Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed overzicht. Wat ik mis is de beginanalyse. Ik weet een ding zeker na 26 jaar ervaring met verschillende vormen van al dan niet gedwongen transformatie- en verandermanagement opdrachten wereldwijd: dit soort trajecten mislukken vaak omdat er niet eerst een diagnose wordt gemaakt van wat het probleem, wie het probleem is en hoeveel tijd er nog is voor de aanpak.

Er wordt te veel van uit gegaan dat we ‘de tijd stil kunnen zetten’ en dat continue verbetering en bewustwording de enige mogelijke aanpak is. Zie BPM, BPR, Lean etc. Dat is theoretisch en praktisch onjuist.

Mvg
Tony de Bree
Twitter: @tonydebree &@dagboekbankier

Een mooi verkennend en openhartig ‘zo-kan-het-ook’ artikel. Met een positieve vibe.
Het spreekt me enorm aan om teamontwikkeling te begeleiden vanuit het hier en nu, aansluitend op het primaire business proces. Dat geeft vaak al aanleiding genoeg om eens te kijken hoe we omgaan met elkaar! Tof.

Mooi artikel wat laat zien hoe samenwerking kan leiden tot verandering. Ik herken dingen waarover Thijs Homan schrijft in organisatiedynamica, de petrischaaltjes waarin de verandering broeit en zicht ontwikkelt.

De suggestie dat continue verandering de enige mogelijke aanpak is zie ik niet direct. Wel dat kleinschalige verandering een grotere kans geeft op succes. Mijn ervaring is dat de reis belangrijker is dan het doel, samen op weg levert meer op.

@BenLinders

Een mooi artikel over een (vooralsnog) succesvolle casus.

Volgens mij is een belangrijke succesfactor van jullie benadering de gekozen hollistiche aanpak. Te vaak zie je dat veranderingsprocessen op 1 nivo of op 1 gebied gericht zijn. Jullie hebben intern (terecht eerst aangepakt!) verbonden met extern, waarbij de klantbehoefte centraal stond. Zo logisch, maar ook zo vaak genegeerd.Ook hebben jullie gedrag en proces verbonden. Zo moet het ook, want dat is immers in de praktijk ook het geval.

Een tweede succesfactor is miz, dat jullie het proces gefaciliteerd en geleid hebben, maar de medewerkers zelf de oplossingen laten vinden op de zelf gevonden en ervaren problemen. Zo worden ze master of their own destiny en dat motiveert en past bij de nieuwe werknemer.

Blijft de vraag hoe sustainable de continue verbetering zal blijken? Terecht hebben jullie geprobeerd dit te borgen via het management. Zullen ze dit ook zonder jullie interventies blijven doen? De tijd zal het leren.

Mooi stukje en geeft goed weer dat als een positieve flow + commitment bereikt wordt veranderen vele malen makkelijker wordt, dan dat je met een team aan de slag moet dat nog niet inziet dat er een probleem is en overtuigd is van hun eigen goed doen.

Als ze daarbij ook nog de skills missen van hoe praat je over een probleem, hoe spreek je elkaar aan en hoe stop je met wijzen naar elkaar, heb je als teamleider nog een flinke klus te klaren.

Dit stuk helpt wel om meer realistische stappen te bepalen om je einddoel te bereiken en niet het zoveelste terzijde geschoven managementinitatief te worden.

Mooi artikel! Nu ik het zo op me in laat werken haal ik even vlot de volgende voorwaarden uit jullie succesfactoren:

* Context centraal stellen en niet een model of systeem
* Continu betekenis ontvangen en geven in de omgeving en het werk aanpassen
* Kennis en expertise van medewerkers benutten
* Diversiteit stimuleren en respecteren
* Fixaties doorbreken of voorkomen (flexibiliteit borgen)
* Aanjagen of leiderschap in de richting van ambities en doelen
* En natuurlijk het geluk dat de omgeving van het team ook alle ruimte biedt…!

