering. Veel concernbestuurders hebben ‘verleerd’ dat juist de niet-rationele schakels essentieel zijn in het proces van waardecreatie. Daarmee doen ze hun aandeelhouders te kort. Wat dat betreft kunnen beursgenoteerde ondernemingen iets leren van ‘private’ ondernemingen die in de regel veel meer aandacht hebben voor de niet-rationele succesfactoren van het ondernemerschap.

 

Het primaat van de aandeelhouder

Sinds de jaren negentig is bij beursondernemingen het primaat meer en meer bij de aandeelhouder komen te liggen. Beschermingsconstructies zijn afgeschaft. Hedgefunds en private equity hebben een enorme slagkracht ontwikkeld. Consortia van investeringsfondsen en/of strategische kopers hebben bewezen ook de grootste concerns van de beurs te kunnen halen. De aandeelhouder is de baas en het bestuur kan zich daar maar beter niet tegen verzetten.

Lees ook:

Van hebzucht naar passie

Zo op het oog is het klassieke agency probleem opgelost: de bestuurder doet precies wat de aandeelhouder wil. Maar dit blijkt een gecompliceerde zaak. Het antwoord van bestuurders op de steeds grotere macht van de aandeelhouder is dat de rationaliteit van de onderneming worden versterkt. In de complexe ketting die een onderneming vormt gaat de aandacht vooral uit naar de rationele schakels, zoals bijvoorbeeld de strategie, de kostenstructuur, de beloningssystemen, de financiering.

Deze rationele schakels worden onder druk van het aandeelhoudersprimaat aangepakt, en met ongekende daadkracht! Er worden strategische heroriëntaties aangekondigd. Er worden divisies afgestoten. Het hoofdkantoor wordt afgeslankt. Werkmaatschappijen en divisies worden geïntegreerd. Processen worden gestroomlijnd, of liever nog, ge-offshored. De kosten worden verder teruggebracht. Managers krijgen variabele beloning op basis van een ‘balanced scorecard’. Het dividendbeleid wordt verruimd. Er worden aandelen ingekocht. Allemaal om aandeelhouderswaarde te creëren, vanuit een rationele benadering.

Maar de paradox is dat ondanks de trend van het sturen op  ‘rationele’ factoren die de aandeelhouderswaarde moeten vergroten, de AEX de afgelopen tien jaar per saldo geen procent is gestegen.

‘Private’ ondernemingen

Er zijn ook andere ondernemingen. Ondernemingen, al dan niet beursgenoteerd, waarvan de aandelen gecontroleerd worden door de oprichter of zijn nazaten, door het management of door private investeerders. Die minder in het brandpunt staan, maar niet noodzakelijkerwijs kleiner zijn. Het zijn het soort bedrijven waar de macht van de aandeelhouder over de bestuurder nooit ter discussie heeft gestaan. Leidt dit nu tot een focus op de rationele schakels van de onderneming? Merkwaardig genoeg niet, integendeel. Als strategie-adviseur zie ik in de directiekamers van dit soort ondernemingen dat niet-rationele factoren een grote rol spelen. Er wordt gestuurd op intuïtie, op creativiteit, op traditie, op sterke overtuigingen, op relaties, op reputatie, op persoonlijke drijfveren, op erfgoed, op ‘weak signals’. Wordt er als resultaat daarvan aandeelhouderswaarde gecreëerd? Ja wel degelijk. Dat kan ik uit eigen waarneming vaststellen en er is ook steeds meer wetenschappelijke basis voor de stelling dat een concentratie van eigendom bij één of enkele aandeelhouders goed is voor de prestaties. (Zie de noot onder aan het artikel.)

Zou het kunnen dat veel beursgenoteerde concerns onder druk van activistische aandeelhouders de kracht van de rationaliteit hebben overschat en te weinig hebben geïnvesteerd in de niet-rationele schakels van de keten die nu juist cruciaal zijn voor het succes?

