Ben Tiggelaar is columnist bij NRC Handelsblad en auteur van diverse bestsellers. Hij heeft grote bekendheid verworven met zijn ‘MBA in één dag: 8 meter managementboeken in 8 uur’.

Wat ziet Ben als de meest belovende en waardevolle inzichten en trends op het terrein van beter managen en organiseren?

Veranderen is leren

Beter managen en organiseren betekent altijd ‘veranderen’. Nu is er heel veel kennis beschikbaar over verandermanagement. Maar waar het altijd mee moet beginnen is een focus op het gewenste resultaat. Te vaak en te snel kiezen we voor een bepaalde interventie, de balanced scorecard, cultuurverandering, communicatie verbetering, kennismanagement. Met focus bedoel ik het uiteindelijke doel in termen van bedrijfsresultaten, zoals kosten-reductie, meer orders, grotere klantgerichtheid, snellere doorloop,  betere kwaliteit, toenemende leverbetrouwbaarheid.

Lees ook:

Why the lean start-up changes everything

Belangrijke veranderingen hebben altijd te maken met gedragsverandering. De volgende vragen zijn dan: Welk gedrag past bij dit bedrijfsdoel? Wat moeten de mensen dan doen? Zijn daar voorbeelden van in ons bedrijf? Kennen we ‘best practices’ elders?

Als we het gewenste gedrag kunnen benoemen is de volgende stap ‘experimenteren’. Ik gebruik dat woord bewust om termen als ‘invoeren’ of ‘implementeren’ te vermijden. Veranderen is leren! Ik heb het over een traject van al doende leren en met vallen en opstaan het gewenste bedrijfsdoel realiseren.

Interventies

Pas als gewenst gedrag helder is geformuleerd komen allerlei interventies in beeld: voorlichten, overtuigen, een goed verhaal, begeleiden, uitleggen, belonen, monitoren, sturen. Dat zijn de interventies in de interactie van mens tot mens. Soms moet je ook zaken aanpassen in de werksituatie zoals betere technische hulpmiddelen, administratieve vereenvoudigingen, slimmere logistiek. Zoek de aanpassingen met de grootste hefboomwerking. Vermijd complexe ingrepen en programma’s die mensen niet snappen.

Managementstijl

Heel belangrijk is de houding van de bazen; te beginnen bij de top. Is er aandacht en betrokkenheid? Kleinigheden zijn doorslaggevend! Vertonen ze zich op de werkvloer. Tonen ze interesse. Willen ze weten hoe het gaat. Zijn ze bezig met de ontwikkeling van hun mensen. Monitoren ze de voorgang van de gewenste verandering. Zijn ze duidelijk over het gedrag dat ze verlangen.

Soms gebruiken bazen daarbij een simpel ‘to do’ lijstje om de afgesproken acties te monitoren. Prima, geen vrijblijvend gedoe!

Ik pleit regelmatig voor het gebruiken van een ‘onderwijzerslijstje’. Een leraar aan een basisschool liet mij ooit een lijstje zien met de namen van zijn leerlingen. Bij iedere naam stonden 1 of 2 punten. Punten die belangrijk waren voor de ontwikkeling van dat specifieke kind. Aandachtspunten waar de onderwijzer zich die week duidelijk op wilde richten. Ik denk wel eens: het zou toch mooi zijn als managers ook zo betrokken waren bij de ontwikkeling van de individuele teamleden? Als ze ook gewoon die ene minuut per persoon, net als die onderwijzer, op de maandagochtend zouden investeren in het maken van zo’n lijstje.

De grootste belemmering

En hier hebben we meteen te maken met de grootste belemmering bij belangrijke veranderingen. De managementstijl of stijl van leidingeven blijkt vaak de grootste ‘bottleneck’.

Je moet eerst ‘baas over jezelf zijn’ om baas over anderen te zijn. Weet je als baas wat je eigen stijl is? Weet je hoe je medewerkers jouw dagelijkse handelingen ervaren. Wil je dat eigenlijk wel weten of zoek je alleen maar bevestiging. Als ‘baas over jezelf zijn’ lukt, dan verandert daarmee al je aanpak en kan je ook je stijl als manager verder ontwikkelen.

Het helpt als anderen, bijvoorbeeld je collega’s, daaraan mee doen. Het wordt moeilijk wanneer je collega’s reageren met: “Schei toch uit met die flauwekul. Als je mensen niet presteren dan moet je ze gewoon op hun donder geven”.