Kortom alle voorwaarden om te leren (gedragsverandering) en te ontwikkelen zijn aanwezig.

Kritisch vraag: Hoe zou het zijn als subjectieve normen, structuren en andere oorzaken (en onderliggende opvattingen) niet ter discussie staan?

Leuk om deze energie mee te krijgen en altijd bereid om mee te denken!

Hartelijke groet,

Steef de Vries

@copertunity (in oprichting)

Ook ik mis hier de echte analyse van het probleem. Het beginpunt is het doel wat men wil bereiken. Bij het leveren van een teamprestatie is de intrinsieke drive het belangrijkste fundament op basis waarvan een gedragsverandering succesvol is en wordt. Hierbij is het model van Patrick Lencioni mijn inziens van onschatbare waarde.
Als aan de belangrijkste voorwaarden is voldaan, is het de taak van het management (of een externe) om naast alle onzekerheden te dealen met de heersende ambiguïteit:
– van begrip (medewerkers hebben uiteenlopende visies op de situatie en de oplossingen)
– van intentie (ja zeggen en nee doen)
– van participatie (wisselende deelnemers in het team door verloop en reorganisatie)
Indien deze ambiguïteit op voortdurende basis wordt gemanaged én geneutraliseerd is een blijvend meebewegen van het team in de veranderende situatie mogelijk.

Groetend,
John Vlasveld MBA
Twitter: @Johntweet

Mooi werk..
Prachtig is ook het feit dat jullie zelf willen begrijpen “hoe de vork in de steel zit”.
Leren en ontwikkeling is een kenmerkende menselijke activiteit. De facilitator (jullie dus) zijn op het juiste moment binnen gekomen en hebben structuur en inzicht gebracht in een proces dat nodig was….het is nu sneller gegaan.
Het feit dat jullie gevraagd werden te ondersteunen…geeft aan dat er een behoefte was, maar dat het niet duidelijk was…wat de juiste weg was…jullie inbreng heeft dus een bijdrage geleverd in “hun vertrouwen” het aan te kunnen.
Als we de inzichten van Peter Senge “lerende organisaties ontwikkelen” volgen, kunnen we opmerken dat jullie 4 van de disciplines beïnvloed hebben en zelf niet door hadden dat het systeem , de vijfde discipline” zijn eigen “flow” heeft.
Worden mensen bewust van “wat er moet gebeuren” (mentale model) en gaan ze samen leren wat er plaats moet vinden (teamleren)en uitzoeken welke kwaliteiten en competenties daarvoor nodig zijn (personal mastery), ontstaat er een gezamenlijk beeld (shared vishon) en wordt het systeem positief en effectief beïnvloed; dat heeft namelijk plaatsgevonden.
Het luisteren naar elkaar doorbreekt persoonlijke barrières en geeft inzicht in de “ander”, wat op zijn beurt helpt tolerantie en draagkracht te ontwikkelen; het moment voor commitment.

Om zeker van te zijn dat dit aangezwengeld proces ook verder zal ontwikkelen is het een zaak…de groep te vragen of zij zelf ook aan kunnen geven waarom ze zo succesvol zijn en wat ze geleerd hebben.
Welke de positieve aspecten zijn en hoe zij ervoor kunnen zorgen dat ze ook zo blijven en welke zaken NOG aandacht behoeven, zodat er geen terugval is. Ook is het belangrijk dat elk één van hen reflecteert over zijn eigen persoonlijke bijdrage en wat hij/zij ondertussen geleerd heeft als individu.
Volgens het 4-strategisch communicatie model is er dus gewerkt aan “betekenis” van wat ze doen en gedaan moet worden, zijn de “relaties” verbeterd, hebben ze een “eigentaal” ontwikkeld en is er een basis gelegd voor een “feedbackklimaat”. (Kim Cameron)

drs Johnny Tujeehut, Andragoog

Boeiend verhaal. Een van de reactiegevers verwijst naar de theorie van Thijs Homan over betekenisgeving en organisatiedynamica. Deze theorie gaat er ook vanuit dat echte gedragsverandering ontstaat als mensen zien en ondervinden dat er voor hen persoonlijk of als groep iets positiefs te halen valt uit een organisatieverandering: what’s in it for me? Hebben jullie geanalyseerd welke verbeteringen of voordelen de deelnemers uit het traject hebben gehaald voor hun dagelijkse werk of werkbeleving? Kan dit hebben bijgedragen aan de toegenomen commitment om er als team wat van te maken?
Gerdy Schippers (MSc, afgestudeerd bij Homan)