Laten drie volgens mij belangrijke niet-rationele schakels eens onder de loep nemen.
1. De gedeelde ‘droom’
2. De loyaliteit aan de stakeholders
3. De groepscohesie.

De gedeelde ‘droom’

Een ondernemer begint altijd met een droom. Die droom is iets anders dan ‘ik wil rijk worden’; al is dat vaak wel een achterliggende drive. De droom is om iets in de wereld te zetten, dat zich economisch kan bedruipen. Een Frans toprestaurant, een nieuw elektronisch apparaat, een zeer professioneel adviesbureau, een spraakmakend tijdschrift, een revolutionaire kippenslachterij of een oplossing voor het CO2-probleem. Dat is de droom die alles in beweging zet.

Ondernemen is per definitie geen rationele zaak. Je moet er in geloven dat de droom gerealiseerd kan worden want je kunt het niet uitrekenen. Elk business plan voor een nieuwe onderneming is gebaseerd op assumpties met een zeer grote onzekerheidsmarge op lange termijn. De ratio kan dus nooit de doorslag geven. Het geloof in de droom wel.

Het is essentieel dat deze droom ook levend wordt gehouden en gedeeld wordt door het management en de medewerkers wanneer de onderneming zich ontwikkelt tot een volwassen organisatie. En dat geldt nog sterker als deze organisatie meerdere strategische business units ontwikkelt en daarmee het oerproduct overstijgt.

Geweldige ondernemingen hebben een gemeenschappelijke droom die vaak ook door klanten wordt gedeeld. Apple’s droom is om hardware en software te maken die ‘insanely great’ zijn en de mensen staan inderdaad in de rij. Tomtom wil de beste persoonlijke navigatieproducten maken en we zijn er allemaal blij mee. IKEA wil goed en functioneel interieurdesign bieden voor een lage prijs en iedereen richt zijn eerste woning er mee in. Bugaboo wil met innovatief design de wereld veroveren en ineens is een kinderwagen hip. Stage Entertainment wil wereldwijd topentertainment realiseren en de theaters zitten weer vol. Google wil de wereld veranderen door het toegankelijk maken van informatie op het internet en we kunnen niet meer zonder.

Het gaat dus niet om holle frasen, maar om werkelijk gedeelde dromen. Deze dromen worden levend gehouden, telkens opnieuw ingevuld, gegeven de mogelijkheden en bedreigingen van de actualiteit. De droom is het ultieme bestaansrecht, het hogere doel dan geld verdienen. In een privé-onderneming is de eigenaar de hoeder van de droom, doordrongen van het belang van deze droom, waar het allemaal mee is begonnen. Voor de medewerkers is de droom de zingeving van de arbeidsrelatie die salaris en carrièrekansen overstijgt. De droom is een bron van trots, van inspiratie en van ‘fun’.

Bij veel beursgenoteerde ondernemingen is de droom weggezakt, onttoverd door nietszeggende missie- en visiestatements, gerationaliseerd en kapot gemarketeerd. ABN AMRO, dat was toch de Bank? De droom van elke ABN AMRO’er was om de spin in het web te zijn van het Nederlandse bedrijfsleven. Een droom die terug te voeren is op aartsvader Koning Wilem I. “De Bank”, een van de meest briljante reclameslogans ooit, werd vervangen door het nietszeggende en volstrekt uitwisselbare: “Meer mogelijk maken”, omdat dat beter vertaalt naar ABN AMRO’s buitenlanden. (Een campagne die overigens omineus veel leek op Fortis’ “Getting you there”, maar dat terzijde.) Dat viel ongeveer samen met het wegzakken van de droom. Wat was ABN AMRO’s droom met haar acquisities in al die buitenlanden? Die was er niet.

