In vrijwel elke bestuurskamer klinkt het als vanzelfsprekend: een sterke organisatie heeft een heldere missie, visie en strategie nodig. Vanuit planmatigheid moet de praktijk aangestuurd en omgebogen worden. Anders wordt het een rommeltje en zal het de organisatie slecht vergaan. Dat is het idee. Toch laten de geschiedenis en de psychologie zien dat dit management-mantra lang niet altijd opgaat.

In dit artikel gebruik ik een persoonlijkheidsinstrument dat de werkvoorkeuren, -behoeften en stressreacties van medewerkers in kaart brengt. Voor mij doet de Birkman-methode dat het beste. Ik ben op meerdere testen gecertificeerd, maar Roger Birkman's methode meet niet alleen kwaliteiten, maar ook behoeften. En wat blijkt is dat niet iedereen behoefte heeft aan het type planmatigheid, dat velen zo vanzelfsprekend omarmen. Even zovelen 'schieten' ervan in de weerstand, waardoor het juist contra-productief blijkt. Birkman geeft enig inzicht in wie nu wel en niet uit de voeten kunnen met het missie-visie-strategie-credo. 

Militair jargon en missionaire taal

Eerst maar eens een beetje geschiedenis. Het concept 'strategie' komt uit de krijgskunst. Het Griekse strategos betekent legeraanvoerder. Het belandde via het Latijn in het moderne management. ‘Missie’ is een erfenis uit de katholieke kerk: missio betekende oorspronkelijk zending.

Pas in de twintigste eeuw brachten business schools als Harvard en adviesbureaus als McKinsey deze begrippen samen tot de drie-eenheid van missie, visie en strategie. Wat begon als houvast voor multinationals groeide uit tot een dogma: zonder een strak plan geen succes. 

Succes zónder strategiedocument

Toch zijn er genoeg succesvolle voorbeelden te geven, die het tegendeel bewijzen. Daar werd niet vanuit het concept van een missie, visie en strategie gewerkt. Kijk maar even mee. 

-Het bedrijf Zappos groeide razendsnel met niets anders dan een radicale focus. Oprichter Tony Hsieh legde de nadruk op klantenservice en een duidelijke bedrijfscultuur. Het resultaat was een enorme groei en overname door Amazon voor ruim $1 miljard. Maar geen missie, visie en strategie-concept. 

-De Virgin Group sprong onder Richard Branson van muziek naar luchtvaart en telecom. Branson werkte zonder missie, visie of strategie, of zelfs maar een meerjarenplan en startte steeds nieuwe bedrijven. Zo verwierf hij wereldwijd meer dan 400 ondernemingen, allemaal zonder het idee van missie, visie en strategie.

-Dan is er Pixar. Ook al geen kleintje. Ze bouwden een geweldige reputatie op met Finding Nemo en Toy Story. Zo bouwde dit symbool van creativiteit en innovatie in haar beginjaren een filmimperium op. Dit gebeurde puur via creatieve samenwerking. Pixar werd uiteindelijk overgenomen door Disney. Voor de overname lag de nadruk volledig op creatieve kwaliteit en samenwerking. Dat bepaalde het succes en niet een missie-visie-strategie-verhaal.

-Game-ontwikkelaar Valve kent een extreem platte organisatie zonder formele missie, visie en strategie. Ze missen zelfs een traditionele managementstructuur. Toch is het éen van de meest winstgevende gamebedrijven, met Steam als toonaangevend distributieplatform. Misschien laat het bedrijf hiermee zien dat dit in de AI-toekomst zelfs een wenselijke aanpak is. 

-Tenslotte is er het voorbeeld van W.L. Gore & Associates, bekend van Gore-Tex en medische implantaten. Het bedrijf kent geen hiërarchie of formele strategie. Al sinds 1958 organiseren medewerkers zichzelf in netwerken. Het bedrijf staat jarenlang in de top van “Best Companies to Work For”.

Bij al deze voorbeelden draait het succes om een sterke cultuur, duidelijke waarden en leiderschap of productfocus. Managers en medewerkers ‘leven’ hun missie zonder dat die in een strak geformuleerde visie of strategie staat opgeschreven. Dat kan werken, maar vaak pas nadat het bedrijf al een krachtige identiteit en marktfocus heeft ontwikkeld.

Missie, visie en strategie werkt soms wel en soms niet

Nu wil ik zeker niet de indruk geven dat missie, visie, strategie en kernwaarden nutteloze erfenissen zijn uit katholieke en militaire omgevingen. Er zijn wel degelijk heel wat voorbeelden te geven dat ze werken en zelfs noodzakelijk zijn. 

Zo stond Apple in 1997 op de rand van faillissement. Steve Jobs herformuleerde de missie en de visie en beperkte de strategie tot enkele iconische producten met een strak design. Apple werd daarna huge.

Dan IKEA. Nog zo’n bedrijf dat iedereen kent. Het begon in de jaren vijftig als kleine postorderzaak. Met de missie om goed design voor iedereen bereikbaar te maken en de strategie van flatpack-meubels en strakke kostenbeheersing groeide het uit tot een wereldmerk. Wie kent het bedrijf niet?

Tesla startte in 2004. Elektrische auto’s werden toen afgeschreven. Musk kwam met een missie. Hij wilde de overgang naar duurzame energie versnellen. Zijn strategie was om eerst een dure sportwagen te bouwen en daarna massamodellen. Daarmee wist hij investeerders en de markt te overtuigen.

Het duurzame kledingbedrijf Patagonia koos in de jaren negentig voor de missie om de planeet redden. Het koos voor een strategie van radicale duurzaamheid. Dat profiel gaf het merk een uniek concurrentievoordeel.