Heel mooi allemaal. Het enige dat ik mis en volgens mij het meest essentieel is, is hoe de klant de resultaten uiteindelijk beoordeelt. De gevoelde noodzaak voor veranderingen begon toch ook daar? Dan is het opmerkelijk dat niet de moeite is genomen (althans uit het artikel blijkt dat niet) om de klant wederom te vragen naar ervaringen met de dienstverlening. Het is niet moeilijk om van iedere betrokkene, van medewerker, management tot interveniërende consultant, een verhaal met een successtory te horen. Sterker nog, het ligt erg voor de hand dat mensen na hun inspanningen zichzelf dat schouderklopje wel geven. Dát lijkt mij wat te gemakzuchtig, de kritische nabeschouwing ten spijt. Dit lijkt meer op een geraffineerde manier om integer en kwaliteitsgericht over te komen. Nogmaals: wat ervaart de klant? En: waarom is dit niet belangrijk genoeg gevonden om te bespreken in het artikel?

Hoe bestaat het dat 17 mensen in de zaal unaniem hun commitment uitspreken nadat er iemand even daarvoor zijn bewering deed dat niemand iets daadwerkelijk had gedaan.
Wie zou het daarna nog aandurven om na een driedaags programma (en de rest) zijn twijfels te uiten? En dat ook nog in een doodstille zaal?
Wat maakt het dan dat het na deze derde dag en na de collectieve verklaring er wel iets mee gedaan wordt?
Wie zou het aandurven om na verloop van tijd te zeggen dat het toch niet de resultaten oplevert die beloofd zijn, terwijl het bedrijf in zwaar weer zit?
Wat is er tijdens zo’n driedaags programma (en in de praktijk) wel niet allemaal gebeurd of beter allemaal niet gebeurd?

Hoe weten de begeleiders dat zij niet fors hebben meegewerkt aan het ontwikkelen van defensief gedrag zoals censureren, net doen alsof, niet bewust worden, elkaar sparen, klaas vaken, pleasen.

“Anderhalf jaar later zijn de leidinggevenden tevreden met de veranderingen die zij in de praktijk zien en ook medewerkers ervaren een duidelijke verbetering in de manier van samenwerken en communiceren.” (= dat nooit weer, zo’n belerend programma)

Bart Buist
adviseur, coach en supervisor

Dag Femke, Cynthia,

Het wordt door een aantal mensen en vooral John Pel al aangegeven:
Welke concrete problemen zijn nu aangepakt en duurzaam opgelost en wat merkt de (interne?) klant daar nu van?

Verder toont onderzoek aan dat een gezamelijk doel en (goede) samenwerking belangrijke factoren zijn die bijdragen aan een positief (verander)resultaat. Dat is wel iets wat ik uit jullie artikel haal. Klinkt heel simpel, maar is in de praktijk vaak lastig voor elkaar te krijgen.