De eerste stap in het versterken van de niet-rationele schakels van de onderneming is dus het nieuw leven inblazen van de droom die ooit het bestaanrecht van de onderneming vormde of desnoods het heruitvinden daarvan. Deze droom is een voorwaarde voor de positieve spiraal die succesvolle ondernemingen kenmerkt. Die maakt dat de beste mensen voor je willen werken zonder daarvoor het hoogste salaris te vragen. Die maakt dat iedereen net een stapje meer zet. Het geeft een ‘sense of purpose’. Dat verhoogt de prestaties, maar maakt het ook lastiger om het concern te splitsen omdat daarmee de droom wordt verstoord. Het verlies van deze droom is een kapitaalvernietiging die ook activistische aandeelhouders niet kunnen rationaliseren.

Stakeholderloyaliteit

De onderneming bestaat bij de gratie van de stakeholders. Deze verlenen de onderneming, soms expliciet, maar meestal impliciet, een ‘license to operate’. Dit kunnen leveranciers zijn, distributeurs, concullega’s, overheden, strategische afnemers, kennisinstituten, belangengroeperingen, technologiepartners, media, de gemeenschap.

Een stakeholder nu klem zetten kan op korte termijn gewin opleveren, maar op lange termijn komt dit een keer als een boemerang terug. Het korte termijngewin kun je rationeel becijferen, de lange termijn schade is onzeker en moeilijk objectief in te schatten. Daarom moeten beslissingen aangaande stakeholders die op lange termijn impact kunnen hebben niet louter vanuit de rationaliteit, maar vooral ook vanuit de waarde van wederzijds vertrouwen en respect worden genomen.

Sterke ondernemingen kiezen voor lange termijn loyaliteit aan belangrijke stakeholders. Toen een brand een onderdelenfabriek uit het Toyota-netwerk verwoestte werkten collega-toeleveranciers met man en macht om de productie zo snel mogelijk weer op gang te brengen omdat door het lean production systeem het hele Toyotanetwerk stil kwam te liggen. Toen de eerste onderdelen weer van de lijn kwamen, werden deze niet naar Toyota vervoerd, maar naar Nissan en Mitsubishi die eveneens gedupeerd waren. Deze bevoordeling van de concurrentie werd ingegeven door het besef dat een gebaar van vriendschap onbetaalbaar is en veel meer waard dan die paar uren of dagen productie in de eigen fabriek.

Toen Ahold in 2003 slechts enkele dagen van een faillissement verwijderd was waren het de leveranciers die het bedrijf overeind hielden, ook al is het concern in een aantal markten een dominante partij en een veeleisende inkoper. Ze deden dat vanuit het besef dat de supermarkten van Ahold en de A-merken een gemeenschappelijk belang hebben in een wereld die in toenemende mate wordt beheerst door discounters en huismerken.

Een dergelijke benadering van stakeholders staat in schril contrast tot bijvoorbeeld het besluit van Nederlandse banken om kantoren op het platteland te sluiten, van TNT om tienduizend full time postbodes op straat te zetten, van Philips om het Evoluon als museum te sluiten. Het gaat in tegen de trend van corporate procurement die zo veel mogelijk tendert, van de juridisering en de claimcultuur. Het is de vraag of het gemeenschappelijke belang door Ahold’s leveranciers ook na de prijzenoorlog en de huismerkenstrategie van Ahold’s ketens, voorgegaan door Albert Heijn, nog even sterk zal worden gevoeld. Het lijkt rationeel voordeel op te leveren, maar op een hoger beschouwingsniveau is dat niet zo, zelfs schadelijk.

Het netwerk van ‘vriendschappen’ dat een concern heeft vertegenwoordigt een grote waarde die niet in cijfers uit te drukken is. Deze waarde wordt concreet door bijvoorbeeld kennis die gedeeld wordt, door netwerken die voor elkaar open worden gesteld, door vertrouwen in elkaar dat de transactiekosten in het economische verkeer vermindert, door bijstand in moeilijke tijden. Concerns met een sterk netwerk van stakeholderrelaties presteren daardoor op termijn beter en kunnen op het moment dat ze onder vuur liggen van activistische aandeelhouders rekenen op steun. De opstelling van personeel, OR, vakbonden, overheidsinstanties, media, leveranciers en zelfs concullega’s kan in een overnamestrijd van cruciaal belang zijn.

