Zet de knop op groen!

In organisaties wordt momenteel niet alleen druk bezuinigd, maar ook stevig gewerkt om het gedrag van medewerkers en managers in de gewenste richting te buigen. Je kunt geen bedrijf binnenkomen of er worden pogingen gedaan om het gedrag ondernemender, klantgerichter, slimmer, flexibeler of juist gedisciplineerder te laten worden. Dat de overgrote meerderheid van die pogingen mislukt, heeft maar deels met een gebrekkige uitvoering te maken. Nóg belangrijker is dat er bij gedragsverandering een foute start wordt gemaakt: er wordt te weinig aandacht aan positieve emoties besteed. De knop staat niet op groen!

De blauwe en de rode knop

Ik zal dit toelichten. Wat doe je als je onder druk staat? Je gaat op de rem staan! Je vertraagt en probeert tijd te winnen. Je probeert de urgentie om te veranderen te bagatelliseren of te negeren. Je richt je op vanzelfsprekende succesformules uit het verleden en houdt krampachtig vast aan de gedachte dat je de boel onder controle hebt. Dit is wat je momenteel ziet gebeuren in organisaties waar de teugels nóg strakker worden aangetrokken, waar nóg meer wordt gecentraliseerd en waar nóg meer controlemechanismen worden ingebouwd. Er is ook een andere mogelijkheid: onder druk doe je het tegenovergestelde en geef je juist plankgas! Je zegt dat zo’n gedragsverandering veel te lang duurt en dat men zo snel mogelijk aan de slag moet gaan. Geen tijd voor getreuzel, er moet tempo gemaakt worden. Dit mondt doorgaans uit in daadkrachtige oproepen om ‘meer met minder’ te doen en om er ‘flink tegenaan te gaan’.

Of het ene of het andere gebeurt, is niet zozeer afhankelijk van de feitelijke situatie als wel  van de processen die in ons brein plaatsvinden. Wie afremt en vertraagt, activeert je als het ware de ‘blauwe energieknop’ in zijn brein. Deze knop zet de automatische piloot in werking. Zonder dat we ons ervan bewust zijn, richt ons gedrag zich dan naar voorgeprogrammeerde  gewoontes. Als de blauwe knop is ingeschakeld, herhaal je simpelweg wat je in het verleden altijd al deed. Wie daarentegen gas geeft, activeert als het ware de ‘rode knop’ in ons hoofd. Deze knop is bedoeld om in snel tempo een stoot energie te geven. Het is onze paniekknop. Wanneer we hem indrukken, gaan alle alarmbellen in ons brein rinkelen. Dan wordt bliksemsnel cortisol in onze bloedbaan gepompt en komen we onmiddellijk in actie.

Niets mis mee, zou je zeggen. Dat valt echter te bezien. Als de omstandigheden snel veranderen – en dat doen ze momenteel – leidt het activeren van de blauwe knop onherroepelijk tot een geringer aanpassingsvermogen. Kodak, Nokia en OAD kunnen erover meepraten waartoe dat leidt. Ook het activeren van de rode knop brengt problemen met zich mee. De hierbij vrijkomende negatieve emoties bereiden je weliswaar voor om snelle en gerichte actie te ondernemen, maar ze leiden tegelijkertijd tot blikvernauwing. ‘Als je een steentje in je schoen hebt, doet dat pijn en los je dat probleem meteen op’, zegt de psycholoog Martin Seligman hierover. Maar de meeste problemen waar wij momenteel mee geconfronteerd worden, hebben niets te maken met steentje-in-de schoen-situaties. Het gaat eerder taaie en complexe problemen die een beroep doen op de creatieve vermogens van mensen.

De groene knop

Gelukkig zijn mensen niet willoos overgeleverd aan de grillen van de zojuist genoemde knopen. Ze zijn ook in staat om nieuwe energie te produceren door positiever tegen gebeurtenissen aan te kijken. Dit vermogen komt tot uiting wanneer zij in staat zijn de knop in hun brein groen te laten kleuren. De groene knop is meer dan de ‘roze bril’ waarmee de werkelijkheid er opeens rooskleurig uitziet. De groene knop heeft ook niets te maken met onder het uitslaan van ‘Tsjakka’-kreten over gloeiend hete kolen heenlopen. De groene knop staat voor een levensgevoel dat door de Griekse wijsgeer Aristoteles is aangeduid als ‘eudaimonia’. Daarmee doelde hij op een toestand waarin de mens floreert en eruit haalt wat erin zit. Kunnen we die toestand nader omschrijven? Dat kan. Op basis van  inzichten uit de zogeheten ‘positieve psychologie’ en op basis van eigen onderzoek kan de groene knop in vier verschillende elementen ontleed worden.