Vriendelijk groet,
Leon

Hallo Femke en Cynthia,
Een mooi artikel en ik twijfel er niet aan, dat jullie ervaringen hebben nagevraagd bij alle medewerkers. Deze professionaliteit lees ik uit dit artikel. Ik voel me door jullie uitgenodigd om te reageren:
Het ‘werken’ in de halve cirkel klinkt als systemisch werk, dat blijvende veranderingen tot stand kan brengen, mits niet gestuurd door wenselijke veranderingen, maar in een staat van het ‘niet-weten’ de beweging, die hoort bij het systeem gevolgd wordt. Deze stap lijkt mij essentieel geweest te zijn.
Het ‘spannende’ moment aan het begin van de derde teamdag is mogelijk ook wezenlijk geweest. Deze stilte en het verloop zoals jullie die beschrijven, klinkt niet als een stilte, waarin mensen sociaal wenselijke en dus aangepaste antwoorden gaan geven, hierdoor zichzelf juist verstoppend, maar als een in aanzet spannende stilte, waar jullie zelf alle ruimte aan hebben gegeven, zelf niet bang van werden (hoe belangrijk) en wat mogelijk een keuze moment is geweest voor velen om werkelijk een diepere laag in te gaan.
Ik ben benieuwd hoe het in de toekomst verder zal gaan en het lijkt me dan ook zeer de moeite waard om dit na te gaan.

Een heel tastbaar verhaal over de zoektocht naar werkzame bestanddelen in een verandertraject op teamniveau, en pakkend geschreven. Uiteraard roept het net zoveel vragen op als het beantwoord, maar volgens mij was dat ook de bedoeling van jullie artikel.

Zelf denk ik dat de door jullie geschetste perspectieven niet zozeer los van elkaar werken op het succes van de gedragsverandering, maar vooral een versterkend effect op elkaar hebben gehad. Door de factoren in perspectief B werden de interventies vanuit perspectief A effectiever, omdat het team ontvankelijker was. Het leerklimaat en de urgentie was vanuit de organisatie al aardig geborgd, en daarmee is een goede voedingsbodem gecreëerd voor het proces. Door de interventies is focus en snelheid gecreëerd en een duidelijk proces ingezet met een aantal concrete afspraken. Het feit dat er dicht bij de dagelijkse praktijk van het team is gebleven, is mijns inziens een belangrijke succesfactor, omdat het tastbare verbeteringen oplevert.

Ik sluit me aan bij de suggestie om vooral ook het klantperspectief mee te nemen in de evaluatie, aangezien dit feedback oplevert die minder gekleurd is en daarmee een reëel beeld schetst. Daarmee kun je onderscheid maken in de beleving van succes en het daadwerkelijke succes.

Judith Caanen
Development Room

Prachtig voorbeeld van veranderen waar inderdaad de cruciale succesfactor de combinatie van beide perspectieven is geweest.

Jullie hebben goede interventies gepleegd, buiten kijf. Die uitgaan van de situatie en niet van een theorie.

Maar naar mijn mening is jullie aanwezigheid en interventie enkel blijvend doordat die combinatie met de natuurlijke verandering heeft plaatsgevonden.

Misschien voor veranderaars een teleurstelling.. maar zonder frisse wind, richting, houvast, geloof en ruimte vanuit het management voor de medewerkers én de bereidheid om met elkaar te investeren zal waarschijnlijk elke interventie van buitenaf tijdelijk van aard zijn.

Gut, dat is nogal wat: 17 mensen die tegenover elkaar nadrukkelijk hun motivatie uitspreken en beloven zich te zullen inspannen! Dan kan het toch bijna niet meer fout gaan? Want door deze verklaringen is er (als vanzelf) een enorme sociale controle ontstaan binnen de groep.

Jullie vragen om een mening over de twee perspectieven, waarbij het bij mij overkomt als of er een keuze gemaakt zou moeten worden uit A of B.

Uit het artikel maak ik op dat het om een TeamCoaching traject gaat (1 team van 17 mensen, dat weer bestaat uit 2 subteams). Daarmee zijn jullie aan de slag gegaan en formuleren jullie de succesfactoren in Perspectief A. Dus A zijn wat mij betreft de team-succes-factoren.

Het team maakt onderdeel uit van de organisatie en zal ook als dusdanig beter moeten gaan functioneren als team binnen die context. De succesfactoren in Perspectief B zie ik als de organisatie-context-factoren. Als je een team begeleidt speelt de context altijd een rol, dus ook een veranderende context.

