Waarde en waarde: Betrokkenheid en waardecreatie

Iedere onderneming is een optelsom van mensen met uiteenlopende, dikwijls op zichzelf staande persoonlijke doelstellingen. Die persoonlijke doelstellingen staan in de regel mijlenver af van ‘collectieve’ doelstellingen: ‘afdelingsdoelstellingen’ en ondernemingsdoelstellingen. Onze persoonlijke doelstellingen moeten bij voorkeur zoveel mogelijk in het verlengde liggen van de doelstellingen van de afdeling respectievelijk onderneming. Dat geeft het proces van waardecreatie meer kracht. Een kind kan de was doen, zou je zo op het eerste gezicht denken.

In de praktijk van alledag is juist deze afstemming tussen persoonlijke en collectieve doelstellingen bepaald niet eenvoudig te realiseren. Sterker nog, persoonlijke doelstellingen worden zelden op een juiste manier met afdelings- en ondernemingsdoelstellingen verenigd. Bijgevolg: weinig gemotiveerde medewerkers die omwille van redenen die verband houden met het maandelijkse loonstrookje toch maar ‘blijven plakken’ aan een onderneming, zonder plezier te hebben en zonder daadwerkelijk ‘waarde’ aan die onderneming toe te voegen. Veel ondernemingen zijn om diezelfde reden saaie sociale werkplaatsen waar mensen ‘van de straat’ worden gehouden.

Ondernemingen moeten medewerkers aannemen (lees: selecteren) met persoonlijke doelstellingen die passen bij de doelstellingen van het bedrijf. Het omgekeerde is ook het geval. Medewerkers zullen bewuster om moeten gaan met de afstemming persoonlijke versus ondernemingsdoelstellingen. Veel medewerkers weten niet wat de doelstellingen van de onderneming zijn waarin zij dag-in-dag-uit werkzaam zijn. Dit probleem (‘uitdaging’ is een mooier woord) speelt vooral bij internationaal sterk uitgewaaierde ondernemingen. En dat, terwijl juist de individuele inspanningen van een medewerker een bijdrage moet leveren aan het realiseren van de collectieve ondernemingsdoelstellingen. ‘Aan het einde van de dag’ stuwen individuele medewerkers ondernemingen op in de vaart van de concurrentiestrijd - het ‘spel van zet en tegenzet’.

De boodschap is overduidelijk: uiteindelijk draait alles binnen ondernemingen om ‘betrokkenheid’ (in de meest brede zin des woords). De weg naar succes is betrokkenheid, helaas is de betrokkenheid vaak weg. Ondernemingen zullen tegen deze achtergrond van een soort ‘smeerolie’ gebruik moeten maken. Deze ‘smeerolie’ moet het voor individuele medewerkers mogelijk maken niet alleen persoonlijke doelstellingen te realiseren, maar tegelijkertijd handen en voeten te geven aan collectieve doelstellingen om langs die weg de onderneming op te stuwen in de ‘vaart der ondernemingen’. Alleen op die manier kan het spel van ‘zet en tegenzet’ op een wat langere termijn naar de hand worden gezet.

‘Corporate values’ c.q. ‘ondernemingswaarden’ zijn het synoniem voor deze ‘smeerolie’. Ondernemingswaarden hebben enerzijds betrekking op de opvattingen van een onderneming over de factoren die van doorslaggevend belang zijn voor het succes en anderzijds op de factoren die ertoe leiden dat medewerkers bereid zijn ‘door het vuur te gaan’ voor de onderneming in kwestie. ‘Door het vuur gaan’ betekent dus dat de persoonlijke en ondernemingsdoelstellingen in elkaars verlengde liggen en elkaar versterken. ‘Waarden’ - toegespitst op ondernemingen - hebben dus een ‘externe’ dimensie (ze beschrijven min of meer hoe een onderneming zich succesvol wil profileren in een gegeven markt) en een ‘interne’ dimensie (waarden geven aan waardoor individuele medewerkers gemotiveerd worden, zodat ze loyaal blijven aan de onderneming en uiteindelijk een bijdrage leveren aan de ondernemingsdoelstellingen).

Ondernemingswaarden zijn dus bij nader inzien de kurk waarop een onderneming drijft. ‘Waarden’ zijn noodzakelijk om ‘waarde’ (‘winst’ respectievelijk ‘aandeelhouderswaarde’) te genereren. Ondernemingen hebben een probleem als de ‘waarden’ van een onderneming in geen enkel opzicht corresponderen met de te realiseren waarde (zoals vastgelegd in ondernemingsdoelstellingen). ‘Waarden’ en ‘waarde’ zijn dus twee zijden van de medaille genaamd ondernemingssucces.

Dat ondernemingen ‘ondernemingswaarden’ belangrijk vinden, blijkt wel uit het feit dat het merendeel de eigen ondernemingswaarden expliciet aan het papier heeft toevertrouwd. Ondernemingswaarden verschaffen op die manier een vorm van samenhang, hetgeen vooral voor ondernemingen die in vele landen actief zijn van groot belang is. Ze geven aan waar een onderneming voor staat en hoe er bij voorkeur met elkaar omgegaan moet worden. Waarden zijn richtinggevend voor het gedrag van individuele medewerkers. De leiding van een onderneming probeert via de gedeelde ‘waarden’ ‘waarde’ te realiseren: ‘winst’, ‘omzet’, ‘aandeelhouderswaarde’, ‘rentabiliteit’ en dergelijke. ‘Waarde’ is dus eerst en vooral het gevolg van de juiste ‘waarden’, want niet alle ‘waarden’ leiden bijvoorbeeld ‘automatisch’ tot aandeelhouderswaarde.

Ondernemingswaarden zijn in het bijzonder het resultaat van individuele waarden van invloedrijke medewerkers (medewerkers op sleutelposities - vaak leidinggevenden), de historie van een onderneming en de aard van de bedrijfstak waarin geopereerd wordt. Interessant is nu dat de historie van een bedrijf een gegeven is (de historie van een onderneming kun je niet veranderen). Hetzelfde geldt in zeker opzicht voor de bedrijfstak waarin geopereerd wordt. Bijna geen enkele onderneming kan de aard van een bedrijfstak beïnvloeden - ook mega-multinationals hebben daarop geen grip.

Blijft over de rol van medewerkers op sleutelposities. Ondernemingswaarden kunnen vooral door leidinggevenden beïnvloed en indien nodig veranderd worden. Fundamentele koerswijzigingen van een onderneming moeten niet alleen leiden tot aanpassingen van de organisatiestructuur, systemen, processen en strategie (de ‘hardware’), maar vooral tot bijstelling van de ondernemingswaarden (de ‘software’). Aldus leiden ze tot een ander model van waardecreatie.

Een nieuwe koers met nieuwe doelstellingen moet gedragen en uitgevoerd worden door individuele medewerkers. Nieuwe ondernemingswaarden fungeren dan als ‘brugfunctie’ tussen dikwijls niet veranderende persoonlijke doelstellingen van individuele medewerkers en de door de koerswijziging significant veranderende ‘collectieve’ c.q. ondernemingsdoelstellingen. Ondernemingen die hun koers ingrijpend veranderen zonder de daarbij horende ondernemingswaarden te veranderen, staan met hun rug naar de toekomst.

Prof. dr. Pieter Klaas Jagersma is ondernemer, hoogleraar International Business aan Universiteit Nyenrode en hoogleraar Strategie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Hij is tevens directeur van het Center for International Business van Universiteit Nyenrode.