De tweede stap in het versterken van de niet-rationele basis van de onderneming is dus een herwaardering van de stakeholderrelaties. Begrijpen we wel in welk netwerk we opereren? Niet defensief, vanuit het idee dat stakeholderrelaties een randvoorwaarde zijn, maar open en loyaal vanuit het besef dat stakeholders het bestaansrecht van de onderneming bepalen en een zeer waardevol netwerk van vriendschappen vormen. Dit betekent concreet dat korte termijngewin ten koste van stakeholders uit den boze is en dat open communicatie met hen een belangrijke bron van lange termijn waardecreatie kan vormen.

Groepscohesie

In een sterk concern wordt de concerncohesie bevorderd door een sterke interne solidariteit. Dat woord betekent dat de leden van de groep een gemeenschappelijk belang onderschrijven, ten gunste van de groepsleden, maar soms ten koste van zichzelf. Dit komt tot uiting in de wijze waarop pijn en succes worden gedeeld en in sterke gedeelde managementprincipes.

Interessant genoeg zien we bij beursgenoteerde ondernemingen onder de vlag van rationaliteit een afname van solidariteit op alle niveaus. Dat begint aan de top wanneer er buitensporige beloningsregelingen voor bestuurders blijken te zijn. Managers en medewerkers krijgen zelf in toenemende mate variabele beloning op basis van de prestaties van hun eigen onderdeel. Lifetime employement is uit, employability is waar het om gaat. Dus gaat het er om hier en nu succes te hebben om daarna elders de volgende carrièrestap te maken. Tussen SBU’s binnen één concern is vaak nauwelijks een gevoel van gemeenschappelijk belang. ‘Elkaar hèlpen? Niet als dat ten koste gaat van mijn bottom line!’ Solidariteit tussen aandeelhouders en medewerkers is al helemaal ver te zoeken bij de meeste beursgenoteerde concerns. Als massa-ontslagen aandeelhouderswaarde creëren, dan doen we dat gewoon. Hoezo solidariteit? Interessant genoeg is in succesvolle privé-ondernemingen de aandeelhouder vaak meer solidair met de medewerkers en andersom dan bij beursondernemingen.

Ook zeer grote concerns met een diverse activiteitenportfolio kunnen op concernniveau toch een zeer sterke interne binding creëren. Internationaal slagen ook sommige beursgenoteerde concerns als bijvoorbeeld Procter & Gamble, Johnson & Johnson daarin, onder meer door sterke gedeelde managementprincipes. Vaker nog zie je het bij familiegedomineerde bedrijven als Robert Bosch GmbH en SHV. Juist onze Nederlandse beursconcerns als ABN AMRO, VNU, Stork en Ahold hebben het afgelopen decennium hun sterke sociale cohesie en interne solidariteit misschien wel bewust afgebroken door een focus op unitprestaties, financiële incentives en controle en een steeds vaker gevoelde tegenstelling tussen de belangen van hoofdkantoor en SBU’s.

De derde stap in het versterken van de niet-rationele basis van de onderneming is dus het sturen op cohesie en interne solidariteit met harde (besturing en beloning)en vooral zachte middelen (managementstijl en principes).

Dat leidt tot een gevoel van gedeeld ownership: het bedrijf, dat is van ons allemaal en we zijn er trots op.