Je zult er nooit achter komen of A ook gebeurt zou zijn zonder B of andersom. De genoemde factoren dragen allemaal bij, alles is onderdeel van het geheel. Elke verandering in het systeem heeft gevolgen. Een organisatie is net een bord spaghetti: trek aan een sliert dan krijg je ergens beweging!

Bedankt voor het delen van jullie succes.

Hartelijk dank voor alle reacties op ons artikel! Erg leuk om te lezen, waarbij zowel de analyse van succesfactoren als de kritische geluiden weer uitnodigen tot verder reflecteren en leren. En dat was nou juist de bedoeling! Twee opmerkingen/vragen komen meerdere keren terug.

1. Ten aanzien van de beginanalyse: deze analyse hebben we in eerste instantie gedaan met behulp van intakegesprekken met alle medewerkers en het management. En met behulp van een enquête waarin de belangrijkste klanten/afnemers om hun mening is gevraagd . Opvallend was hierbij dat het beeld van wat er veranderd en verbeterd moest worden grotendeels gedeeld werd door alle stakeholders. Dit hielp enorm bij het vaststellen van de focus en insteek van dit ontwikkeltraject. Deze focus en scope is te lezen bij de casebeschrijving. Bewust hebben we ervoor gekozen om juist de doelen/gewenste eindsituatie en het verkennen van de huidige situatie (inclusief problemen en oorzaken daarvan) voor een belangrijk gedeelte door het team zelf te laten formuleren (wel met behulp van feedback van klanten). Om zo eigenaarschap en commitment te stimuleren.
2. Over het oordeel van de klanten over de veranderingen het volgende. Ruim een half jaar na het traject hebben we opnieuw de belangrijkste klanten benaderd en gevraagd naar hun oordeel. Allen waren positief over de veranderingen die ze zagen, zowel in termen als geleverde kwaliteit als het aannemen van een meer klantvriendelijke en servicegerichte houding van teamleden. Allen hadden ook aandachtspunten en tips voor de afdeling (bijvoorbeeld nog duidelijker in verwachtingsmanagement), die weer zijn meegenomen en opgepakt door het management.

Verder..
@ Ben Linders: we sluiten ons helemaal aan bij jouw opmerking dat continue verandering niet altijd de juiste aanpak is. Het is echt afhankelijk van de situatie (mate van urgentie) en soort verandering (gaat het om systemen of gedrag, invoeren of ontwikkelen?) welke aanpak het beste past. Als we de suggestie hebben gewekt in ons artikel dat de continue veranderaanpak de enige juiste is, dan hebben we dat hopelijk bij deze rechtgezet!
@ Steef de Vries: zou je jouw vraag aan het einde nog wat meer kunnen toelichten? Wat bedoel je met ‘subjectieve normen, structuren en andere normen’?
@ Gerdy Schippers: inderdaad zal het feit dat de mensen van deze afdeling uiteindelijk in hun dagelijkse praktijk verbetering ervaren (ten aanzien van efficiëntie, betere samenwerking en (daarmee) verhoogd werkplezier), bijdragen aan het vasthouden en verder uitbouwen van de ingezette veranderingen.
@ Bart Buist: we willen graag ingaan op de vragen die je stelt, maar krijgen het gevoel dat je niet echt een antwoord hierop wenst?

Beste auteurs,
Het klinkt als een typisch pocket-veto bij de meeste groepsleden dat na de derde teamdag doorbroken (b)lijkt door zowel perspectief A als B. Of dit duurzaam is, vraag ik mij af.
Is daar al iets over bekend?

Bedankt voor het delen van jullie ervaringen en aanpak.

Beste auteurs. Dank voor het mooi artikel. Een mooie bijdrage aan dit altijd boeiend onderwerp.
Mijn ervaring is dat er al heel veel bereikt wordt met het wilsbesluit! Het moment dat het management ja zegt tegen verbeteren. En zeker het moment dat de afdeling dat ook doet.
Een goed begin is het half werk. Jullie begeleiding is nodig geweest voor het het hele werk!