En tenslotte Unilever. Het lanceerde rond 2010 het Sustainable Living Plan.  Centraal stond groei door verduurzaming van producten en ketens. Zo behield het bedrijf het vertrouwen van markt en investeerders.

In alle gevallen waren missie, visie en strategie het kompas dat het verschil maakte tussen verdwijnen en succesvol doorgroeien. Maar laten we kritisch blijven: er zijn helaas ook klinkende voorbeelden van organisaties mét een keurig geformuleerde missie en strategie die onderuitgingen:

• Nokia had een helder credo “connecting people”, maar miste de omslag naar smartphones.
• Kodak beschikte over een digitale strategie, maar durfde de winstgevende filmdivisie niet tijdig los te laten en ging in 2012 failliet.
• Enron pronkte met een wervende visie, maar verdoezelde structurele boekhoudfraude en implodeerde in 2001.

Niet het ontbreken van een plan was het probleem, maar de kloof tussen document en werkelijkheid.

De conclusie is voor mij dat missie, visie en strategie (MVS), maar lang niet altijd noodzakelijk zijn. Het is zelfs sterk de vraag of je succes en MVS aan elkaar kunt koppelen.

Bestuursraden en directies zouden zich moeten afvragen wat in hun organisatie wenselijk is: wel of niet het concept ‘missie-visie-strategie’ toe te passen. Daarbij zouden ze moeten kijken naar de profielen van hun mensen. Want het zijn de mensen die concepten tot leven brengen. Of die ervoor zorgen dat ze niet van de grond komen. Via de zogenaamde 'weerstand'

(Wordt vervolgd)

De vergeten factor: profielen van mensen

Veel veranderprogramma’s vertrekken vanuit een model. Voorbeelden zijn Kotter, ADKAR en Lean.  Maar modellen kijken vaak te weinig naar de mensen die de verandering moeten waarmaken. Er zijn leuke boeken die laten zien, waarom mensen niet ‘gewoon doen wat ze wordt gevraagd’. Denk bijvoorbeeld aan ‘Ruis’ van oa Daniel Kahnemann, waarin de schrijvers laten zien dat eenduidigheid lastig is, omdat mensen altijd weer subjectieve beoordelingen maken.

Het is hier dat ik denk dat met name de Birkman-onderzoeken waarde kunnen hebben. Birkman meet je persoonlijke kwaliteiten op 9 gebieden. Maar niet alleen dat. Het kijkt op diezelfde 9 gebieden ook naar de behoefte die je daarbij hebt vanuit de context: de werkomgeving, je collega's, je manager, de processen. Hij voorspelt bovendien wat er met je gedrag gebeurt als er niet wordt voorzien in je behoefte. MVS voorzien bijvoorbeeld vooral in de behoefte aan structuur, maar iedereen heeft op dit punt een andere behoefte. En dat zie je terug wanneer je iets wil implementeren. In de weerstand, ja. 

Birkman brengt kwaliteiten en behoeften in kaart op dimensies als hiërarchie, sociale energie, structuur, directheid, gevoelsmatigheid of besluitvaardigheid. Dat is heel erg goed te gebruiken bij het effect van missies, visies, strategieën en kernwaarden. Kijk maar.

• Iemand met een hoge behoefte op hiërarchie voelt zich prettig bij duidelijke doelen en een strak strategisch kompas.
• Iemand met een hoge score op sociale energie wil het grote verhaal kunnen uitdragen en “verkopen”.
• Iemand met een hoge score op structuur houdt van kaders en voorspelbaarheid.

Deze profielen omarmen een klassieke missie- en visieformulering vaak moeiteloos.Maar dat is anders voor andere profielen.

• Mensen met een lage directiviteitscore of sterke autonomiebehoefte zien een top-down koers al snel als keurslijf.
• Iemand met een lage structuurscore floreert beter in een omgeving met korte sprints en ruimte voor improvisatie.
• Praktisch ingestelden willen eerst zien dat iets werkt, en nemen strategie pas serieus als de voordelen zichtbaar zijn.

Conclusies

Wat ik hiermee wil zeggen, is dat het veelgebruikte MVS-verhaal geen heilig huisje is, dat in elk landschap past. Er zijn teveel voorbeelden van organisaties die succes hadden zonder dit concept. In de 30 jaar van mijn trainerschap ben ik regelmatig gebeld omdat projecten of veranderingen vastliepen, terwijl er niets mis was met de projectopzet. Men hield zich keurig aan het MVS-concept, aan ‘piketpaaltjes’ en afspraken en dergelijke en toch kwamen de dingen niet van de grond.

Bijna altijd kwam dit doordat de eigenaren van zo’n project of verandering te weinig oog hadden voor menselijke ‘ruis’, die rationeel kon zijn, maar soms ook heel irrationeel of gevoelig. Ook werd er te weinig op gelet wat het beste paste bij de organisatie: een planmatige structuur of juist een vrije aanpak, die paste bij de mensen. Vaak bood Birkman dan soelaas. 

Als het dan soepel begon te verlopen, werd het succes toegeschreven aan het plan. Er werd zelfs niet ingezien door met name procesgerichte managers, dat de menselijke factor uiteindelijk doorslaggevend was geweest, waardoor mensen over hun weerstand stapten. Laten we niet vergeten dat veel managers beheers- en planmatig denken en ook willen denken. Als iets via de bedachte plannen niet tot succes leidt, maar zonder zo'n plan wel, dan ontstaat er verwarring. 

Mijn conclusie is niet dat MVS aan de kant moet, maar dat we meer moeten nadenken wanneer we wat zullen inzetten. Bovenstaande voorbeelden laten zien dat dat niet dom of chaotisch, maar juist slim en productief is.