Ik zal die elementen kort noemen:

• Het eerste element van de groene knop is dat je autonoom in je denken en handelen bent. Autonomie verwijst naar het vermogen tot zelfleiderschap: het maken van eigen keuzes teneinde eigen ambities en voorkeuren te volgen. Autonomie heeft te maken met ‘in  je kracht staan’. Autonomie is daarmee de tegenpool van afhankelijkheid, volgzaamheid en aangeleerde hulpeloosheid. Autonomie herken je doordat mensen eerder in termen van ‘willen’ dan van ‘moeten’ spreken. Als iemand een presentatie houdt en zegt dat ‘we moeten veranderen’, weet je vaak al genoeg. Zo’n persoon heeft weinig autonome wil.
  
  Een voorbeeld van autonomie zijn de zogeheten ‘moonshot’ projecten van Google die tot doel hebben om nieuwe producten te verzinnen die 10 keer beter zijn dan de momenteel bestaande. Deze projecten worden niet gestart vanuit concurrentie overwegingen, maar vanuit een levensprincipe dat zegt dat niets onmogelijk is en dat ieder mens verantwoordelijk is om te sprongen te maken waarmee de wereld verbeterd kan worden.

• Een tweede element van de groene knop heeft met zelfvertrouwen te maken. Het gaat hierbij niet alleen om een geloof in eigen kunnen, maar ook om een gezond besef van eigenwaarde. Zelfvertrouwen geeft je een boost om dingen te presteren die je voorheen niet voor mogelijk had gehouden. Je bent in staat, zoals Steve Jobs het ooit zei, om een deuk in het universum te slaan. Met zelfvertrouwen verbaas je niet alleen jezelf, maar inspireer je ook anderen. Een gebrek aan zelfvertrouwen leidt automatisch tot energieverlies. De schouders gaan hangen en het hoofd gaat omlaag.  De puf om te presteren ontbreekt.
  
  Tijdens een bijeenkomst vertelden een paar bankdirecteuren  dat het gangbare bankconcept eigenlijk geen toekomst heeft. Op mijn vraag of men binnen de bankenwereld drukbezig was vernieuwende concepten te bedenken, reageerden ze verbaasd. Innovatief vermogen was niet iets dat je van een bankier mocht verwachten…

• Het derde element van de groene knop is het positieve gevoel. Wie de knop op groen heeft staan, heeft er zin in. Die is enthousiast en vindt het leuk om te veranderen. Positieve gevoelens zijn belangrijk omdat ze op langere termijn zorgen voor een breder perspectief en een meer gevarieerd gedragsrepertoire. Onder invloed van positieve gevoelens worden mensen creatiever, speelser en zijn ze tot meer in staat. Dit in tegenstelling tot negatieve emoties die, zoals we hebben gezien, het blikveld en het handelingsrepertoire eerder versmallen.De hotelketen Accor probeerde al jaren haar managers tot meer ondernemend gedrag aan te sporen. 

  Er werden trainingen gegeven en management development programma’s georganiseerd. Maar niets hielp om managers tot meer ondernemend gedrag te verleiden. Totdat besloten werd om een ‘boost programma’ te starten, waarbij 9 managers het voortouw namen die wél zin in ondernemerschap hadden en die ook over de bijpassende vaardigheden beschikten. In een speelse setting werd drie maanden met zichtbaar enthousiasme aan concrete uitdagingen gewerkt. De energie van de kopgroep werkte aanstekelijk: ruim 70% van de collega’s sloot zich vrijwillig bij de kopgroep aan. de hotelketen was vanuit positieve energie in beweging gekomen.

• Het vierde en laatste element van de groene knop heeft tenslotte met een optimistische toekomstverwachtingen te maken. Hoewel de omstandigheden voor pessimisten en optimisten vaak gelijk zijn en hoewel ze met dezelfde tegenslagen kampen, zijn pessimisten geneigd om vooral op achteruitgang te letten, terwijl optimisten oog hebben voor mogelijkheden en groeikansen. Alleen al vanwege hun perspectief dwingen ze hierdoor vaak prestaties af.
  
  Als we de huidige tijdgeest moeten typeren, dan is eerder sprake van pessimisme dan optimisme. Toch wemelt het overal ook van de initiatieven om de toekomst weer hoopvol tegemoet te zien. Een voorbeeld is de recente campagne van ‘ras optimist’ Richard Branson om zoveel mogelijk mensen met ‘disruptieve ideeën’ bij elkaar te brengen.