Nog een laatste reactie van mijn kant.
Als de auteurs dan nu stellen dat hun aanpak en hun interventies ten finale bedoeld waren om eigenaarschap en commitment te stimuleren (zij vreesden kennelijk dat het daar aan zou gaan kunnen schorten) dan moet er toch wel een lichtje gaan branden als een medewerker op dag drie (en al het werk dat er tussendoor is verricht) opmerkt, dat niemand er feitelijk iets mee doet. Als ik het goed lees, was dat de begeleiders al opgevallen en hebben ze vooraf met het management besloten(!) een open gesprek met de medewerkers te stimuleren. Hoe hebben de begeleiders dat gedaan? Is dat open gesprek er ook gekomen? Bijvoorbeeld over de vraag wat het maakt dat er niets mee gebeurd en vooral waarom dat werd achtergehouden? En gold dat ook voor de beide managers? Dat vergt een over het algemeen een pijnlijk onderzoek dat men niet graag met elkaar aangaat. Dat vind ik overigens niet goed of fout maar voor mij zijn dat signalen van een dynamiek die de mate van daadwerkelijk betrokkenheid weergeven tijdens het hele ontwikkelingsproces. Dat wat er werkelijk speelde, werd aan het eind enigszins zichtbaar. Wat maakte het dat medewerkers (en managers?) zolang hebben “gefaked” en dat niet bespreekbaar hebben gemaakt? Is dat een gebruikelijke routine? Dat zet mij aan het denken als veranderkundige.

Ten slotte ben ik wel benieuwd naar de aandachtspunten en de tips van de klanten: nog (!) duidelijker in verwachtingsmanagement (wat dat dan ook moge zijn). Wat bedoelen klanten als ze dit zeggen? Nu komen dan ook de managers in beeld, als sturingsverantwoordelijken. Zij nemen het mee en pakken het op. Dat zegt me helemaal niets! Abstracte claims.

Wat ik zoek zijn de min of meer verborgen signalen die de auteurs afgeven (dus wat dekken zij toe) in hun verhaal over de onderliggende routines en hun (al dan niet versterkende) aandeel daarin als professionele veranderaars. Daarom is een verhaal als deze voor mij interessant.

En de auteurs vroegen om feedback. Graag gedaan.

In de groep – op zo’n dag – ik heb veel van die teambuildingsdagen mee mogen maken – zelfs een met een lezing van Iteke Weeda, is iedereen (we doen namelijk die dag of we een groep zijn). En een groep heeft altijd (ook al is het tijdelijk) een gemeenschappelijk doel.

Maar – helaas….na enkele weken of maanden is het weer of er nooit iets is gebeurd. Slechts een echo of nagalm van de leuke of helemaal niet leuk teambuildingsdag is merkbaar.

Wat wil je in een politiek – ambtelijke omgeving. Zo’n omgeving is een anti-omgeving. Een omgeving met management en politieke regenten en ook nog voortdurend omgeven door de media met meningen. De media – vooruitlopend (politiek sturend) of juist achter de trom aan marcherend (politiek beïnvloedend).

Dit is een spagaat, een eeuwig dilemma. De Paradox van Humberto’s Paradox.

…. en dan nu 2013 ook nog Twitter op de achtergrond. De kleine Machtige kleine groep Twitteraars. Zij, met de grootste politieke macht in Nederland, bevinden zich op Twitter.

Ha Femke en Cynthia,

Wat interessant om jullie ervaring met een ontwikkelingstraject te lezen, met plezier geef ik mijn reflecties daarover.

Jullie ontwikkelen 2 perspectieven om naar die ervaring te kijken en nodigen de lezer uit daar nieuwe perspectieven aan toe te voegen. Toen ik dat las dacht ik er zullen minimaal zoveel perspectieven zijn als er betrokkenen zijn geweest bij dat ontwikkelingstraject….en dat lijken mij stuk voor stuk waardevolle perspectieven. De reflecties van buitenstaanders zijn interessant en leerzaam, maar ik geef de voorkeur aan de gedachten en betekenissen van direct betrokkenen, zoals die van jullie. Daarover heb ik enkele reflecties.