De positieve spiraal

Elke succesvolle onderneming wordt gekenmerkt door zichzelf versterkende kettingreacties, positieve spiralen. Bijvoorbeeld, als je de beste designs maakt, willen de beste designers uit de markt bij jou werken, waardoor je nog betere designs kunt maken. Of als je het beste relatienetwerk hebt is het mogelijk je netwerk snel uit te breiden, waardoor je een nog beter netwerk krijgt. Of als je mensen net een stapje meer zetten, heb je net wat meer succes, waardoor je mensen nog een stapje meer willen zetten. Success breeds success. Zulke positieve spiralen worden bij uitstek gevoed door de niet-rationele schakels van de onderneming: de gedeelde droom, de loyaliteit aan de stakeholders en de groepscohesie.
Zo bekeken is het geen wonder dat een puur rationele benadering van aandeelhouderswaardecreatie geen succes heeft en concerns uit elkaar vallen. Bestuurders moeten zich afvragen: hoe krijg ik de positieve spiraal op gang? En welke niet-rationele schakels moet ik daarvoor versterken?

Noot:
Zie bijvoorbeeld de publicaties van Thomsen en Pedersen, waaronder: Ownership Structure and Economic Performance in the Largest European companies, Paper prepared for  presentation at the Danish Research Unit in Industrial Dynamics conference, Bornholm, Denmark June 9-11 1997.

Dit artikel is een bewerking van het essay “Een succesvol bedrijf durft te dromen” in het Financieele Dagblad van 15 december 2007.

Maikel Batelaan is strategie-adviseur en managing partner Business Transformatie Groep.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Boeiend artikel met een (zeer) grote kern van waarheid.

Erg herkenbaar vanuit mijn achtergrond als werknemer en manager bij beursgenoteerde bedrijven. Door de beschreven cultuur en het ontbreken van zingeving zag ik veel motivatie bij werknemers wegvloeien. En dat terwijl juist bij jonge mensen/managers een toenemende en grote behoefte is aan zingeving in de carriere.

Ik onderschrijf ook de stelling dat echt succes (juist) samengaat met arbeidsvreugde begint bij een droom, zowel bij de onderneming als ook bij de werknemer.

Het is de hoogste tijd voor verandering, wie durft?

Ik waardeer het denken in dit artikel. Leve de aandacht voor de niet rationele meetbare factoren. Maar het hele wezen van stakeholdership maakt betrokkenheid erg moeilijk. Als een brief van een hedgefund een bedrijf als ABN Amro kan omgooien, dan is er iets mis met het systeem. Want loyaliteit is emotie en die kan gemanipuleerd worden. In de structuur van het bedrijfsleven zouden, net als bij primitieve volkeren, die sinds kort voor het eerst rechten kregen op basis van eeuwenlange betrokkenheid bij hun woongebied, ook de bewoners van organisaties (lees medewerkers) een grotere rol moeten kunnen spelen in eventuele verkoop.
Ik zie veel arbeidspotentieel om zeep geholpen door het idee dat de afdeling waar je werkt op het punt staat afgestoten, verkocht of opgeheven te worden. Veel medewerkers voelen zichzelf speelbal bij beslissingen en ondergaan gelaten (want daarin bijna rechteloos) wat bestuur en stakeholders nu weer willen. Werknemerschap heeft soms nog veel van vrijwillige slavernij. Als het puntje bij paaltje komt bezit je niks, behalve een gouden handdruk als je maar lang en hoog genoeg zit.
Stakeholders kan het soms weinig schelen of een stad haar eeuwenoude industrie verliest, door verplaatsing naar China, maar wie loyaliteit wil in de (arbeids)samenleving, moet daar andere regels en gewoonten over inrichten en mensen die het wel kan schelen/de gevolgen betreft, medezeggenschap gunnen of tenminste in de discussie betrekken.

Maikel,

volgens mij heb je in dit stuk de ultieme kern te pakken en en passant jezelf overtroffen. Ik vind de beschrijvingen raak, je noemt man en paard, situaties zijn herkenbaar, conclusies zijn juist, geen wollige taal en a la puente (om verwarring met een bekend MS pakket te voorkomen).