Gedragsverandering en sociale druk

Ik heb bij groeibedrijven onderzocht hoe het gedrag van ondernemers in de loop van de jaren verandert. Als hun bedrijf groter wordt moeten ze -logisch- meer delegeren. Het is maar zelden dat dat soepel gaat. Maar ‘al doende leren en experimenteren’ werkt meestal wel. Dan nog duurt het al gauw een jaar of twee. Het werkt het beste als ze in hun omgeving mensen dulden of juist mobiliseren om hen bij te sturen. Een senior-collega die gewoon hardop zegt: “Daar ging je weer”. De vertrouwde ‘rechterhand’: “Je moest het zo nodig weer overnemen”. De personeelschef: ”Een beetje meer geduld kan geen kwaad”.

We hebben het nu over iets ogenschijnlijk eenvoudigs als goed delegeren. Dat blijkt vaak al lastig. Het ontwikkelen van de stijl, waar het zonet over ging, is nog veel lastiger. Verandering in de stijl van leidinggeven blijkt in veranderkundig onderzoek een van de doelen met de laagste kans van slagen.

Meer zelforganisatie

De trend naar meer zelforganisatie binnen organisaties zie ik als een opvallende en ook belangrijke ontwikkeling. Vooral in de zorg door het voorbeeld van Jos de Blok met Buurtzorg Nederland, maar ook door de noodzaak van bezuinigingen, begint dit aan te slaan. Zowel mens als organisatie zijn met deze ontwikkeling gebaat. Er wordt slimmer gewerkt; het doet een beroep op de eigen verantwoordelijkheid en het mobiliseert meer betrokkenheid. Ook in dit verband is de rol van het management heel belangrijk.

Vanzelf gaat het namelijk niet. Het vraagt van de mensen vaak heel ander gedrag dan ze gewend waren. We hebben al eerder in dit gesprek geconstateerd dat zelfs één kleine gedragsverandering vaak moeizaam verloopt. Als het gaat om de introductie van zelfsturing, praten we over een breed scala aan complexe gedragsveranderingen.

Daarbij spelen de condities die de organisatie biedt voor meer zelforganisatie een belangrijke rol. Het organisatieontwerp dient de benodigde ruimte voor zelforganisatie te verschaffen. Sterker nog: door bijvoorbeeld mensen voortaan in nieuwe teams te laten samenwerken in nieuwe klantgerichte processen, stimuleer je allerhande nieuw dagelijks  gedrag. ‘Nieuw organiseren’ is vaak een randvoorwaarde voor nieuw gedrag..

 

de-beste-columns_1__mediumBen’s nieuwe boek heet ‘De Beste Columns‘. Een bundeling van -door lezers geselecteerde- columns die hij over een periode van bijna tien jaar schreef voor Intermediair. Over dromen, durven en doen. Op het werk en thuis.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi stuk over een mooi boek. Ik schreef daar op 9 oktober over:

Van harte aanbevolen!

De Beste Columns van Big Ben#2 – Ben Tiggelaar

Het boek van Ben Tiggelaar met 77 van zijn columns deelt rake klappen uit. En om deze terminologie te blijven: ik heb het boek in twee klappen uitgelezen – achtereenvolgens op het werk en daarna thuis. Columns over dromen en durven. Of is dat hetzelfde?

Hoe dan ook: ik heb genoten. De columns van Ben Tiggelaar zijn toegankelijk, leerzaam, inspirerend, en bevatten humor en wijsheid. Bovendien zijn de columns actueel. Het klopt gewoon.

Vanuit mijn passie voor en interesse in (Nieuw) leiderschap heb ik als eerste de hoofdstukken gelezen waarvan de titel deed vermoeden dat de column te maken had met leiderschap.

Om met de deur in huis te vallen, de meest indrukwekkende column vond ik die met de titel ‘Mensonterend’. Tiggelaar legt in deze column de vinger op de zere plek. Alleen al de uitspraak van een projectmanager: ”Het was niet ons doel, maar het was wel mooi meegenomen dat we het aantal fte’s konden reduceren.” Voor alle duidelijkheid: fte’s zijn mensen. Het is maar dat u het weet. Het huidige tijdsbestek kan wel haast ‘mensonterend’ worden genoemd. Je praat niet over mensen van vlees en bloed, maar over consumenten, over aandeelhouders en over fte’s. Verder over kaalplukken, schofferen en opofferen van MENSEN.