1. Wat hebben jullie in de beschrijving van gebeurtenissen op de voorgrond geplaatst, wat krijgt terloopse aandacht en wat blijft al dan niet bewust onvermeld? Het is onomkoombaar daarin keuzes te maken zoals iedereen dat onvermijdelijk doet. Waarheid is een vloeibaar ‘ding’ met vele koppen.

2. Met de introductie van het tweede perspectief verandert de toon enigszins en tempert het enthousiasme. Maar of dat de waarheid dichter benadert…? Zou er een ‘plausibele’ verklaring zijn die de waarheid benadert? Welke of wiens waarheid is dat dan? Je zou ook kunnen zeggen dat het allemaal interpretaties zijn…verschillende zienswijzen. Jullie zoeken naar ‘succesfactoren’ alsof de condities herhaalbaar zijn…terwijl we geen twee keer in dezelfde rivier kunnen stappen…. In no time difiniëren jullie dan ook een ‘heel nieuw rijtje succesfactoren’….Zou niet elke zienswijze zijn eigen rijtje hebben?

3. Jullie werken hard als adviseurs…. ‘hoeveel tijd en energie het ook kost’ ….jullie doen het voor de goede zaak van jullie leidende principe… ‘om altijd volledig aan te sluiten bij de specifieke klantvraag en groep’. Je helpt de klant dus door hard te werken en allerlei verschillen op elkaar af te stemmen. Dus jullie doen precies dat wat jullie klant zegt te willen leren…. Dat vond ik opmerkelijk. Zou je dat niet kunnen omdraaien…?

De relatie bijvoorbeeld die er misschien wel is tussen jullie als hard werkende adviseurs die een onderzoek bij hun klanten en afnemers doen… en ‘dit mag geen traject worden dat na vertrek van de externe adviseurs doodbloedt’. Met andere woorden zou je adviseur ook minder kunnen werken en luie vragen kunnen stellen. Zoals: “hoe zouden jullie kunnen onderzoeken hoe jullie klanten en afnemers jullie dienstverlening ervaren…? Zodat jullie klanten hard werken en al doende leren…en jullie met de voeten op tafel hard kunnen nadenken over een volgende luie vraag.

Hartelijke groet, Peter van Hekke

@ Frank. We hebben onze opdrachtgevers eens gevraagd hoe het er nu (bijna 2 jaar later) voorstaat. Zij zeggen het volgende: Het team acteert nog steeds als een ‘verbonden’ team. Er is een onderscheid tussen voorgangers en criticasters, maar dat hoort erbij. De balans slaat gelukkig nog steeds door naar het positieve, waar de meesten elkaar prima kunnen vinden, betrokkenheid hoog is en de bereidheid om voor elkaar te werken groot is. Ook de nieuwe mensen voelen zich snel thuis hier.
In concrete zin zien we de volgende initiatieven:
– Kennis sessies, waarin ieder teamlid kennis kan delen met de anderen. Waar ben je mee bezig, waarom doe je dat, wie zijn je belanghebbenden, van wie ben je afhankelijk, wat zijn je obstakels etc.. Hiermee hopen we iedereen los te krijgen uit de dagelijkse uitvoering, frisse feedback te krijgen op hoe en waarom van elkaars werkzaamheden en verbreding van soms ‘verborgen’ kennis.
– Vanuit ons team zijn er initiatieven geweest om met andere afdelingen te sparren over onze en hun rol in bepaalde processen. Hier zijn interessante discussies geweest, waar er over een weer begrip is ontstaan en er ook concrete inhoudelijke maatregelen zijn genomen die onze processen hebben verbeterd.
– ‘Verbindingsteam’ dat actief bezig is om activiteiten te organiseren met het hele team Verder was het speerpunt ‘workshops en stages’ geselecteerd. Hier is weinig beweging in vanuit de groep die dat zou vormgeven. Blijkbaar slokt de dagelijkse praktijk weer veel tijd op, zodat dit soort zaken op de achtergrond raken, maar dat is een aanname.