In de metalurgie is bekend dat een zacht materiaal een harder materiaal kan “opvreten” in termen van slijtage. Honda experimenteerde er al rond 1960 mee in de bromfietsen en motoren: geen lagers, maar kaal staal in aluminium zonder kogellagers. Bij ceramischsche motorblokken werd watersmering uitgeprobeerd ipv olie. Jij doet ongeveer hetzelfde met ervaring, inzicht en woorden. Zéér goed en met héél veel gevoel voor hoofd- en bijzaken geschreven. Complimenten. Ik heb het stuk tweemaal grondig gelezen om niets te missen. Deze keer heb je “in tongen” geschreven. Brussels (of Internationaal) lof.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Chapeau voor dit artikel!

Het ontbreekt me net aan de finale conclusie – want is die niet; het systeem van RvB en Aandeelshoudersmacht werkt niet?

Ik vraag me ook af wat Maikel zegt als een bedrijf m vraagt om Kaplan en Norton toe te passen… dan zeg je; nee niet doen?

Nee, ik wil het verhaal niet afkraken – juist niet! Veel dingen onderstrepen m’n idee van motivatie en hoe je dat kunt verzieken. (zie http://home.planet.nl/~klame059/kwartje.htm ) voor een verhaal over hoe die “meetbare targets” mensen meetbaar slechter laat werken.

Maar wat nu? blijft het bij de oproep dat bestuurders moeten durven dromen?

De actuele opkomst van Barack Obama illustreert de mobiliserende kracht van dromen en ideeën. Mensen in beweging krijgen, een positieve spiraal op gang brengen, dat zijn processen waarin ideeën een belangrijke rol spelen. Om de beweging te beheersen en te richten op concrete doelen zijn natuurlijk ook meetinstrumenten nodig. Je kunt nog zo dromen van een wereldkampioenschap F1, een cockpit met instrumenten is wel nodig om een race te winnen. Maar omgekeerd is een geavanceerde cockpit met beloningsprikkels onvoldoende om een werkelijk krachtige en bestendige beweging op gang te brengen.

Leiders van beursgenoteerde of andere ondernemingen kunnen zich dus niet achter instrumenten verschuilen als ze werkelijk het verschil willen maken. Ze zullen ook moeten werken aan de droom, de managementfilosofie, de stakeholdersamenhang en de interne cohesie.

Dank voor de enthousiaste reacties.
@Koot, Klamer: Ik geloof zelf niet zo in aanpassingen in de regels van het systeem van aandeelhouderschap. Ik denk verder dat saneringen deel uit moeten maken van dat systeem en dus niet per definitie slecht zijn.

Ik geloof echter wel dat de betere bestuurders zullen inzien dat juist de aandeelhouders er uiteindelijk op vooruit gaan als de niet-rationele succesfactoren meer aandacht krijgen.

Maikel Batelaan

Ja ik heb ook genoten van dit artikel. Zingeving levert bezieling en betrokken medewerkers. Alleen onder een bepaalde gedifferentieerde drempel is inkomen essentieel, daarboven wordt het pas leuk en dat komt minder door meer geld dan door betekenis.

Overigens doet dit mij erg denken aan de verschillen zoals die wel geduid worden met het Angelsaksische en het Rheinland model.

“Onderdeel van de strategische besluitvorming is de visie van waaruit wordt gehandeld. In de visie spreekt men zich uit over de zingeving van de instelling in het maatschappelijke speelveld. De volgende actoren worden veelal onderkend: klanten, aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, banken etc. In het Rheinland model wordt deze context in bredere zin opgevat dan in het Angelsaksiche model, waar het uiteindelijke zwaartepunt vooral bij de waarde voor de aandeelhouders ligt.”

http://www.klaaseldering.eu/vv/node/63#AMRM

Toon alle 6 reacties
x