De knop op groen betekent dus dat je vier met elkaar samenhangende elementen hebt geactiveerd: je bent autonoom in je keuzes, je hebt voldoende zelfvertrouwen, je zit goed in je vel en je gaat uit van positieve toekomstverwachtingen

Hoe is het onder Nederlandse werknemers gesteld?  

Hoeveel managers en medewerkers hebben de knop op groen staan? Op basis van een onderzoek dat ik samen met onderzoeksbureau Integron heb verricht, kan ik deze vraag beantwoorden.

Schrik niet, want de percentages zijn laag. Slechts 17% van de bijna 2000 ondervraagden zegt de knop vrijwel continu op groen te hebben staan. Bijna een op de drie (31%) heeft dat bijna nooit en 52% af en toe. Dit zijn natuurlijk slechts gemiddelden. Binnen de professionele dienstverlening ligt het percentage mensen met de knop op groen met 32% bijna twee keer zo hoog en voor hogere managers en directieleden geldt dat 58% zegt de knop op groen te hebben staan.

Maakt het qua prestaties uit wat de kleur van de knop is? Jazeker! Met de knop op groen presteer je beduidend beter. Dit is de conclusie van de Duitse hoogleraar Heike Bruch naar aanleiding van onderzoek onder meer dan tienduizend werknemers in Europese bedrijven. Met de knop op blauw of rood wordt gemiddeld 27% minder omgezet,  is sprake van daling van 19% in productiviteit, van 15% in klantloyaliteit en van 20% in werknemersbetrokkenheid Het eerder genoemde onderzoek onder Nederlandse werknemers laat zien dat mensen die de knop op groen heeft staan met 52% meer energie naar hun werk gaan. Bovendien zeggen is de kans dat zij het allerbeste uit zichzelf halen gemiddeld 44% groter. Het maakt dus nogal wat uit op welke kleur de knop staat!

Hoe zet je de knop op groen? 

Nu de hamvraag: hoe zet je de knop bij jezelf, je team of je organisatie op groen? Voordat je begint: denk niet dat het een kwestie van even doen is! Vastgeroeste gewoontes en instinctieve angstreflexen zijn diep in onze geest verankerd en laten zich niet zomaar wegdrukken. Om de knop op groen te zetten, kun je het beste gebruik maken van een combinatie van de volgende interventies:

• Je kunt beginnen met een aantal rationele interventies. Het voordeel hiervan is dat ze vertrouwd aanvoelen en vrij makkelijk toe te passen zijn. Je moet dan denken aan een analyse van de startsituatie: in hoeverre staat je eigen knop en die van anderen op blauw, rood of groen? Wat betekent dit voor de verwachtingen die je van het veranderproces mag hebben? Naast het in kaart brengen van de situatie kun je ook een aantal rationele methoden toepassen om de aandacht van negatieve naar positieve emoties te verplaatsen. In feite gaat het hierbij om trucjes waarbij het rationele brein in staat is het emotionele brein via ‘omdenken’ om de tuin te leiden
  Bij dit ‘omdenken’ moeten wel krachtige en geloofwaardige argumenten en beelden worden gebruikt. De vrolijkheid en het optimisme van minister-president Mark Rutte zijn wellicht goedbedoeld, maar weinig effectief. Een voorbeeld van een rationele manier van omdenken is de wijze waarop topman Paul Polman van Unilever de combinatie van ‘groei en groen’ tot nieuwe succesformule van zijn bedrijf heeft gesmeed.
• In de tweede plaats kun je ook denken aan ingrepen in de fysieke omgeving. je hoeft hierbij niet meteen te denken aan een volledige verbouwing van je kantoor volgens de principes van het ‘Nieuwe Werken’. Het inrichten van stimulerende ‘20%-ruimtes’ waar medewerkers de gelegenheid krijgen om met nieuw gedrag te experimenteren, is vaak al genoeg om nieuwe energie aan te boren. Je kunt hetzelfde bereiken door het modelleren van arbeidstaken (‘job crafting’).
  '20%-ruimtes' kunnen een fysieke vorm aannemen, maar kunnen ook betrekking hebben op de tijd die je voor vernieuwende activiteiten reserveert. Bij Google krijgen medewerkers de gelegenheid om 20% van hun tijd aan eigen trajecten te besteden. Denk niet dat dit tijd is om maar wat aan te rommelen. Projecten worden door collega’s op basis van de eerder genoemde ‘moonshot criteria’ gescreend. Reken er  maar op dat men elkaar onderling scherp houdt.
• In de derde plaats kun je gebruik maken van interventiemogelijkheden op het sociale vlak: met name het als lichtend voorbeeld stellen van ‘positieve uitzonderingen’ (medewerkers die het gewenste gedrag reeds vertonen) en het gebruiken van de mogelijkheden tot ‘sociale besmetting’ (door positieve uitzonderingen als ambassadeurs van verandering te laten optreden) zijn krachtige vormen om veranderingen een boost te geven.
  Het eerder genoemde voorbeeld van hotelketen Accor is een voorbeeld van zo’n proces waarbij te werk is gegaan volgens de principes van sociale besmetting. Het enthousiasme van de leden van de kopgroep was zo groot, dat zij de meerderheid van hun collega’s wisten te verleiden om ook aan het proces mee te doen.
• In de vierde plaats kun je tenslotte denken aan het optimaliseren van de mogelijkheden die de emotionele delen van ons brein bieden. Het gaat hierbij onder meer om het beter gebruik maken van de mogelijkheden van zintuiglijke waarneming (goed kijken, luisteren en aanvoelen), het inspireren van jezelf en anderen alsmede om  het bevorderen van innerlijke rust en ontspanning zodat je veranderingen met ‘speels gemak’ kunt uitvoeren.
  Toen CEO Howard Schultz in 2008 met de dreigende val van Starbucks werd geconfronteerd, besloot hij tot het nemen van een ongebruikelijke stap. Ondanks felle protesten van machtige aandeelhouders sloot hij alle vestigingen om gedurende een dag met alle 135.000 medewerkers over de ontstane situatie, maar vooral ook over de diepere missie van het bedrijf te praten. Dat gebeurde gedurende een halve dag. De rest van de dag werd besteed aan het doen van datgene waar klanten elke dag weer naar verlangen: het bereiden van een perfecte espresso. Het zou te ver voeren om te stellen dat de wederopstanding van Starbucks te danken was aan die ene dag, maar het was wel een cruciale factor in het genereren van nieuwe positieve energie.   

Tot slot

Het op groen zetten van de knop is cruciaal om te gedijen in deze tijden van hogere prestatienormen en zwaarder wordende omstandigheden. Zonder positieve emoties geen energie. En zonder energie geen geslaagde verandering. Ik heb laten zien dat er meerdere wegen naar Rome leiden als het erom gaat de knop op groen te zetten. Ik zou zeggen: ga meteen aan de slag!  Wie voorbeelden kan noemen van de positieve effecten van de groene knop of wie problemen kan noemen die spelen bij het op groen zetten van de knop nodig ik graag uit om te reageren.

Dit artikel is gebaseerd op mijn eind oktober te verschijnen boek ‘Energy Boost’.

Noten

1. De positieve psychologie is een stroming binnen de psychologie die zich vooral richt op uitstekende prestaties en op wat goed gaat in plaats van op tekortkomingen en wat fout gaat. Bekende onderzoekers binnen de positieve psychologie zijn de Amerikaanse hoogleraren Martin Seligmen en Barbara Fredrickson.

2. Voor een nadere toelichting op deze ‘moonshots’, zie de presentatie van Google-topman Astro Teller op youtube:

iii Zie: Richard Branson:

4. Het betreft hier de ‘Energiemonitor’. Het onderzoek is gebaseerd op een netto steekproef van 1876 respondenten uit de Nederlandse beroepsbevolking. In deze steekproef is zowel representativiteit van de beroepsbevolking als een gelijkmatige spreiding over 12 branches gewaarborgd. Een samenvatting van het onderzoek is te downloaden via de site www.energyboostmonitor.nl Op de site staat ook een demo van een testonderzoek dat je zelf kunt invullen.

5. Heike Bruch en Bern Vogel: Fully Charged, Harvard Business Review Press 2011

6. Het gaat hier om zogeheten ‘cognitieve gedragstherapieën’. Deze werden in de jaren vijftig ontwikkeld en gaan ervanuit dat niet de gebeurtenis tot bepaalde gevoelens en gedragingen leidt, maar de gedachten daarover. Dit wordt schematisch weergegeven in een zogenaamd ABC-schema, waarin A staat voor de gebeurtenis, B voor de gedachten en C voor de gevoelens en gedragingen. Door B anders in te vullen, roep je automatisch andere gevoelens en ander gedrag over je af, zo luidt de kerngedachte.