@ Bart Buist. In alle eerlijkheid ontneemt de sarcastische ondertoon in je reacties ons telkens de energie om daadwerkelijk serieus op jouw betoog in te gaan. Jammer, want je snijdt wel degelijk zinvolle punten aan!

@ Peter van Hekke. De rode draad die we uit jouw reactie halen, is dat jij stelt dat er nooit één waarheid is. Zoveel betrokkenen, zoveel zienswijzen. En elke benadering werpt weer een ander, eigen licht op de werkelijkheid. Wij onderschrijven dat en denken dat je door het hanteren van deze benaderwijze als adviseur veel toegevoegde waarde kunt hebben in veranderprocessen. En je hiermee betrokkenen kunt helpen om ruimte te creëren in hun kijk op de werkelijkheid. In die zin zou je inderdaad kunnen zeggen, dat we in dit artikel ‘slechts’ twee zienswijzen hebben belicht.
Met jouw conclusie bij punt 3 zijn wij het niet eens. Aansluiten bij de klantvraag en klantgroep betekent voor ons niet letterlijk doen wat de klant vraagt/zegt te willen leren. Dan bied je als onafhankelijk adviseur te weinig meerwaarde. Het betekent wel dat elke situatie uniek is en je in elke situatie weer opnieuw je uiterste best doet om de opdrachtgever te helpen in zijn specifieke vraagstuk. Helpen betekent in dit verband dus ook: kritische vragen stellen, jouw observaties delen over hoe jouw opdrachtgever praat over het vraagstuk, welke relatie dat mogelijk kan hebben met diens vraagstuk en met welke insteek of leerbenadering jouw inziens de klant het best geholpen is. Met het harde werken, waar het gaat om het verzamelen van klantenfeedback ten slotte, snijdt je een terecht punt aan. Hier vinden wij achteraf dat we misschien nog beter de opdrachtgever hadden kunnen activeren in het zelf inzicht krijgen in wat hun klanten wensen en willen. Bijvoorbeeld door daar gewoon eens mee in gesprek te gaan! Eventueel in aanwezigheid van ons om die leerervaring nog verder te verdiepen.

[…] mislukt, heeft maar deels met een gebrekkige uitvoering te maken. Nóg belangrijker is dat er bij gedragsverandering een foute start wordt gemaakt: er wordt te weinig aandacht aan positieve emoties besteed. De knop […]

Beter laat dan nooit, maar goed… Goeie vraag!

Met ‘subjectieve normen, structuren en andere oorzaken die ter discussie staan’ refereer ik aan het feit dat de gemeenschappelijke verstandhouding over wanneer men succesvol was – en wat daar precies aan bijdroeg (in taal, symbolen en beelden) -, kennelijk toch breed ter discussie stond en daardoor in elk geval door de belangrijkste personen (zoals jullie ook vermoeden) verandernoodzaak werd gepercipieerd…

Ik sluit niet uit dat onder de 17 dan ook belangrijke ‘informele leiders’ waren, die de majority hebben meegenomen om gedrag fundamenteel te veranderen… (en dat is ook een belangrijke succesfactor).

Hartelijke groet,

Steef

[…] elke verandering de nek om te draaien. Zeker als de volgende zes manieren de boventoon voeren om gedragsverandering te […]

[…] Gedragsverandering en betere samenwerking Hoe een teamontwikkeltraject leidt tot vragen, inzichten en verwondering… Femke de Jonge, Cynthia van der Zwan […]

[…] veranderingen hebben altijd te maken met gedragsverandering. De volgende vragen zijn dan: Welk gedrag past bij dit bedrijfsdoel? Wat moeten de mensen dan doen? […]

Toon alle 29 reacties
x
x