De mooiste quote van het boek vond ik ”Als je het niet leuk vind om je te verdiepen in mensen, moet je geen manager worden”. Zo, zou ik zeggen, wie de schoen past trekt hem aan. Maar bovenal stel ik mij de vraag: “Zou zo’n quote ook binnenkomen bij mensen die het betreft?”

Het is de moeite waard om enkele bijzondere plaatsen in het boek te benoemen. Zo las ik onder andere:

15. F*ck de passie?: Food for thougt
36. Authentiek: Interessante stellingname
44. Iedereen leider: Onthutsende cijfers over het contact tussen managers en medewerk(st)ers
47. Zeven zonden: Uitspraak van Ghandi uit 1925. Nog steeds actueel. Ook over rentmeesterschap en korte termijn belang.”De rekening komt later”
48. Disney: Over waarden (Veiligheid, Hoffelijkheid, Show en Efficiëntie) en heldere richtlijnen
52. Echte managers: Over het verschil tussen Succesvolle en Effectieve managers
54. Cultuur: Over samenwerking, 2 culturen binnen 1 organisatie en klantgerichtheid
72. Aanspreken: In deze column gaat Tiggelaar in op de aanpak van Marshall Goldsmith en Vertrouwen.
73. Covey: Moest zelf even kauwen op het feit dat Covey niet alleen fans had…

Als het boek alleen de bovengenoemde 10 columns zou bevatten, dan zou het zijn geld al meer dan waard zijn. De andere 67 columns zijn dan een kadootje…

Humor. Gelukkig, er wordt ook gelachen. De column met de meeste humor vond ik:
18. PowerPoint-geklungel. Voor mensen met plankenkoorts en (potentiële) inleiders.

Interessant en leerzaam zijn:
3. Klop klop: Over het managen van verwachtingen, zenden en ontvangen)
4. Droombaan: Over talent- en energiemanagement
5. Stil uurtje: Ik moest direct denken aan Het Nieuwe Werken
8. Nieuw! Mooie quote: “Zolang het maar niet al te nieuw klinkt, is mijn ervaring. Want als die nieuwe kennis niet een beetje lijkt op wat je al wist, gelooft geen een Nederlandse manager wat je zegt”
11. Functioneren: Over gesprekken en focus op sterke punten
19. Jim: Over erkenning, waardering en motivatie
20. Rust en afstand: Over loslaten
23. Kunstmatig: Over het verlangen naar Puurheid, authenticiteit en echtheid, maar ook over kunstmatige beademing….
38. Basics: Over groeien, innoveren, ontwikkelen en doorbouwen.

Handig, praktisch en goed voor je gemoedsrust is het ‘Stop-lijstje’ van Tiggelaar. Zelf heeft hij op zijn stoplijstje staan: “het lezen van negatieve recensies door anonieme analfabeten”

Verder komt nog aan de orde: Annemarie van Gaal, Ont-leren, Flow, Ethiek, Voeding, roeping, Jos de Blok en meer …

Ik kan niet anders dan u al deze 77 columns van harte aan te bevelen. Om te leren, te beschouwen, te prikkelen en te lachen.

Koos Groenewoud,7 oktober2013 met dank aan Wim Kooyman voor de redactie.

Koos Groenewoud is oprichter van AAA (Triple A) van management naar nieuw Leiderschap, Moderator van de gelijknamige 875+LinkedIn groep, Ambassadeur van de Stichting Greenleaf Center for Servant Leadership EUROPE, van Marshall Goldsmith en Go Beyond MBA.

Dag Willem,

Ik krijg sterk de indruk dat het ontwikkelen van nieuwe inzichten over organisatieverandering en verandermanagement zich op een dood spoor bevindt.

Ik citeer: “Belangrijke veranderingen hebben altijd te maken met gedragsverandering. De volgende vragen zijn dan: Welk gedrag past bij dit bedrijfsdoel? Wat moeten de mensen dan doen? Zijn daar voorbeelden van in ons bedrijf? Kennen we ‘best practices’ elders?”

Vervang het woordje gedrag door technologie of proces en de stelling en vragen zijn even relevant. Wanda Orlikowski heeft al in 1992 schitterend werk geproduceerd dat het subtiele samenspel tussen mens, technologie en organisatie ontleedt. Wie haar werk nog niet kent en dit leest zal de zienswijze op organisatieverandering en verandermanagement fundamenteel veranderen.

http://www.dourish.com/classes/readings/Orlikowski-DualityOfTechnology-OrgSci.pdf

Vriendelijke groet,
Leon

x
x